除了跨界，适度营销或许黄太吉的今天结果会不一样

　　过去的两年是O2O最为狂热的两年，没有人会否认人们的生活正在被互联网渗透和改变。直至2015年下半年资本寒冬的到来，那些充满巨额融资、巨头拼杀、过度营销的O2O才逐渐卸下互联网思维的炫目光环。

2012年迅速爆红的煎饼果子品牌黄太吉就是其中一个。

跨界打劫餐饮，你当真以为那么容易

黄太吉创始人赫畅出身不凡，含着互联网、广告圈的“金钥匙”出身的他，骨子里就透着营销的基因。从单品牌到产品矩阵再到多品牌矩阵，短短一年多的时间，黄太吉众多子品牌布满了商圈的每个角落，一时间成为餐饮行业的神话，连锁门店开出40多家。

潮水退去方知谁在裸泳，随着餐饮形式的突变，投资热逐渐降温，黄太吉走在关店的路上。任何事物的发展都不能离开其本质和规律，餐饮也不例外。用户满足了尝鲜的心理后，开始尊重自己的胃。营销概念铺天盖地，用户的预期过高，而产品的口味和服务却跟不上，消费者也就不再会买账。

“我确实败了。”赫畅曾公开承认之前的黄太吉已经成为过往。打着产品主义的旗号，过多的塑造概念和炒作让黄太吉被盖上了过度营销的大檐帽。其实，黄太吉的互联网思维没有错，错只错在没有将其深入到企业内部，没有在产品、服务以及规模化的扩张上进行精细化管理，相较传统餐饮而言，这是黄太吉的短板。

如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合，或许黄太吉就不会这么快倒下。在专注创新零售，曾在微软中国任高级工程师，上海九逸科技业绩通联合创始人之一任宁先生看来，营销就是要“营”与“销”相互结合，在“销”售层面，赫畅在线上线下立体化的竞争上占据*优势，为门店导入了大量的用户，而在经“营”层面，赫畅似乎在对产品的打造和服务的体验上却没有做到*，不能持续地吸引顾客，用户的忠诚度较低。

“营”与“销”高效结合不止是黄太吉，还有那些传统的零售企业

在这种以互联网为代表的新兴经济模式增长迅猛的形势下，传统零售行业也是受影响最深的行业之一。由于来自电商的冲击，沃尔玛15日宣布关闭全球269家门店。电商发展至今，与传统零售的较量已经屡见报章，但这一次的冲击来的比以往都强烈。

在2015双十一期间， 苏宁和京东大打价格战，价格一低再低，而光是淘宝这边就创下了几百亿销售额的业绩。这是线上与线上之争，更是传统零售与电商抢占市场份额之争。传统零售面临着居高不下的水电、房租成本，消费者的大量转移，生存空间日益受到挤压。

但是，正如2015年财经类畅销书《零售4.0时代》一书中提到，互联网也带来了无限的可能，让传统零售重新回到同一起跑线上，赋予了他们很多想象的空间。其作者王晓锋先生在书中提到，线上线下会逐步趋于融合。但是在这个融合的过程中，传统零售面临的威胁不是电商的直接冲突，而是传统零售对自我把控的缺失，没有将企业内部经营与外部销售高效结合，面对高成本低效益的的生存状态无从下手。传统零售要借助业绩通这样的互联网工具，对内帮助连锁门店实现精细化管理，激发企业内生力量；对外构建线上线下全渠道营销来增加外生力量，用内外两种力量赋能于店，全面提升零售门店综合竞争力，从而以更低的成本、更快的速度和更加精准的服务来兑现创新零售的*价值，真正做到开源节流。

以人为本，将未来的顾客装在手机里

谁的渠道、代理商厉害，谁就赢得了市场，这是90年代中期的零售形势，随后，以店铺为中心，零售商以视觉零售为王，而移动互联的出现，零售行业的重心已经转移到以人为中心。

以人为中心就是以顾客为中心，以及与消费者直接接触的店员为中心。这是曾任联想零售执委会委员，同时也是上海六韬三略创始人王晓锋先生在品观大会上提到的三大革命之一——商圈革命，即整个零售行业正在从物理圈走到互联网商圈再到个人社交商圈。手机已经作为人身体器官的延伸，是移动互联时代社交的载体，也是消费者消费习惯转移的阵地。因此，零售企业要找到消费者，不仅要进入地面商圈，更要进入互联网商圈和消费者的个人社交商圈。
借助业绩通这样的互联网升级工具，让店铺移动起来，用移动互联网改造线下实体店营销模式，是深入商圈革命的重要途径之一。企业可以在移动端建立微商城，打破实体门店时间、空间限制，将离店后的顾客装在手机里，实时连接店员与顾客，延伸离店后的服务体验场景，提高复购率和品牌忠诚度。移动的店铺打破了传统零售的销售边界，通过店内店外线上线下全渠道营销，增加企业的外生力量，以*的成本来提升门店的销售业绩。

苏宁早在自身传统零售经营业绩*的2009年就开始了转型，尽管整个零售业宏观形势增长放缓， 苏宁的全渠道销售额增长仍超过20%，线上销售额增长80%。互联网给传统零售带来了无限的可能，如何让店员掌握新的工具和所有的顾客进行深度的连接和互动，也开始变为当下中国零售商思考的最重要的话题。

打破传统的治理结构，去用众生的智慧去解决众生的问题

“传统企业之所以会有这样的局面，最重要是因为企业中心化的管理模式太久了，基本上都是老大说了算。一个人的智慧毕竟是有限的，互联网时代要求用众生的智慧去解决众生的问题，这是*的变革，对传统实体是极大的挑战。过去，高管学习能力快，学得比别人多，现在由于信息的高度透明和知识结构更新迅速，过去的治理结构会成为企业发展的瓶颈。所以零售企业要打破之前的治理结构，把管理价值终端化，终端化以后再决定品牌、商品、渠道怎么做，资源怎么配，以至于组织架构怎么设计，这就是从前端到后端进行拉动，真正解决门店终端客流量、客单价的问题。”

这是原 罗莱家纺股份有限公司董事兼高级副总裁钱卫在零售之间讲堂上的分享，对此感触颇深。传统企业层级化的管理模式形成了信息屏障，总部到门店的部署、培训、陈列指导等的信息传递效率太低，而门店员工的销售情况、业绩指标等也与总部的管理决策形成了信息断层，使得总部无法精准地制定出多样化的营销活动，进行一对一的顾客关系管理等。

缩小门店与总部的距离，全面激活企业的内生力量

在传统零售日子都不太好过时， 海澜之家却在疯狂的开店。曾经有人研究 海澜之家的模式，研究了半天，最终恍然大悟，原来啊，海澜之家表面上卖的是衣服，其实不是衣服，它在门店输出的，其实是一家服装店的管理，最后收取的是开店的管理费。在零售业，也习惯把这种模式叫二房东模式，国美 苏宁过去也是这种模式。

之所以这么说，是因为海澜之家的下游加盟商只需交纳加盟费，而门店的管理统统由总部包揽，每开一个新店，就由总部派人进行管理。这样的模式从巧妙地打破了传统的治理结构，总部与门店实现了零距离交流，来自总部的店长就是门店的老板，从而*化地发挥零售终端的能量，使得成本最小化效益*化。

要缩小门店与总部的距离，就要打通传统零售企业门店与总部之间所涉及的营销、商品、服务、组织协调等环节，对此可以借助业绩通这样的互联网工具。原微软高级工程师任宁认为九逸科技业绩通的逻辑就是针对企业内部经营的痛点，打通总部到门店、门店到总部的双向信息流，实现从总部到门店，管理者到督导、店长、导购之间的实时互动、扁平沟通，让整个经营系统可视化，*化地提高人效、坪效，提高门店管理效率，降低运营成本。

目前的零售行业确实遇到了巨大的挑战，所有的实体零售企业都要互联网化，黄太吉的互联网思维并没有错，错只错在没有将其渗透到企业内部的产品、服务等。实体企业的互联网化不仅要开展全渠道销售为消费者提供更好的服务，更要立足于线下，嫁接互联网的应用，也就是借助业绩通这样的新型互联网工具在线下的空间里实现互联网的运营，让经营系统可视化，实现从总部到门店的精细化管理，全面提升业务流程、客户关系管理、店面效率等。