事情的本质是，华为的成功来自28年只对准一个城墙口冲锋，联想的问题根源则在它的城墙口。就PC业务而论，真正让联想困顿的，不是联想不行，而是PC业务本身。
建立强大企业是每个企业家的追求，如何实现目标大致上有两条路可以走：先做强后做大，先做大后做强，最终又大又强。这两条路很难一刀切地说谁对谁错，因为每位企业家，每家企业所面临的机遇和挑战都大不相同。
但就几十年前中国的产业环境而言，先做大再做强几乎是必由之路。一是当时的企业都要钱没钱，要技术没技术，要人才没人才，只能先把日子过起来，再让日子好起来；二是粗放式爆发的市场给不强而大提供了足够的机会，在很多行业，如果你不能在群雄逐鹿的时刻快速做大，抢钱抢地盘，即使你强，也可能因为没有首先做大而再也大不起来。好比今天，你是一家不大的地产企业，即使你很强，也无法想像你可以再造一个万科或万达。
联想创立后，柳传志结合当时的环境选择了先做大再做强，也就是被广泛质疑的“贸工技”战略：先以抓市场搞贸易为主做起来，然后向掌握核心技术进发。
这是务实、正确，甚至*的选择。
如今，很多人将联想的困局归结为柳传志的“贸工技”，但反过来想，在西方PC产业已经走到高不可攀的前沿，中国市场又如此开放的局面下，如果联想不走这条道，恐怕连在PC产业活下来的可能性都小，更无论做到世界*。
事实也是这样，纵然联想今天遭遇到重大的挑战，但与国内外PC厂商同行相比，它依然算是成功者中的成功者，而国内很多同行的确是早就挂掉了。
即使是被拿来与联想相提并论的华为，事实上也是先靠“贸工技”发展起来，然后才走上研发创新为先导的道路。
而即便是自主研发，华为也不是一开始就那么厉害的。它也是先把日子过起来，从抄袭，借鉴，价格战，人海战，在国内从低端市场，在海外从亚非拉一路干起，最终以28年只对准一个城墙口冲锋的奋斗让日子好了起来。
不同的是，华为冲对了城墙口，可以先喝汤再大鱼大肉，而联想的城墙口上已只剩汤和骨头。
以IBM为首的PC厂商曾无比红火，这主要得益于两大因素：一、IBM快速崛起的时期，PC厂商基本上掌握着产业发展的主导权；二、从无到有的市场快速爆发。
但繁荣的背后藏着危机，越来越多的竞争者涌入PC市场，推动了PC产业的快速发展，也让PC产业不断分工细化，原来被PC厂商主导或相对主导的芯片、系统与核心组件产业纷纷壮大，不断从PC厂商手中夺走核心价值与话语权，让PC厂商一步步丧失掉自身的价值空间，并从一个大鱼大肉的行业成为了一个没有什么油水的行业。
而华为面临的环境则相对不同。首先，中国对通信设备有相当的政策保护，对外资有相当的限制，这给了华为蓄势待发的准备时间。其次，华为所在的领域在进入新世纪以来的技术迭代，很多问题对全球同行都是新的问题，大家一起在新的起跑线上往前跑，这才给了后来者可以弯道超车的机会，比如3G、4G业务的兴起等等。而整个过程中，这个产业的集中度都相当高，没有出现PC产业这样的分崩离析，其产业爆发强度和增长空间，也要高过同期的PC产业。这都为华为大崛起提供了大前提。
这也是我认为，联想幸亏走了“贸工技”这条道路的原因。中国的PC产业一开始就打的是世界级的战争，而外资已几乎在所有核心技术环节无可超越。这种局面下，如果联想试图掌握核心去搞PC产业的大研发，它是攻芯片，还是攻操作系统和硬盘，它能攻得上去，攻得成吗？
这不是自灭威风，而是要实事求是，好比你去攻芯片，攻操作系统，英特尔、微软是吃素的？强大如IBM都不敢攻，你能攻？不攻这些高附加值的，你费劲巴力去攻主板或其他零部件？那还不如搞好“贸工技”。
有人可能拿华为海思麒麟处理器来反驳，并质疑，华为做手机可以自己把芯片攻上去，联想做电脑为什么不可以把芯片攻上去。华为攻海思麒麟处理器时，已是个什么规模？联想当时又是个什么规模？真的不可同日而语。
这当然不是说华为的成功是靠运气，全国做通信设备的也不少，全世界更多，华为能从那么弱做到这么强，当然是**的了不起并*值得学习与尊敬。
而我想强调的是，即使换任正非先生来做联想，他可能更成功，但也一定不能将联想做到华为这么成功。除非他跳出PC业务，甚至关掉PC业务，从整个IT产业的发展趋势，重新寻找而且找到其他可以有效冲锋的城墙口。
华为最近也进入到PC市场，我的看法，它会借助其强大的母体品牌与技术实力获得成功，但不会像其主业那样大成。至于华为为什么会成，改天将另行讨论。
与很多人批评联想不靠技术研发投入做强PC业务不同，我恰恰认为，就PC业务而言，联想集团真的不需要，也不能像华为那样去投入研发与技术。
如果那样做，它可能更麻烦。这不光因为PC厂商在当前的格局下已不掌握核心，所以无需那么大投入，更因为它从来没有过华为今天这样的强大技术与资金实力，可以去造反打破当前的格局，把核心夺回来。
造反是要钱要综合实力的，这个永远不要忘记。一个有钱有综合实力的新人，看到一个老行业的新机会然后去打败这个行业的垂暮老人，一定比老人革命自己更容易，这个也不要忘记，因为新人新气象，不被老与垂暮的品牌、人事牵绊且多付成本。我看好华为PC前途，而不看好传统PC的自我革命，很大一个原因也是在此。
事实上，说柳传志或联想不重视技术也是不客观的。当他们通过“贸”打好基础后，其实是及时进入了“工”和”技”，推出了自己的品牌。这才有了收购IBM之前，已在国内市场独树一帜的联想集团。而后来以12.5亿美元收购IBMPC业务，柳传志也一再强调，是要买技术、买品牌。
如果非要马后炮，问联想如何才能像华为那样成功？*的方案恐怕是：不收购IBM的PC业务，而是卖掉自己的PC业务，然后去做一个可以快速大成的新事业。
原因正如前文所述，PC厂商的格局决定它早已经不是一个值得拼命去搏的产业。我以为，从整个产业趋势着眼，把传统PC厂商的前途命运看透了，看伤心了，所以老子不玩了，也正是IBM出售其赖以发家的PC业务的根本原因。
从这个层面上讲，联想如果指望依靠收购IBMPC业务打造一个永不落幕的盛世王朝，则是犯了一个低级的战略错误。错误在于，相比其他高新科技的突飞猛进而言，PC业务已经是增长过去式，不可能开出璀璨的现实。
已是增长过去式，不可能开出璀璨的现实，这不正是全球PC厂商这些年的集体写照吗？无论是惠普，还是戴尔，还是联想，都曾在PC厂商大势已去的舆论中鸭子死了嘴硬，声称自己即将以颠覆性的创新，让行业重新迎来春天，但春天在哪里呢？而高调完之后的背地里，包括联想在内，哪一家又不是在边打边退，加快转型呢。
这也不得不佩服狡猾狡猾的IBM，它的这块姜真的很辣！
但话说回来，当时的联想能卖掉PC业务吗？谁会给出好价钱？就算卖了，员工就业，它的社会价值又往何处去？
如果不卖，那并购做大，背靠中国市场，不能大技术制胜，就小创新与大规模制胜，则是正确的选择。因为这个产业的本质，已走到了这步田地。反之，不这样干，谁又有什么高招，能保证它走到世界*，走得比今天更好？
而事实上，即便是收购了IBMPC业务，就因此说柳传志、杨元庆居然没有看到PC业务的残酷，或者自大到以为联想可以改变这个残酷，进而犯下指望依靠PC业务打造永不落幕盛世王朝的战略错误，这恐怕也是不客观的。
*，联想集团即便今天挑战重重，但它依然是世界*PC，而且无人可以下结论，他们不会再走出一波好行情。第二，柳传志应该是早就看到了联想今天可能遇到的挑战，因而一直在加快多元化的业务布局与转型。无论联想控股，还是联想集团本身并购移动业务等等，这都是例子。只不过，一条大船，没有那么多华丽的身可转。
任何一个产业都有它的生命周期和发展轨迹，这个周期有美好也有不好，而且无人可以一直美好。联想的PC业务，事情就是这么个事情，情况就是这么个情况。
在这么个情况下，亏损了1亿多美金，在我看来，值得警惕，但属正常。打一场大仗，哪能不死几个人呢。
至于这样的PC业务未来怎么办，在可能的范围做到*，然后熬着呗。PC的需求总是存在的，熬到其他人熬不下去，或许就胜利了。还胜利不了，向IBM学习，卖掉呗，卖也卖不掉，关掉呗，多正常的事情。
产业不能一直美好，企业却可以，但它的前提是：这个事儿不行了，你要认，即使结账走人，然后抓紧去干可行的，不要死要面子地死撑，死撑的最后都被撑死。
要做百年的联想，而不要做百年的PC，这才是联想超越时代变幻，超越产业更迭，实现基业长青的成功之道。而为了百年联想，可以不要PC，也才是一个真正要打造百年企业的企业家，应该有的胸怀与格局。
好的CEO不一定能造就一个好市场、好产业；但好的CEO一定都是好的市场、好的产业造就的。市场才是企业家*的老师。哈佛商学院并不是，长江商学院也不是，杭州师范学院更不是。产业趋势才是决定企业长远成败的关键，政府政策不是，企业家不是，企业员工还是不是。
如果要成就一个非凡事业，一定要听这个老师，这个关键的指引，而不是高估人的能力，抱着什么人定胜天的想法，去与这个老师，这个关键为敌。这是我从联想曾经的辉煌以及华为今日的辉煌得出的核心经验，也是教训。
当然了，一切都是人决定的。厉害的人，厉害就厉害在他们能跟对老师，选对关键去发力。而这是另外一个话题了，已超出本文就事论事的范围，改天再讨论。
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