再见郭佳莹，她比半年前更忙碌了许多。
2011年初，科盛股份募集了一期基金，行至2015年，这期基金也迎来收获期。“上半年，科盛人奔忙于大量项目退出工作，”科盛股份董事长郭佳莹介绍说，“科盛股份是典型美元基金的思路，每期基金募集完成后即进入封闭期，专注投资，一定年限后集中火力安排基金退出，这也是科盛股份投资的项目退出率可达83.5%的原因。给投资人带来丰厚回报是经营基金最重要的目标。”
保持着高退出比、高回报率，科盛股份——这家创投基金中的黑马已经形成了一套基金管理黄金法则，它们或可给业内些许借鉴。
高项目退出率：复杂的资本操作与博弈
项目退出涉及复杂的交易架构设计和各方利益博弈，考验着投资方对资本市场的深刻见解与实操能力，当然，这些对于在风险投资领域有着十几年经验，亲历美国、中国资本市场兴衰起落的郭佳莹来讲，并不是难题。清畅电力就是她重点主持退出的项目之一。
清畅电力成立于2005年，是新三板挂牌企业，被誉为“中国制造2025和工业4.0代表性的典范”。2015年，科盛股份曾通过新三板退出其此前持有股份的50%，综合其业绩状况和财务情况的优秀表现，科盛股份决定继续持有部分股份。”
然而设计利益均衡、退出时机精准的基金退出方案是一件非常复杂又细致的事情。郭佳莹介绍说，首先，科盛股份派出了审计师和律师进行专业尽调，花费大量时间确保尽调的准确性和完善性。此外，他们还需与科盛股份的基金投资方沟通投资策略。“项目退出在所有基金管理环节中尤为复杂，每次交易都历经长久的、反复的利益博弈。”但郭佳莹及其背后的科盛股份对每个项目的退出方案都会仔细斟酌、综合各方利益制定方案，确保利益合理化、最大化。
“滚雪球”式持有：优质资产的管理之道
而郭佳莹及科盛股份坚持持有部分清畅电力的股份也印证着他们一贯的投资策略——投资最重要的是找到优质资产，坚持把一件事、一个项目做深做透。这符合备受推崇的股神巴菲特的“滚雪球”原理，“人生就像滚雪球。最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”
“科盛股份希望可以长期跟踪所投项目，根据企业发展变化调整策略，企业处于波峰，可以选择退出；处于波谷，帮助他们调整。”在郭佳莹看来，反复跟投业已熟悉的公司、反复架构投资交易可以最大程度地获取投资利益。“广东怡创、清畅电力是我们从2011年起投资并跟踪5年的企业，非常熟悉公司的管理层、业务情况以及所处的行业状况，每个行业都存在周期性调整的机遇与问题，投资过的公司也会再次显现出投资机会。”
广东怡创是科盛股份2011年投资的项目，是一家拥有自主知识产权的通信技术服务领域的龙头企业。科盛股份入股后，帮助企业与政府机构实现多方位的配套补贴税收支持，协助改善企业治理结构，并积极筹备广东怡创登陆A股市场。但2012年10月，全国IPO暂停，700多家排队企业上市路径受阻，形成了浩浩荡荡的堰塞湖。面对市场情况，作为战略投资者，曾目睹过数资本市场黑天鹅事件、深谙资本市场法则的科盛股份，开始推动广东怡创管理层寻求并购上市之路。2013年12月，海格通信以16亿元的整体股值，8.4亿并购广东怡创60%的控股股份。而借力于上市公司海格通信在技术、市场、管理等全方位的优势，广东怡创也迎来了第二次腾飞。
但科盛股份对广东怡创的关注并未到此戛然而止。2015年，新三板的爆发式发展吸引着众多A股上市公司奔赴新三板掘金，掀起了A股公司分拆子公司新三板挂牌的热潮，而郭佳莹提前预判到了这一行业机会，积极与海格通信沟通怡创分拆挂牌新三板的方案。2015年7月17日，海格通信（002465）发布公告，其控股子公司广东怡创科技股份有限公司拟申请新三板挂牌，为广州市国资系统改革打开新的突破口。无疑，科盛股份对广东怡创的战略支持促进了其大步发展。2011年，科盛股份甫投资广东怡创时，其销售额为3亿多人民币，利润为5000万，至2015年，两者都有大幅度提升，收入超10亿人民币，利润达1.6亿人民币。
“科盛股份将80%的精力都用于在投资过的项目上深究，20%的精力才用于挖掘寻找新的机会。我们希望能给被投企业以全方位的支持和帮助。”正是基于此，科盛股份始终坚持精品战略，成立5年来仅投资了8个项目，但单笔投资规模达1.19亿人民币，IRR达到了高水平的35%。
研究型打法：“两大一新”三大方向全方位布局
在已投项目上集中火力的投资理念也让科盛股份受益良多。“科盛股份投资的企业，在投资5年之后基本都已是行业的龙头企业，因而通过研究一家企业可将研究标的延伸至整条产业链，通过企业情况变动一窥行业风吹草动。”由点而带面，这是主打研究型投资的科盛股份的一大研究特色。大量且详尽的研究也确实让科盛股份发现了行业机会：新材料、大健康和大文化。
伴随着政策推出与产业升级，医疗健康领域的系统性机会因之而生，消费升级蔓延至医疗健康领域也刺激着行业的变革推进，自2013年以来，医疗健康投资日渐火热，众多专注医疗领域的新基金以及老牌机构的医疗专项基金应声而起，而科盛团队早在2009年就已预判到了这一趋势。“2015年，刘易斯拐点即至，中国社会将全面进入老龄化，医疗健康的需求随之旺盛。另外，60后开始进入55岁阶段，而这一代人是经历改革开放的一代，社会上大量的资产都集中于这一代人，保证了医疗健康的消费能力。”
科盛股份对大文化领域的长期看好的原因也大体相仿。郭佳莹认为，文化消费的主要群体为80后、90后，而他们的父母是社会资产的集中持有者，也因此具备了较高的消费能力；此外，他们的消费观念也较为开放，愿意为文化产业间接甚至直接付费。”
据了解，在大文化领域，未来科盛股份会选择投资有巨大发展潜力的影视公司。“影视公司如同基金公司，判断其业务状况，一看募资能力，二看退出能力。只有募资成功，才能够寻找到优质剧本，组织导演、演员，才能制作影视作品；另外就是发行能力、退出能力，也就是能够售卖成功。”郭佳莹透露说，未来，科盛股份将成立投资影视作品的专项基金，并邀请当红影视明星做基金合伙人。
至此，基于对“两大一新”三大行业方向的分析，科盛股份已全面开展行业布局：其一，实现一级市场和二级市场产业闭环投资，同时，提高二级上市公司的金融平台与产业发展的闭环推动效应；其二，逐步实施参股上市公司，做上下游产业并购整合，提高收益率和成功率；其三，大力推动与政府、学校、科研院所的合作，充分调动这三者的研究、产业高端人才、长期资本的优势，储备长期基金发展动力。
“特警队”式管理：后台集约化+COE模式
渐渐，科盛股份也已形成与其整体发展布局一致的管理特色。“无论是集团化还是扁平化，都不适合基金管理。科盛股份采取的管理方式是后台集约化+COE模式。”郭佳莹介绍说。
所谓后台集约化，即精简后台人员。科盛股份目前在北京、上海、深圳、苏州等地都设有基金公司，但后台人员主要分布苏州，并呈倒三角式管理。其他办公地的人员则主要负责前台业务，包括本地资源对接、项目尽调等。“我们内部形成了合伙人推荐项目、后台人员研究项目的倒三角模式，利用行业人脉和资源寻找真正有价值的项目，而非市场上遭众人争抢的项目。这样的方式可以大大提高效率，避免人海战术。”
所谓COE模式，即外部专家的投后管理模式。外部专家包括来自政府、院校、企业的行业资深人士，涉及到募资、项目研究等行业问题时可寻求专家的经验和研究支持。这也与其大力推动与政府、学校、科研院所的合作一脉相承，可汇集资金、行业资源以及顶尖人才资源，亦可有效推动行业的产学研结合。
这种合作策略也被郭佳莹称作是“集大成者”，集聚各方之所长、荟萃各家之所重，而成科盛股份。“我们和行业最顶尖人士、最顶尖科研院所合作，寻找龙头项目，顶尖的机构就做顶尖的事情。”郭佳莹有一个著名的比喻——做基金其实是打造一条价值连城的珍珠项链。“外人只看见我们在河滩、在田间晒太阳，实际上我们是在挖珍珠，当然，也会挖到许多劣质的需要扔掉的珍珠，被挑拣留下的也需要不断打磨，最终只有1、2颗顶级珍珠被打磨出来，再通过时间这条线穿引，才能打造出一条名贵的珠宝项链。”
生意与生活的馈赠
但后来我们发现，比珠宝项链更宝贵的是它背后的挖珠人，郭佳莹显然是其中之一。在外界眼中，她一向被冠以投资玫瑰，冠以雷厉风行，冠以清醒洞察，而这位管理资本量达50亿人民币的机构掌门人也承受着她的压力，虽然她一向乐观，撞上困难也不过是一笑置之、着手处理。
郭佳莹笑说，不但在中国，在美国也很少有女性GP，但是许多母基金的掌舵者是女性，这符合大家熟知的道理：男性是赚钱的，女性是花钱的，而GP是赚钱人。这种情况是必然的，未来也会如此。显然，郭佳莹不同于寻常女性，无论是做证券抑或是做投资，无论身处美国还是中国的资本市场，她依旧坚韧、冷静、理性，当然还有独到的眼光与见解让她能抓住市场的机会。
“今年的工作会比以往更紧张吗？”在采访之初，我问道。“确实更紧张，一方面我们在忙上一期基金的退出，另一方面也在筹备下一期基金的搭建。紧张也是应该的，推动你向前走的力量，并不是因为前方的光明是多么宏伟，或者是前面的梦想是多么伟岸，而是因为往后退一步就是悬崖，无路可退。你只能做得更好。无论是面对你的投资人，面对你的合伙人，还是你的团队和合作伙伴，你都无路可退。”
确然，你只能做得更好。郭佳莹也正带领科盛股份走向更好，做时代的前行者。
