【直击2016IT领袖峰会】马化腾李彦宏贾跃亭杨元庆大佬同台对话：如何与BAT竞争？

　　在3月27日的2016年中国（深圳）IT领袖峰会的“高端对话：IT创新与共享经济”环节，数字中国联合会主席吴鹰抛出了几个脑洞大开又很尖锐的问题：假设阿里和腾讯对调了，马化腾能做什么事？什么可以比马云做的还好？假设杨元庆和贾跃亭合作，来挑战李彦宏和马化腾，企业如何发展？且看李彦宏、马化腾、杨元庆、贾跃亭这些大佬是如何接招的？围绕共享经济、BAT竞合、中小企业应对BAT竞争等话题，几位大佬都讲了什么？

　　主持人：吴鹰 数字中国联合会主席

　　对话嘉宾：

　　李彦宏：百度公司创始人、董事长兼首席执行官

　　马化腾：腾讯公司董事会主席兼首席执行官

　　杨元庆：联想公司董事长兼首席执行官

　　贾跃亭：乐视创始人、董事长、乐视控股首席执行官

以下内容根据论坛速记整理：

李彦宏：没有竞争就没有创新天天觉得自己公司会死说不定会越做越大

吴鹰：现在有一个事实，大型公司的资源越来越多，很多大数据掌握在大公司手里。大数据已经在你们公司以每天、每小时、每分每秒不断增长。这些数据在你们公司手里会不会阻碍。

李彦宏：我们确实每天会增长很多数据，数据量很大。但是我们并不觉得数据本身有很大的价值。要想使数据产生好的价值，真正对社会有益，还要跟四个方面结合：所谓互联网+很有道理，跟医疗结合、跟金融结合、跟教育结合会产生什么价值。百度不仅共享数据，也共享技术。

　　在提供这些技术的同时，同时因为这些使用积累了更多数据，数据越多就越有机会改进自己的技术。所以是一个不断加强的过程。只有我们把这个东西拿出来给别人用，我们自己才能很好地提升。共享经济定义跟共产主义社会的定义几乎是差不多的，大家没有特别强调谁拥有什么，更多的是谁需要什么。我们非常相信这样的东西，但是理想很美好，还得要靠实战。像百度这样的公司，还得靠技术的进步来推动产业的发展。技术会不断带来新的东西。一方面给人带来一定的威胁，另一方面也会不断给人带来收益，最后就用共享经济模式让人们最直接地从技术的进步当中获益。

　　我觉得科技创新，背后一直有两个非常大的推动力，一是竞争，二是商业。像刚才说的图灵有那么多的创新，其实人类是惧怕死亡，惧怕死亡就会激发创造性，产生很多新的科技，还有就是商业，很多都是需要商业力量推动的，我们做企业的，就是应该想着怎么样用商业的力量来推动科技的进步。而这个竞争又是非常关键的，如果没有竞争，谁都不会有那么大的劲去天天干，商业的竞争某种意义上也是死亡的威胁，只不过这个死亡是企业的死，你如果天天说我这个公司不会死，你这个公司可能不会死，你天天说这个公司会死，你的公司反而会越做越大。

我和Pony（马化腾）要很好地合作，但是不能合并。虽然腾讯和百度企业文化比较类似，但是这么大体量公司合并的话，风险非常非常大。我们首先得商量好我干什么，你干什么，把各自优势发挥出来。第二，我们不能被拉到他们擅长的领域去打仗。刚才Pony讲我们擅长软的东西、服务的东西，他们比较擅长硬的或者软硬件一体化的东西。如果哪一天我一冲动说我们也要做一个硬件的东西，就比较危险了。玩他们擅长的东西，那就不行。要打胜仗最关键是脑子清楚，自己该干什么、不该干什么，别人擅长干什么，不擅长干什么。

杨元庆：传统并不可怕联想未来是用户导向公司

吴鹰：杨元庆，联想很不幸地被认为是传统企业。你认为IT企业怎么来服务共享经济？有没有一个战略？

杨元庆：其实我觉得传统并不可怕，什么事物都是在螺旋式上升。

　　经济跟分享从来都是分不开的。只不过随着IT技术发展，电脑的诞生、互联网的诞生，信息越来越发达。每一个个体、每一个企业、每一个家庭不但可以分享技术，也可以获取技术，经济就上升一个台阶。今天我们的分享技术跟IT技术发展密不可分。如果没有IT技术发展，就没有今天的LBN。IT技术的分享远远没有发展完，才刚刚起步。

联想未来会建成一个大的分享平台。实际上有些东西不是小企业能够做的。对于中国的研发团队，不管联想内部还是外部的，只要把产品做好。在开发过程中可以用我们实验室来做一个分享，然后可以通过我们的能力分享给更多用户，这应该是分享经济未来的广阔发展前景。

　　我觉得一个企业，不是什么事情都能做，如果一个企业试图软硬通吃，上下游通吃的话，这个企业到最后，我觉得应该是非常危险的，所以把自己的边界看清楚，就是你的核心竞争力是什么，你是做什么的，也就是我刚才讲的，我从来没讲过跟百度去做搜索引擎去，跟腾讯去做社交去，跟乐视去做内容去，像这些方面。所以这一点的话，我觉得也是同样重要。

　　我在垂直领域上的确非常成功，但实际上说到底，它不是一个应用或者内容的，所以只是在最近它才是第一次，在用户的数量上发展到一定瓶颈的时候，它开始更多的在社会上所叠加的利用一些收入，这些收入，它不是说是一个附加的价值，附加的数字。所以在这些方面，我觉得企业之间的融合也好，配合也好，就显得愈加重要。你肯定需要做服务做软件的公司，给你的用户提供最好的类比。

　　所以在这些方面，如果乐视把你们最强的和我最强的合起来，我相信我们会更加有竞争力，而且这个竞争力不只是在中国，我们在国际化海外也更有竞争力。如果在中国是竞争的话，那我可能更多的要考虑和百度、和腾讯去合作了。

贾跃亭：乐视生态模式没有挑战任何人若乐视和联想合作真的可以和BAT竞争了

吴鹰：乐视虽然现在市值也蛮高，1000多亿。但是这是咱们指数相对比较高的时候，下个礼拜开盘，希望你们能够涨。在共享经济情况下，您凭借什么能够挑战BAT？

贾跃亭：乐视的生态并没有挑战任何企业，恰恰相反我们是最好的生态合作伙伴。生态经济的特点就是能够不同的物种产生跨界，不断产生价值，同时不同物种有机协同、共生、共赢、共享。

作为一个新的创业型的公司，到底如何才能创造全新的价值？

首先，我们认为更重要的是否能够创造一个全新或更高的纬度，而不是跟联想、BAT在同一路径下竞争。很多企业把美国模式拿到中国，利用中国的人口红利发展壮大。但是接下来发展是真正的着眼于全球，而不是仅仅中国。

第二，共享。这是近两年最热的词汇之一。我们认为目前的共享还是狭义的共享，更多的是信息和资源共享。生态经济下应该是全面共享，包括能力、资本的共享，最后实现价值的共享。如何能够真正实现价值共享，才是怎么样创造一个全新模式的核心起点。

所以乐视并没有把互联网当成一个产业来做，而是希望把互联网当做一个经济基础来做。用互联网基础性平台变革各个传统产业。再进一步把原来看似不相关的产业融为一体，产生跨界创新，真正创造新价值，变成一个完整的全球化共享经济。这是乐视的一些理念。我们能够在BAT之外创造一些全新的模式，来给全社会、全行业产生价值。

　　乐视有七个子生态，七个产业看似都有竞争对手，但是恰恰相反，共享当中重要的一点是价值共享。我们希望把乐视创造的全新的生态价值和我们所有竞争对手能够实现共享，变成真正的竞合。我们相信可以给传统产业带来一些质的改变，真正让这些企业从传统硬件公司升为互联网生态系统公司，这样给企业创造最大价值，最终也给用户创造最大价值。而且，乐视与BAT不是竞争关系，是处于不同纬度之间来进行生态共享。

　　其实从联想，IT和互联网是伴随相生。乐视除了硬件之外，也有软件系统，同时还有互联网、内容，是四位一体。的确在互联网、在内容，和百度、腾讯都有一定的竞争领域。比如视频，乐视以一敌三，压力山大。视频大战，就剩下BAT加上侥幸苟活的乐视。无数个创新的互联网公司从诞生开始，就只有三种命运。第一，要么被BAT迅速复制你的模式，打死。第二，并购。第三，参股，也算皈依了。

在这种情况下到底未来走向哪里？破界。绝对不是目前传统互联网模式。传统互联网已经到巅峰了，BAT都已经到了巅峰。下一步干什么？互联网企业的未来怎么办？下一个时代，互联网生态时代，从一个垂直产业变成横向，互联网+，互联网生态真正产生化学反应。互联网通过和终端结合，再和内容、服务的结合，有可能会创造全新的经济形态和全新的用户价值出来。乐视最强的硬件能力，再加上我们有一定的软件能力，横跨七个产业。以电视为代表的智能家居、以手机为代表的可穿戴、以汽车为代表的互联网，其实都是场景不同而已。通过我们UI系统可以很好地把三个智能终端彻底打通，服务同一个用户。真正把产业链当中最核心的要素掌握在自己手里，代表未来核心要素的，然后打破组织的平衡。他只是关注在自己一个领域内，创新仅仅是改良性。当变革大潮来临的时候，恰恰原来所有竞争优势都已经不重要了，恰恰反而成为一个很大的劣势。在这种情况下，是不可能产生颠覆性创新。

　　颠覆性创新恰恰都在于领域与领域之间或者企业与企业之间。如果乐视会在真正的入口上和BAT有一定的抗衡的可能。第一个入口是应用平台，第二个是平台入口，BAT都是非常强的平台入口。第三个是操作系统入口。IT时代的微软。移动互联网时代的IOS、安卓。第四个是终端。微信已经占据了大家大量时间，24小时内，微信陪伴你4、5个小时。智能终端大家走在一起，再进行竞争，有可能有不一样的结果。

　　乐视体育刚刚完成B轮融资，乐视体育从乐视拆出去将近两年时间，是一个非常新的公司，但是它的增速非常快，其实乐视影院、乐视电视、乐视汽车都走过一些反传统经济理论的路线。因为公司的精力有限、资源有限，所以需要着重在某一个点上。但现在乐视有非常快的速度来变革，这其实就是背后很多的跨境化的融合，我们叫生态链，原来是一个小企业的发展，但会受到很到资源不足的压力，虽然在传统资源上不足，但在未来我们的生产力是非常强的，乐视体育是基于乐视生态系统才能够迅猛发展，乐视体育是一个互联网全球产业公司，有几个关键词：互联网化、产业化、全球化。

马化腾：未来企业会越做越小越专业企业市场发展慢更看好消费级市场

　　每个企业的定位、发展方向、领军人物、团队、内部组织结构会造成很多的不同形态的多样性的产生。一个企业的成长跟创始人、整个团队的文化和基因是息息相关的，所以很难说一个企业突然被另一个企业抓走了。应该说是让更多的企业，包括企业内部的很多管理团队发挥他的特点和特色，他们之间互相协作，而不是全部在一个企业，在一个很垄断的行业里面去发展。所以我更倾向于一个生态的方式，也就是这个生态里面是很多元化的，很多企业，企业其实应该是越做越小，越做越专业，你只做最底层，其他社会分工越来越细，大家一起撑起生态的发展。

　　所以我更想表达，未来其实是往生态的方向发展。所以每个企业都会掌握最能够立足长远的点，而不完全是帝国化把它垄断起来。

吴鹰：我知道阿里出了个钉钉，已经有了一百万的企业用户，发展的很快，不知道腾讯在企业级市场有什么想法？

马化腾：我们在PC年代有RTX，是企业内部的通讯工具，现在把它升级为企业微信，原来微信也有企业号，但是企业的市场在国际上看是很大的市场，但在消费者端很少去谈论公司用什么牌子，不会形成消费级的浪潮，其实在国内发展慢。我们在十几年前对企业市场寄予厚望，当年还成为三大战略目标之一。

　　企业IT服务现在往云化的方向走，现在目前的重点有几种打法，一是从消费级往企业级，二是，从社交通讯的角度来看，特点是网络效应规模非常明显，通讯和社交的规模非常明显，看似100个集群和一个大网是一个价格，其实完全不同，我们更重视消费级的一体化。从这个角度来说是不同维度的探究。我自己内部比较清醒，企业市场在做，但量级完全不是一回事，我更关注消费级和企业级的应用。