我的梦想就是在什么都没有的情况下，在一穷二白的基础上做起一个伟大的企业。——刘强东
生死关头
2003年早春，刘强东遇到了一件麻烦事，他创办4年多的京东多媒体面临破产的危险。
事情是这样的，3月6日，北京接报了*起“非典型肺炎”病例，此后整座城市人心惶惶，人们都不敢出门，尤其是去中关村这种集贸市场，而刘强东的京东多媒体就在中关村。
在“非典”爆发前，刘强东的生意一直不错，他主要代销光盘、刻录机等光磁产品，是这一领域的*代理商，有12个柜台，而他计划开500个柜台，并将触角延伸至整个电子领域，做电子行业的“国美”。
当时国美风头正劲，依靠低价策略所向披靡，其总裁黄光裕还于2004年成了“中国首富”。刘强东的发展策略与黄光裕的相似，就是用低价快速获取用户，然后靠走量来获取对供应商的议价能力，之后再向用户提供更低的价格。
这一策略非常有效：京东多媒体于1998年进入光磁领域，到2001年就做成了*，市场占有率一度高达60%。这种成功让刘强东对“国美模式”更加自信，他没事就去逛国美的门店，还假扮成消费者找店员聊天，遇到先进的经验就复制到京东。
就在这个时候，“非典”不期而至。在“非典”的影响下，刘强东的生意一落千丈，产品堆在库房里无人问津，华商韬略（微信公众号：hstl8888）查阅的资料显示，仅21天时间，他就赔了800多万元，而公司账上总共只有两三千万元。
更糟糕的是，由于疫情持续扩散，一线促销员都害怕站柜台，部分外地员工甚至想回老家。无奈之下，刘强东只好把12个柜台全部关闭，把那些想回家的员工赶在高速封闭前送走，把其余员工集中到一个办公室，并经常亲自给员工做饭吃。
这是一个生死关头：刘强东已经失去了最后的出货渠道，如果不出什么意外，那前方等待他的就是破产。
“既然不能见面交易，那我们为什么不通过互联网呢，比如去论坛上发帖？”一名员工提议。
刘强东听到这个提议时愣住了，彼时他还是一个“互联网盲”，连QQ和Email都没用过，更不知道论坛是个什么东西。他是一个专注的人，对自己生意之外的事情不了解，也不关心，他从未想过自己的生意居然会跟互联网扯上关系。
不过都已经火烧眉毛了，行不行都得试一试。
刘强东很快行动起来，他先是申请安装了ADSL，然后动员员工去各大门户和垂直类网站的论坛狂发广告贴，发完后则通过QQ向前来询问的人推销。就这样，他们折腾了10多天，结果只做成了10多单生意，更糟糕的是，各大论坛都盯上了他们，不断删他们的广告贴。
就在众人心灰意冷之际，一个叫“CDbest”的论坛却传来了好消息，一位版主在他们的广告贴上留言道：“京东多媒体我知道，这是一家在中关村卖光磁碟片的，不用考虑，不会有假的。”
这位版主说的是事实：刘强东自创业以来一直坚持只卖正品行货，明码标价，并且开发票，而那时的中关村假货和水货横行，消费者苦不堪言，而且还没法维权，因为多半没有发票，即便有也少有人敢上门理论，怕被店家打出来。在这样的环境下，京东几乎成了诚信楷模，受到消费者信赖和追捧，那12个柜台就是靠这种名声开起来的。
那位版主留言之后，刘强东当天就接到了7个订单，一周内更获得了36个用户，而且是有影响力的优质用户，其中许多人是资深玩家或者论坛版主。在他们的推荐下，京东的好名声开始在网上快速传播，而这成为刘强东开启京东电商事业的*步。
开辟新天地
刘强东是被逼到电商领域的，但他一进来就不想走了，甚至连之前那个“国美梦”也不要了。
渡过难关之后，京东与CDbest达成了一份合作协议，后者替前者推广，前者则为后者提成。这种合作进行得很顺畅，京东的光磁产品销量大增，此外，用户还向京东订购光磁产品之外的电子产品，比如CPU、硬盘和CD机。对于用户的新需求，刘强东决定接单，接单的办法也很简单，就是去中关村的其他柜台采购。
当时整个操作流程大体是这样的：刘强东和一名员工盯QQ，然后用纸笔记录下已经汇款的客户，之后按照客户要求到库房找货、打包，最后邮给客户，同时发短信告知客户快递单号；如果客户位于中关村附近，则会派其他员工开一辆小货车或刘强东的红旗轿车送货上门。
这套办法很土气，但进行得还算顺畅，而且恢复了团队的士气。慢慢地，刘强东迷上了这套崭新模式，他甚至觉得这套模式比“国美模式”更好，因为他能以很低的成本获取用户，并与用户进行更加有效的互动。
当时刘强东几乎没日没夜地泡在论坛和QQ上，凌晨一两点还在发帖和回帖，天一亮就指挥那几名死党东奔西跑。
虽然发展模式改变了，但刘强东并未放弃自己的核心经营理念，仍然坚持卖正品行货、低价和开发票。在他看来，这是京东的命根子，也是用户向京东订购其他电子产品的根本原因。
为了清理因“非典”造成的产品积压，同时快速扩大用户群，刘强东推出了一套力度*的“团购”促销，尤其是促销刻录机，不过光盘仍按市价卖，这样买刻录机的人也会向他购买光盘，从而保持了长线的盈亏平衡。
搞了半年促销之后，刘强东拥有了足够基数的用户，他便不想继续依赖论坛，改而开发自己的电商网站。2004年元旦，京东多媒体网站（www.jdlaser.com）正式上线，共有100多个产品。
严格来讲，这时候的京东网站还不能算一个电商平台，因为它还只是一个简单、粗糙的产品网页目录，每种产品只有两三张图片，介绍文字干巴巴的，技术就更没法说，黑客经常入侵京东网站，离开时还在网页上留言：“京东网管是个大傻瓜”、“京东网管还是大傻瓜”。
为了尽快改变这种局面，刘强东决定切掉线下业务，全面转型做电商。这一决定在当时看来不可思议，因为“非典”时期诞生了很多刘强东这样的店主，但其他店主“非典”一结束就回归中关村了，只把网店当成一个有益的补充。
对于刘强东的决定，京东的员工也不同意，大家觉得刘强东在胡闹——柜台的生意好好的，为什么要关掉？更何况，国美的黄光裕在这一年成为“中国首富”，榜样就在前方，而你却说要离开赛道，是何道理？再有，当年全国网民不足8000万，网速又那么慢，谁知道互联网将来有没有前途。一些员工甚至撂下狠话：你若关店，我就走人。
面对众人的反对，刘强东并没有提出什么令人信服的辩词，但他却不打算改变自己的决定。他知道自己没有资源在线上和线下同时做成*，“国美梦”和“电商梦”只能选一个，而他看好电商。
关店之后，那些有主见的员工果然离他而去，剩下的则大都盲目相信他，而他带着这些信徒开始了京东传奇。
战胜新蛋网
决定全力转型做电商的那一刻，刘强东对于电商行业仍然懵懵懂懂，甚至不清楚到底有哪些对手，比如京东的*个对手——新蛋网。
新蛋网是一家美国电子商务网站，创立于2001年，主营3C电子产品，是该领域的老大，其2005年的销售额为13亿美元，而京东当年的销售额只有3000万元人民币。新蛋网成立不久就进入中国，总部设在上海，到京东做电商时，已经成为国内采购3C产品的*——网易CEO丁磊曾向今日资本总裁徐新热情推荐新蛋网，称网易的采购都是在新蛋网上进行的。
刘强东直到2005年才知道有这么个竞争对手，不过他对新蛋网并不是很在意，因为他还有更加基础的工作要做。
当时，对于京东而言，最基础也是最重要的工作有两项，一是要建立一套现代化的库存管理系统，二是要争取到更多的供应商，并获得足够低的价格。这两项工作没有一项是轻松的。
库存管理方面：彼时的京东还停留在中关村小门店的水平，仓库没有系统，也没有货架，更没有扫描码，管理员完全凭记忆拣货，幸好当时只有300多种产品。
此外，京东也没有仓库监控体系，发了多少货搞不清楚，有客户称自己买了两盒光盘，结果只收到一盒，而京东也无法辩驳，只能再发一盒。为了解决这个问题，刘强东后来买了一批电子称，发货前先称重量。
彼时，京东能称得上“高科技”只有一套ERP（企业资源计划），那是刘强东本人在2000年编写的，用于记录走货以及财务信息，不过这套系统到2005年已经应对不了新的局面。
在这种情况下，刘强东决定开发一套库存管理系统。他大学时学过编程，后来还靠这门手艺赚了不少钱，这一次他仍亲自出马，自己设计模块，但把写代码的任务交给了一个科班出身的程序员。开工前，他们还把网站关了三天，以梳理库存，代码写得差不多后就做测试，而测试得差不多了就上线，之后发现问题再一点点修改。
到2006年，京东终于摆脱了那套土办法，开始按照一个电商平台应有的流程运作——库房采用货架号管理，相应人员也执行新的作业模式。
供应商方面：京东早先只跟光磁领域的供货商有联系，其他产品则是从中关村的其他店家采购的，为了获得批发价，刘强东在关店时特意保留了一个柜台。2005年，刘强东开始有意识地建立其他产品的供货商渠道，建立了线上采购部，扩张办法还跟以前一样——依靠低价走量，然后拿着这个量去跟供货商要更低的价格，如此循环。依靠这套办法，他逐步涉足了鼠标、键盘、内存、硬盘、笔记本等领域，成为一个越来越重要的出货渠道。
除了这两项基础工作之外，刘强东还做了一件意义深远的事情，那就是为京东引入风险投资。
2006年10月，刘强东约见了今日资本总裁徐新，二人相谈甚欢。刘强东对徐新说，“我要200万美元。”徐新则告诉刘强东，“你需要1000万美元，你应该舍命狂奔，成为品类*。”2008年，徐新又联合其他风投追投了2100万美元，为京东提供足够的“弹药”支持。
今日资本对京东的投资合计约1800万美元，获得京东7.8%的股份，而这笔股份在京东2014年上市时价值超过26亿美元，投资回报率高达近150倍。
与新蛋网相比，京东慢慢不差钱了，基础系统也跟上了，卖的也是正品行货，开发票，服务不错，但价格却更低，这对消费者产生了极大的吸引力。2008年，京东全面超越新蛋网，成为3C领域的新霸主。
一意孤行做图书
2009年*季度，艾瑞发布B2C电商平台排行榜，前四名依次为当当、*亚马逊、京东和新蛋网。其中，当当和亚马逊都做图书起家，在中国市场耕耘了十年，占据在线图书销售半数以上份额。
这种局面下，刘强东如果选择只做3C垂直领域，那京东可以很快盈利，并稳居3C领域的霸主地位，但刘强东却决定进军图书领域，挑战当当。
这个想法在当时看来非常莽撞。那一年当当正上市，资本充足，风头正劲，并不好惹。而且，图书的分类和仓储比3C产品复杂得多。就拿分类来讲，在3C产品中，光盘就是光盘，电脑就是电脑，但图书就不一样，小说属于文学，文学则不一定是小说，而文学里又分少儿文学、青春文学、畅销经典，各种分类交叉、重复，乱的很。
此外，图书的仓储也非常复杂，以前那套系统根本应付不了，必须开发独立的新系统，并且要建立新仓库。
更重要的是，费这么大劲并不能得到一个大生意：资料显示，2010年，全国图书交易规模不超过60亿元，其中当当占20亿元，亚马逊占15亿元，其余份额则被淘宝等平台瓜分。你这么闯进去，是想跟当当和亚马逊虎口夺食，还是跟淘宝那些卖家扭打一团？
所以，当刘强东在团队内提出做图书的想法时，绝大部分高管激烈反对。
这一次，刘强东又表现出了“虽千万人吾往矣”的气概，他对众人说：你们讲的都有道理，但我还是要做，因为用户喜欢一站式购物，图书也比3C产品的需求大，不提供图书的话，就无法吸引更多用户，这是京东不能接受的。不过他也给团队吃了一颗定心丸，承诺只投资1000万元，要是亏光了就罢手。
这之后，刘强东秘密成立了一个独立的新团队，团队leader是在亚马逊做了4年的石涛。在石涛的带领下，新团队于2010年5月开始运作，8名采购员每人每天平均拜访4～5家出版社，仅三个月就签下了500多家出版商和20万个图书品种，与此同时，他们还搭建起了仓储和后台系统。
图书是上线了，但怎么让公众知道京东也做图书了呢？
刘强东的办法是面向京东会员搞一个大活动：对年消费3万以上的钻石会员赠送多本畅销书，铜牌以上会员则给予不同的折扣。这一策略非常成功，网站流量一下子翻了十几倍，而且好多非铜牌会员争相成为铜牌会员。
这个结果证明了刘强东最初的判断——增加图书品类会促进3C产品的销售。这个判断后来不断得到验证，一般而言，用户会在注册或买书后的3～6个月购买手机和电脑，之后会购买电脑外设，最后会购买日用百货和服装。这是一整条消费链，而图书是最开始的那个抓手。
做完赠书活动后，刘强东又在2011年年初发起了一次针对当当的价格战，将占当当销售额1/3的少儿图书低价大促销。这是一种很聪明的打法：彼时，当当一天的订货量是12万～14万单，京东则只有3000～5000单，京东在图书上打价格战不疼不痒，但当当就得大吐血。
当当当然不甘示弱，它也发起了针对京东的价格战，挑选了50款京东最畅销的3C产品，每款无条件便宜100元。此外，当当还联合24家少儿出版社大张旗鼓地抵制京东，后来还告到了工商局。最后，工商局出面平息事态，要求双方不要胡闹，同时调查京东有无违规。
这种结果在短期内给京东造成了压力，但长期来看却有利于京东，它明白无误地告诉用户：京东做图书了，跟当当一个级别，而且比当当卖得便宜。
刘强东进军图书领域的策略成功了，到2014年6月，京东就在图书品类上超越了亚马逊，成为市场第二。
做大才是硬道理
京东做图书并不是为了挑战当当和亚马逊，而是为了扩大用户。这一阶段，刘强东已经成了“沃尔玛模式”的信徒，相信上规模才能出效益，而只有品类足够多才能上规模。因此，在图书之外，京东还进军到家电、日用百货和服装三大领域。
进军家电的过程和进军图书的过程相似，也是问题一大堆：一要建立新的仓库和仓储系统，二要在送货之外对冰箱、空调等进行安装和维修，三要让品牌商愿意直接向京东供货并给予低价。
前两个问题还好解决，只要决心足够大大，并找到足够多的专才，就能把国美和苏宁那一套学过来，可是最后一个问题却没那么简单。进军家电无疑是要挑战国美和苏宁，而这两家对家电行业的控制那是众所周知的，哪个品牌商敢向一个不知道能不能做起来的闯入者供货，就更不用说提供更低价格了。
此外，当时媒体上疯传京东的资金链要断，这就让品牌商更不敢向京东供货，因为家电销售都有账期，供应商要过一段时间才能收到钱，谁也不敢在京东押太多货。
为了破局，刘强东决定进行新一轮融资，让供应商看到京东不差钱。华商韬略（微信公众号：hstl8888）总结其几笔大型融资为：2010年4月，京东获得高瓴资本2.65亿美元投资，这是当年互联网领域*一笔融资。2011年4月，京东又获得俄罗斯DST、老虎基金等的15亿美元投资。此外，京东还启动了赴美上市事宜，并于2014年5月22日登陆纳斯达克。
在充裕资金的支持下，京东开始收获各大家电品牌的战略重视。2014年，美的、海尔、西门子、三星等一线家电品牌开始在京东上发力，高端型号产品都向京东开放。作为回馈，京东则给合作商提供账期上的方便，让大家尽快拿到钱，而且拿到高于其他平台的利润。
让合作商赚到更多钱，这是刘强东一直以来的经营理念，他认为规模比利润更重要，而只有把利润充分散给供应商，才能快速上规模。
这一策略是有效的，京东的大家电业务从2011年起步，每年以8～10个大家电仓库的速度扩张，到2013年8月就覆盖了22个省。2014年，京东占家电在线销售份额的50%以上，只有天猫可与之竞争。
对于京东而言，进军家电领域的*意义是快速做大了销售额，从而吸引资本的垂青。但要想快速扩大用户，则需进军日用百货和服装领域。做这两个品类，并没有发生什么大战事，京东人只是像进军其他品类一样，步步为营地向前推进，宗旨也一如既往，即让用户一站式地获得质优价廉的产品和服务。
在所有的服务中，物流服务至关重要，也很影响用户体验。起初，京东和其他电商平台一样，也将物流承包给第三方物流公司，但这样做会导致发货速度慢，丢货，以及因野蛮装卸而损坏商品，用户体验很差。刘强东把用户体验当成命根子，因此无法长期容忍这种情况，2007年他实在忍不下去了，决定自建物流。
然而，当他把这个想法告诉董事会时，高管和投资人都吓坏了。
“预算要多少钱？”投资人问。
“10亿美元。”刘强东回答。
……
投资人无语了，他们恨不得大哭一场，后悔自己怎么投了这么一个“妄想家”——当时京东连2000万美元都还没有融到！
不过，刘强东最后还是启动了自建物流工程，他决定的事情没有人能改变。他给投资人两个选择：要么陪他做下去，要么变现走人。
刘强东要自建物流，并不是想自己搞一个传统物流公司，而是要建立一套符合京东业务模式的新物流系统。
他的整体设计思路是：把货物尽可能配置在用户附近，以减少货物的搬运次数，这样就降低了物流成本，同时提高了送货速度。配置货物是依赖电商平台的数据，数据出来后去采购，然后将采购的货物存于各地仓库。
刘强东将此称为一种放射性的物流系统，它不同于传统物流公司的网状物流系统，因为异地之间基本不走货，尤其是大家电。这种设计思路使得京东的物流要比传统物流快很多。当然，这种新物流系统主要适用于京东的自营产品。
2010年，京东还推出了“211限时达”，即用户晚11点前下订单，第二天下午3点前送达；中午11点前下单，当天送达。该标准一经推出，备受好评，并成为京东的核心竞争力。
京东起初是租库房，但2009年之后就开始自建库房，而建一个库房需要1亿～1.5亿美元。当年，京东还与上海有关部门达成协议，在上海建设亚洲范围内和B2C领域内，建筑规模*、自动化程度最高的现代化仓储物流中心，刘强东将其命名为“亚洲一号”。
这些大动作的推出表明，京东已经从那个土里土气的中关村小店家，华丽转身为一个笑傲江湖的电商巨头，它的前面只还剩一个对手，那就是阿里巴巴。
京东的崛起还影响到了腾讯的电商布局。2014年3月，腾讯将旗下的电商平台QQ网购（B2C）与拍拍网（C2C）并入京东，并向京东提供微信和手机QQ的一级入口，同时向京东注资2.15亿美元，以换取京东15%的股份。后来腾讯又在京东上市时认购了额外5%的股份，而今年8月份腾讯再度增持京东，将持股比例提升至21.25%，成为京东*大股东。
京东在微信上的入口
不过京东的管理权仍掌控在刘强东手中，他虽然只有16.2%的股份，但却有80.9%的投票权。
除了腾讯之外，沃尔玛也加入了这盘电商大布局，今年也增持了京东的股份，其持股比例已攀升至10.8%。
可以说，京东现在是三巨头的“联合王国”，这三巨头是：腾讯、沃尔玛和刘强东。
“兄弟们”
京东为什么能取得今天的成就？刘强东的答案是“因为我们的团队”，而他在内部管团队叫“兄弟们”。
刘强东的“兄弟们”可真不少：截至今年6月底，京东正式员工高达11万人，分布于电商、金融和技术三大领域，此外还有大量的合作卖家（京东自营标准品，非标准品则与卖家合作，比如服装），以及处于物流末梢的大量合作配送站——这些配送站已覆盖全国1862个区县。
这么庞大的一支队伍，要怎么管呢？刘强东的办法是：亲近基层，培育干部，以及信赖高管。
京东的基层员工主要是配送员，刘强东经常下去巡视，与一线员工喝酒聊天，他说只要他一讲自己的故事，那些员工就会向他敞开心扉，因为他们都出身于寒门，而且都渴望改变命运。
刘强东1974年出生于江苏宿迁的一个农村，父母做跑船生意，他和妹妹则被寄养在姥姥家。他自幼聪明好学，1992年以宿迁*高分考入中国人民大学。
他的家乡是江苏最穷的一个地方，他家也不富裕，他入学时只有500块钱和76个鸡蛋，他*周都没舍得去食堂，一天三顿吃煮鸡蛋。
为了赚钱，他开始给学校抄信封，抄一张赚3分钱，抹上胶水再赚3分，他没黑没白地抄，生活开始好转。暑假时他就去写字楼里推销图书，每天骑着个大二八自行车，拖着一摞书，东跑西颠。
这两项工作都不是他想干的，因为没有技术含量，他觉得干计算机有技术含量，便开始自学编程。学成之后他开始接项目，没日没夜地写代码，一天只睡两三个小时，到大三下半年就赚了20万。
这之后，他开了一家小饭店，但这次创业给他带来了厄运。他先是被盘店给他的人诓走了24万，因为平时忙论文不能看店，又让店员通过各种“腐败”黑走了近20万，而那些钱是他从老家借的。
这件事对他打击很大，*的打击还不是钱上的损失，而是他对那些员工非常好，给的待遇是其他老板*不可能给的，但这些员工却在暗地里算计他。
后来他去了一家日本公司，从库管做起，历任电脑担当、业务担当和物流担当。在那家公司，他学会了严谨的做事态度，因为他的日本老板不接受误差，说那是中国人的陋习，后来他将这种做事态度带到了京东。
这段工作经历还帮他打开了心结，他逐渐意识到不是那些店员负了他，而是他没有提供一套导人向善的制度。他甚至觉得对不起那些黑他的员工，因为那些人又要从零开始。
他在那家日资公司干了将近两年，之后带着12000元积蓄再度创业，新公司位于中关村，经营光磁产品，名字叫“京东多媒体”。
在京东内部，这个故事尽人皆知，基层员工都很崇拜刘强东，并希望成为刘强东那样的人。刘强东跟员工聊天时也不讲什么虚的，就是实实在在地喝酒，然后问问各家的老人、孩子和媳妇，问什么时候把家里人接到城里来。
除了谈感情外，刘强东还会跟基层员工谈专业，他为每个工种都设立了工作标准，要求大家向最高标准看齐，做得好的会提拔做配送站站长，做得差的则予以劝退。他要求人事部们在招人时只招那些朴实、诚信和上进的，坚决不要那些油嘴滑舌、夸夸其谈的。这一点倒是和曾国藩当年挑选湘军的标准很像。
当然刘强东给基层员工的待遇也很好，比同行高不少，而且都给上五险一金。此外，许多基层员工是从其他公司跳槽过来的，他们来京东是因为在京东能感受到尊重。
如果说刘强东将基层员工视为“根基”的话，那么干部队伍就是“支柱”，而他培养干部的方法主要是“管培生计划”。
所谓“管培生”就是从应届毕业生中挑选出来的培训生，将来要推向管理岗位。“管培生计划”可简单理解为京东的“黄埔军校”。刘强东对管培生的重视甚至超过对副总裁的重视，授课老师有的外聘，有的是内部优秀员工和管理人员，当然还有刘强东本人，他每周都会讲课，授课内容面面俱到，连怎么走路、怎么吃饭、怎么敬酒都要教。他还常跟管培生喝酒、聊天以及出游，他要求管培生不要把薪水寄回家，而是用于买书和报外部培训班，他觉得提升自我比什么都重要。
培训到一定阶段时，他会让管培生去各部门实习，并要求管培生不要当挑毛病的“批评家”，而要当一个发现问题并能解决问题的实干家，此外，他不希望管培生把自己视为“监工”，而希望与团队打成一片。
“管培生计划”之外，刘强东还为从其他渠道晋升上来的中层管理者建立了培训体系，包括与知名商学院合办的“京东MBA培训班”、“高管90天转身计划”，他对这些管理者的要求是干中学，学中干，既能管业务，又能管人。
对于副总裁以上高管，刘强东虽然也会送他们去参加EMBA，以及到硅谷学习，但平时基本采取完全信任和授权的姿态。在京东，每两个月会开一次高管会，会上会公布公司最机密的财务数据，而在财务签字方面，高管基本都能做主，包括上亿元的对外支付。
为了考验这支高管团队能否应付一般局面，刘强东还在2013年去美国哥伦比亚大学留学了大半年，期间对公司事务“不闻不问”，结果显示团队运作良好。当然，也有报道称，彼时他通过电话旁听高管会议，并未完全放手。
不过在战略决策问题上，刘强东仍然坚持乾纲独断。决断之前，他会召开高管会议，听取各位高管的意见，并尽可能不插话，但会坚守自己的内心判断，哪怕这种判断所有人都反对。前文提到的那些关键布局，都是他一意孤行才做成的。
在京东，战略家是不受欢迎的，信念比道理更重要，而最重要的信念是相信刘强东，跟他走，做他的“兄弟们”。
万亿京东梦
京东现在的对手是谁？
我们一般认为是阿里，但刘强东却不这么看，虽然阿里的市值是京东的6.74倍，但他觉得阿里怎么能跟京东比！
刘强东觉得阿里比不上京东的主要是两点，他在自己的新书《刘强东自述》中以不点名的方式正色道：京东“不会把假货、水货买到全国，甚至买到全球，沦为一个输出假货的企业”，也不会“只有自己赚钱，但是几乎每个合作伙伴都不赚钱甚至亏钱”。
关于*点，刘强东认为假货和水货问题的根本是模式问题：那种小集贸式的电商平台必然会造成假货和水货，因为卖正品行货支付不起高昂的广告费，而假货和水货的利润高，有钱买广告，而广告会促进销量，从而买更多广告，形成循环。除非放弃这种模式，否则不可能真正解决假货和水货问题。
前文提到，腾讯曾于2014年3月将旗下的拍拍网并入京东，这是一个C2C电商平台，也出现了假货和水货问题，为彻底解决这个问题，刘强东于今年4月1日将拍拍网关闭了。他在今年6月出版的新书《刘强东自述》中，在*章*节*行写道：坚持初心，不卖假货。
不过，我们不能就此认为刘强东在道德上就比马云高尚，他只是跟马云的战略选择不同。马云的目标是“让天下没有难做的生意”，是服务卖家的，而刘强东的目标是“不卖假货”，是服务用户的。
刘强东出身于中关村，他亲眼见证了中关村的兴衰，在他看来，中关村衰落的根本原因就是卖假货和水货，不讲诚信，最终失了人心。他认为自己和京东之所以能走到今天，就是因为跟中关村的主流商家反着来，坚持以用户为尊，一切都以提升用户体验为出发点和归宿。
刘强东的战略判断是，在国内消费升级的大背景下，那种小集贸式购物模式必然衰落，与此同时则会出现巨无霸式的零售企业，而这些巨无霸会垄断标准化商品60%～70%的销售份额。他希望并且相信，京东会成为其中*的那一家。
事实上，早在2014年3月与腾讯签订战略合作协议时，他就当着腾讯人的面宣称：终有一天，中国*的互联网企业是京东，中国*的民营企业是京东！
这个目标狂妄吗？
看起来的确有点狂妄，京东目前在国内互联网公司中排名第四，前面是BAT，其市值也只有阿里的14.84%，要挑战阿里似乎还有很长的路要走，更何况，它今年还不断被外界嘲笑为“亏损大王”。
不过刘强东对于这些并不在意，他觉得京东不是不能盈利，只要减少投入，很快就能盈利，但他不想那么做，因为他和马云拼的是未来，抢的是人心，他觉得自己现在每多投入一分，用户体验就会更好一分，最终赢的几率就更大一分。
那么，刘强东具体想把京东做多大呢？
他在《刘强东自述》中表示：未来将公司的市值和净收入（不是“平台交易额”）双双做到1万亿人民币，与此同时实现全球化，并推进金融、技术以及生鲜等项目，最终成为一家受人尊敬、信赖和骄傲的“国民企业”，而他本人的*目标是“伟大”。
总结来看，刘强东自1998年创业以来只推销两种东西，一是向中产消费者推销信用，二是向寒门子弟推销希望。只要外界相信这两种东西有远大前景，那么刘强东的“万亿京东梦”就不会是梦。
