近日，刘强东受邀参加央视《对话》节目，从京东为何要做自营、自建仓储，一直谈到最对菜鸟物流的看法。刘强东认为，真正能活过百年的企业都是实体经济，所有的互联网企业，如果想持续地成功下去，都会逐步朝重模式发展。
节目中，刘强东还谈到了当年创业的艰辛，称自己有过两次真正的恐惧：一次是非典期间因怕员工患病而关停所有门店，还有一次是金融危机，并爆料自己额前一簇白发就是那时候出现的。
以下为腾讯科技整理的部分实录：
超越阿里成为*只是时间问题
主持人：（京东）这种拼的色彩和感觉，大家可以在后面的这个海报上来找一下，你们看，“战斗战斗，只做*”。
刘强东：我们京东定义的*，不是只是宽泛上的*名，我们希望我们要比第二名加到第十名还要大的时候才叫*。
主持人：就是因为你想做*，别人也在想做*，所以你们就会有这种狭路相逢的时刻，有些人就会被认为是京东的对手。在这些对手当中，有些是大家熟悉的，我们看一眼（大屏幕），有马云、张近东、李国庆，背后这三个男人，你跟他们关系还好吧？
刘强东：都非常好，我跟李国庆是非常好的朋友。
主持人：但你偏偏没有提马云，也没有提张近东啊。
刘强东：可能是因为年龄吧，他们年龄比我大太多了。
主持人：太老了？
刘强东：就是有代沟了。
主持人：就这三个人当中来选一个，谁有可能成为你走向*的过程中*的阻力？
刘强东：目前只有一个，马云吧。
主持人：有没有什么样的计划，把他甩到身后？
刘强东：只要有足够的时间，终究有一天我们会超过阿里。
京东为什么要做自营？
主持人：我喜欢（视频）里面一个词叫“苦哈哈”，就是显而易见，那么多的平台，大家都不用苦哈哈地自己买来自己卖，那你为什么愿意去做这种苦哈哈的事？
刘强东：互联网过去二三十年来，全球的互联网大家都在追求虚，就是做得越来越虚。但虚到一定程度，其实你就发现，大部分互联网企业的利润都是在对实体企业的盘剥，其实并没有给实体企业带来任何额外的价值，不管做搜索的还是做什么的，你必须要给钱。但是京东最早的时候，可以说是中国所有互联网行业里*的一个实体经济，我们从来不把京东当做一个虚拟经济。我们坚信，世界上所有的企业，真正能够活过百年的，都是实体的企业。
主持人：其实自营这件事真的是众说纷纭，包括刚才图片上三个男人之一的马云，曾经也在很多的场合表达过，其实他不太看好这样一种过重的模式。
徐新：我觉得我们投京东，一开始它就是重自营的，跟淘宝是不一样的，但当时投京东（的时候），它就是做IT产品，很多DIY，但是老刘拿到我们的钱后就扩了两个品类，一个是手机，一个是数码，成长特别快。然后当他要做大家电的时候，我心里是特别打鼓的，我说“啊？大家电苏宁这么牛，我们3C还没有占领新资就要做”，那老刘当时很坚持。
刘强东：当时在网上卖大家电，几乎所有投资人都反对（主持人插话“包括你对面的徐新女士？”），嗯，她也不支持，因为全世界包括亚马逊，今天在美国，也没有把大家电在网上卖出去。它只卖了电视机，冰箱啊空调卖得很少很少，全球没有成功的案例。但是为什么我们来做？一个除了保证用户体验，丰富产品，还有很重要的是，我们分析了国美、苏宁的财务报表，它们成本太高了，我觉得那是，因为两个线下的连锁店，自己的经营效率和成本管控能力太差，给了我们巨大机会。
……
刘强东：我们做自营跟两个最主要（因素）有关，一个是2004年我们做电商的时候，其实我们啥都没有，而实际上已经有很多巨鳄，比如说当当已经拿到第三轮融资了，淘宝在我们04年做电商前两年已经拿到了雅虎十亿美金巨额的投资，老实说在那种情况下，我们如果再做跟淘宝一样的，是没有任何实际价值的；第二还是跟我们的商业信仰有关系，我坚持认为零售这个行业最后一定是自营，因为只有自营的零售，才能带来行业成本的下降、效率的提升。如果是纯平台的话，其实发现整个供应链的成本没有下降，效率没有提升，不管多么火，都是一时的。
京东为什么自建物流？
主持人：互联网的本质是要轻还是要重？
刘强东：我个人认为，将来所有的互联网企业，如果想长久持续地成功下去，都会逐步朝重进行变化，比如刚刚看到的滴滴打车，其实现在已经有八万辆车了，百度也连接人和服务，也做了很多外卖。
尹生：我觉得轻和重是相对的，在不同阶段它需要轻和重的比例是不一样的，比如京东在当时那个阶段，物流其实非常弱小，那你自己去做的话可能会比社会化的方式走得更快，今天京东已经是一个非常大的物流公司。但是现在外面社会化的物流公司也起来了，包括顺丰这样很多专业性的公司，在目前来说，我认为京东的物流往下可能要跟这些社会化的公司去竞争，你的效率能不能比他们高，不然你的对手可能就会有优势。
刘强东：尹生的观点是比较有普遍性的，我们好多投资人刚开始也搞不明白，现在大部分投资人都知道了，京东做的物流并不是跟市场上的所谓的“三通一达”快递公司一样的，如果这么做，确实没有任何价值。
我们的物流其实是为供应链服务的，比如像市场上所有的快递公司，它设计的初衷是希望物品要不断地搬运，搬运次数越多，它才能够有赚钱的空间，而京东物流从设计那天开始，我们*的追求是什么？是减少商品的搬运次数。
现在平均每件商品在整个中国要搬运七次以上，我要把它降到两次，这才有巨大的社会价值，这不是一个普通的快递公司能够做到的。必须是把它放到一个完整的供应链上去思考整个京东物流，才发现它真正的价值在这，它是供应链服务的很重要的一个部分。
徐新：为什么建物流也跟中国的场景有关系，因为亚马逊做电商的时候已经有UPX、Fedex，中国没有UPS、Fedex，大家用户体验都很糟糕，这是一个；还有一个非常好的优势，密度大呀，人口密度大，所以我们的物流成本其实还低的，这个好处也被老刘捞到了。
怎么看待京东不停亏损？
主持人：我在做节目之前在网上查了一下，有一个数据说，从京东开始做物流到今天，他们的亏损都已经到300亿了，我觉得今天是个好机会来验证一下。
刘强东：我们去年按照USGAAP（美国会计准则）来讲，是账面亏损94亿。
主持人：所以这个300多亿也是专门为了黑你而创作的一个数字是吧？那这个数字不是真的，但这件事真的让人有一点想要探讨的欲望，就是在你之前，全世界都没有人做过这样的事，仓储是仓储，物流是物流，你凭什么说你要做这个吃螃蟹的人？
刘强东：这也是为什么京东在全球电商界梳理了一个全新的标准，到今天为止，大家如果在美国亚马逊上买东西，它的服务、到货速度*比我差很多，我们的用户体验*要比亚马逊好很多。
主持人：但是为了这样的用户体验，你是需要不断去烧钱的。
刘强东：我们当时算过账，我们有两种模式，物流的投资主要是人的投资，其实真正花钱的是仓储，仓储我们可以选择租赁，我们算过账，也可以只需要大概二三十亿就可以建立一个覆盖全国的网络，现在投资最多的是买土地建自己的库房，因为租不到这么大的物流中心就必须要自建，这才是重投入，一年可能要上百亿投进去。但这些本身都是公司的资产，并不是烧掉了，不像现在很多互联网公司真的是烧掉了，补贴什么的，我们其实真是烧钱很少，都变成公司有价值的资产。
……
主持人：但是投资人人家是真金白银地拿给你的，他需要你真金白银地来给他回报，你不能就一句话说，我用户体验好，你等着吧，十年八年我肯定还给你，但他们估计等不及吧？
刘强东：最核心的就是，融资的时候要跟投资人说得很清楚，为什么最后只有五六个基金投了我们？看我们案子的很多，可能几百个基金看我们，不投我们说明它不认为，但是既然投了我们，它们就认可我们的模式，认可我们的思路，认可我们商业的核心价值观，所以他愿意陪伴着我们，能够有时间等待，给我们更多的钱。
主持人：我特别愿意和牛文文先生站在一道，就是说，刘强东真的太幸运了，他烧了那么多钱终于烧出了一个新世界，有多少人烧着烧着就没了。
刘强东：烧钱一定要烧出核心竞争力，任何一家公司你如果能烧出核心竞争力你就可以成功，如果你烧钱没有烧出任何竞争的壁垒，那么我觉得你的钱烧得没有任何价值和意义。
主持人：你建立起来的壁垒是什么？
刘强东：全球*的用户体验。
京东未来的规模会有多大？
主持人：那目前快递员在京东这个大家庭中占比有多高，有多少人？
刘强东：有50%，六万多人。如果把仓储和客服算上去，京东70%（员工）是来自于物流员工。
主持人：那如果来比拼一下的话，京东应该算是中国*的互联网公司了吧？
刘强东：员工数肯定是的。将来我们在各方面都会成为中国*的互联网公司。包括净利润，终有一天，我们的净利润会超过所有的互联网企业。
主持人：马云给你算了一笔账，他说中国在十年之后每天可能有三亿个包裹，那这么一算下来京东需要一百万人来完成快递的交接，光这一百万人就得让你管个够，让你睡不着觉。
刘强东：我相信，90%以上的概率京东有一天员工总数会超过一百万人。但我并不认为说一家公司没有能力管一百万人，因为非常简单，沃尔玛全球有一百四十万名员工，管的很好，富士康在中国大陆就有一百万名员工，也管的非常好，还有无数企业有几十万员工，有很多很多，所以我可以说管人算是京东过去一个很重要的核心竞争力。如果不能控制这家企业，我宁愿把他卖掉。
如何评价菜鸟网络？
刘强东：菜鸟网络本质上还是要在几个快递公司之上，搭建一个数据系统，说的好听点就是提升这几个快递公司的效率，说的难听一点，最后，你等着瞧，几家快递公司大部分的利润都会被菜鸟物流给吸走。
主持人：你怕不怕这么说有人不高兴啊？
刘强东：其实他们现在都知道，但只是现在已经没有能力离开了，因为你不这么做，不停它的，你会被它踢出去，你的包裹量可能50%就没有了，所以命根子已经被抓到手里了。只有一家顺丰是拒绝这么做的，所以我相信将来只有一个顺丰能够在独立的快递公司当中，长时间的存活下去，而且能够有很好的利润。
