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【深度好文】“妄想家”刘强东:被一场天灾逼到电商领域,要把京东做到一万亿!

刘强东自1998年创业以来只推销两种东西,一是向中产消费者推销信用,二是向寒门子弟推销希望。只要外界相信这两种东西有远大前景,那么刘强东的“万亿京东梦”就不会是梦。

  我的梦想就是在什么都没有的情况下,在一穷二白的基础上做起一个伟大的企业。——刘强东

生死关头

  2003年早春,刘强东遇到了一件麻烦事,他创办4年多的京东多媒体面临破产的危险。

  事情是这样的,3月6日,北京接报了*起“非典型肺炎”病例,此后整座城市人心惶惶,人们都不敢出门,尤其是去中关村这种集贸市场,而刘强东的京东多媒体就在中关村。

  在“非典”爆发前,刘强东的生意一直不错,他主要代销光盘、刻录机等光磁产品,是这一领域的*代理商,有12个柜台,而他计划开500个柜台,并将触角延伸至整个电子领域,做电子行业的“国美”。

  当时国美风头正劲,依靠低价策略所向披靡,其总裁黄光裕还于2004年成了“中国首富”。刘强东的发展策略与黄光裕的相似,就是用低价快速获取用户,然后靠走量来获取对供应商的议价能力,之后再向用户提供更低的价格。

  这一策略非常有效:京东多媒体于1998年进入光磁领域,到2001年就做成了*,市场占有率一度高达60%。这种成功让刘强东对“国美模式”更加自信,他没事就去逛国美的门店,还假扮成消费者找店员聊天,遇到先进的经验就复制到京东。

  就在这个时候,“非典”不期而至。在“非典”的影响下,刘强东的生意一落千丈,产品堆在库房里无人问津,华商韬略(微信公众号:hstl8888)查阅的资料显示,仅21天时间,他就赔了800多万元,而公司账上总共只有两三千万元。

  更糟糕的是,由于疫情持续扩散,一线促销员都害怕站柜台,部分外地员工甚至想回老家。无奈之下,刘强东只好把12个柜台全部关闭,把那些想回家的员工赶在高速封闭前送走,把其余员工集中到一个办公室,并经常亲自给员工做饭吃。

  这是一个生死关头:刘强东已经失去了最后的出货渠道,如果不出什么意外,那前方等待他的就是破产。

“既然不能见面交易,那我们为什么不通过互联网呢,比如去论坛上发帖?”一名员工提议。

  刘强东听到这个提议时愣住了,彼时他还是一个“互联网盲”,连QQ和Email都没用过,更不知道论坛是个什么东西。他是一个专注的人,对自己生意之外的事情不了解,也不关心,他从未想过自己的生意居然会跟互联网扯上关系。

  不过都已经火烧眉毛了,行不行都得试一试。

  刘强东很快行动起来,他先是申请安装了ADSL,然后动员员工去各大门户和垂直类网站的论坛狂发广告贴,发完后则通过QQ向前来询问的人推销。就这样,他们折腾了10多天,结果只做成了10多单生意,更糟糕的是,各大论坛都盯上了他们,不断删他们的广告贴。

  就在众人心灰意冷之际,一个叫“CDbest”的论坛却传来了好消息,一位版主在他们的广告贴上留言道:“京东多媒体我知道,这是一家在中关村卖光磁碟片的,不用考虑,不会有假的。”


  这位版主说的是事实:刘强东自创业以来一直坚持只卖正品行货,明码标价,并且开发票,而那时的中关村假货和水货横行,消费者苦不堪言,而且还没法维权,因为多半没有发票,即便有也少有人敢上门理论,怕被店家打出来。在这样的环境下,京东几乎成了诚信楷模,受到消费者信赖和追捧,那12个柜台就是靠这种名声开起来的。

  那位版主留言之后,刘强东当天就接到了7个订单,一周内更获得了36个用户,而且是有影响力的优质用户,其中许多人是资深玩家或者论坛版主。在他们的推荐下,京东的好名声开始在网上快速传播,而这成为刘强东开启京东电商事业的*步。

开辟新天地

  刘强东是被逼到电商领域的,但他一进来就不想走了,甚至连之前那个“国美梦”也不要了。

  渡过难关之后,京东与CDbest达成了一份合作协议,后者替前者推广,前者则为后者提成。这种合作进行得很顺畅,京东的光磁产品销量大增,此外,用户还向京东订购光磁产品之外的电子产品,比如CPU、硬盘和CD机。对于用户的新需求,刘强东决定接单,接单的办法也很简单,就是去中关村的其他柜台采购。

  当时整个操作流程大体是这样的:刘强东和一名员工盯QQ,然后用纸笔记录下已经汇款的客户,之后按照客户要求到库房找货、打包,最后邮给客户,同时发短信告知客户快递单号;如果客户位于中关村附近,则会派其他员工开一辆小货车或刘强东的红旗轿车送货上门。

  这套办法很土气,但进行得还算顺畅,而且恢复了团队的士气。慢慢地,刘强东迷上了这套崭新模式,他甚至觉得这套模式比“国美模式”更好,因为他能以很低的成本获取用户,并与用户进行更加有效的互动。

  当时刘强东几乎没日没夜地泡在论坛和QQ上,凌晨一两点还在发帖和回帖,天一亮就指挥那几名死党东奔西跑。

虽然发展模式改变了,但刘强东并未放弃自己的核心经营理念,仍然坚持卖正品行货、低价和开发票。在他看来,这是京东的命根子,也是用户向京东订购其他电子产品的根本原因。

  为了清理因“非典”造成的产品积压,同时快速扩大用户群,刘强东推出了一套力度*的“团购”促销,尤其是促销刻录机,不过光盘仍按市价卖,这样买刻录机的人也会向他购买光盘,从而保持了长线的盈亏平衡。

  搞了半年促销之后,刘强东拥有了足够基数的用户,他便不想继续依赖论坛,改而开发自己的电商网站。2004年元旦,京东多媒体网站(www.jdlaser.com)正式上线,共有100多个产品。

  严格来讲,这时候的京东网站还不能算一个电商平台,因为它还只是一个简单、粗糙的产品网页目录,每种产品只有两三张图片,介绍文字干巴巴的,技术就更没法说,黑客经常入侵京东网站,离开时还在网页上留言:“京东网管是个大傻瓜”、“京东网管还是大傻瓜”。

  为了尽快改变这种局面,刘强东决定切掉线下业务,全面转型做电商。这一决定在当时看来不可思议,因为“非典”时期诞生了很多刘强东这样的店主,但其他店主“非典”一结束就回归中关村了,只把网店当成一个有益的补充。

  对于刘强东的决定,京东的员工也不同意,大家觉得刘强东在胡闹——柜台的生意好好的,为什么要关掉?更何况,国美的黄光裕在这一年成为“中国首富”,榜样就在前方,而你却说要离开赛道,是何道理?再有,当年全国网民不足8000万,网速又那么慢,谁知道互联网将来有没有前途。一些员工甚至撂下狠话:你若关店,我就走人。

面对众人的反对,刘强东并没有提出什么令人信服的辩词,但他却不打算改变自己的决定。他知道自己没有资源在线上和线下同时做成*,“国美梦”和“电商梦”只能选一个,而他看好电商。

  关店之后,那些有主见的员工果然离他而去,剩下的则大都盲目相信他,而他带着这些信徒开始了京东传奇。

战胜新蛋网

  决定全力转型做电商的那一刻,刘强东对于电商行业仍然懵懵懂懂,甚至不清楚到底有哪些对手,比如京东的*个对手——新蛋网。

  新蛋网是一家美国电子商务网站,创立于2001年,主营3C电子产品,是该领域的老大,其2005年的销售额为13亿美元,而京东当年的销售额只有3000万元人民币。新蛋网成立不久就进入中国,总部设在上海,到京东做电商时,已经成为国内采购3C产品的*——网易CEO丁磊曾向今日资本总裁徐新热情推荐新蛋网,称网易的采购都是在新蛋网上进行的。

  刘强东直到2005年才知道有这么个竞争对手,不过他对新蛋网并不是很在意,因为他还有更加基础的工作要做。

  当时,对于京东而言,最基础也是最重要的工作有两项,一是要建立一套现代化的库存管理系统,二是要争取到更多的供应商,并获得足够低的价格。这两项工作没有一项是轻松的。

  库存管理方面:彼时的京东还停留在中关村小门店的水平,仓库没有系统,也没有货架,更没有扫描码,管理员完全凭记忆拣货,幸好当时只有300多种产品。

  此外,京东也没有仓库监控体系,发了多少货搞不清楚,有客户称自己买了两盒光盘,结果只收到一盒,而京东也无法辩驳,只能再发一盒。为了解决这个问题,刘强东后来买了一批电子称,发货前先称重量。

  彼时,京东能称得上“高科技”只有一套ERP(企业资源计划),那是刘强东本人在2000年编写的,用于记录走货以及财务信息,不过这套系统到2005年已经应对不了新的局面。

  在这种情况下,刘强东决定开发一套库存管理系统。他大学时学过编程,后来还靠这门手艺赚了不少钱,这一次他仍亲自出马,自己设计模块,但把写代码的任务交给了一个科班出身的程序员。开工前,他们还把网站关了三天,以梳理库存,代码写得差不多后就做测试,而测试得差不多了就上线,之后发现问题再一点点修改。

到2006年,京东终于摆脱了那套土办法,开始按照一个电商平台应有的流程运作——库房采用货架号管理,相应人员也执行新的作业模式。

  供应商方面:京东早先只跟光磁领域的供货商有联系,其他产品则是从中关村的其他店家采购的,为了获得批发价,刘强东在关店时特意保留了一个柜台。2005年,刘强东开始有意识地建立其他产品的供货商渠道,建立了线上采购部,扩张办法还跟以前一样——依靠低价走量,然后拿着这个量去跟供货商要更低的价格,如此循环。依靠这套办法,他逐步涉足了鼠标、键盘、内存、硬盘、笔记本等领域,成为一个越来越重要的出货渠道。

  除了这两项基础工作之外,刘强东还做了一件意义深远的事情,那就是为京东引入风险投资。

  2006年10月,刘强东约见了今日资本总裁徐新,二人相谈甚欢。刘强东对徐新说,“我要200万美元。”徐新则告诉刘强东,“你需要1000万美元,你应该舍命狂奔,成为品类*。”2008年,徐新又联合其他风投追投了2100万美元,为京东提供足够的“弹药”支持。

  今日资本对京东的投资合计约1800万美元,获得京东7.8%的股份,而这笔股份在京东2014年上市时价值超过26亿美元,投资回报率高达近150倍。

  与新蛋网相比,京东慢慢不差钱了,基础系统也跟上了,卖的也是正品行货,开发票,服务不错,但价格却更低,这对消费者产生了极大的吸引力。2008年,京东全面超越新蛋网,成为3C领域的新霸主。

一意孤行做图书

  2009年*季度,艾瑞发布B2C电商平台排行榜,前四名依次为当当、*亚马逊、京东和新蛋网。其中,当当和亚马逊都做图书起家,在中国市场耕耘了十年,占据在线图书销售半数以上份额。

这种局面下,刘强东如果选择只做3C垂直领域,那京东可以很快盈利,并稳居3C领域的霸主地位,但刘强东却决定进军图书领域,挑战当当。

  这个想法在当时看来非常莽撞。那一年当当正上市,资本充足,风头正劲,并不好惹。而且,图书的分类和仓储比3C产品复杂得多。就拿分类来讲,在3C产品中,光盘就是光盘,电脑就是电脑,但图书就不一样,小说属于文学,文学则不一定是小说,而文学里又分少儿文学、青春文学、畅销经典,各种分类交叉、重复,乱的很。

  此外,图书的仓储也非常复杂,以前那套系统根本应付不了,必须开发独立的新系统,并且要建立新仓库。

  更重要的是,费这么大劲并不能得到一个大生意:资料显示,2010年,全国图书交易规模不超过60亿元,其中当当占20亿元,亚马逊占15亿元,其余份额则被淘宝等平台瓜分。你这么闯进去,是想跟当当和亚马逊虎口夺食,还是跟淘宝那些卖家扭打一团?

  所以,当刘强东在团队内提出做图书的想法时,绝大部分高管激烈反对。

这一次,刘强东又表现出了“虽千万人吾往矣”的气概,他对众人说:你们讲的都有道理,但我还是要做,因为用户喜欢一站式购物,图书也比3C产品的需求大,不提供图书的话,就无法吸引更多用户,这是京东不能接受的。不过他也给团队吃了一颗定心丸,承诺只投资1000万元,要是亏光了就罢手。

  这之后,刘强东秘密成立了一个独立的新团队,团队leader是在亚马逊做了4年的石涛。在石涛的带领下,新团队于2010年5月开始运作,8名采购员每人每天平均拜访4~5家出版社,仅三个月就签下了500多家出版商和20万个图书品种,与此同时,他们还搭建起了仓储和后台系统。

  图书是上线了,但怎么让公众知道京东也做图书了呢?

  刘强东的办法是面向京东会员搞一个大活动:对年消费3万以上的钻石会员赠送多本畅销书,铜牌以上会员则给予不同的折扣。这一策略非常成功,网站流量一下子翻了十几倍,而且好多非铜牌会员争相成为铜牌会员。

  这个结果证明了刘强东最初的判断——增加图书品类会促进3C产品的销售。这个判断后来不断得到验证,一般而言,用户会在注册或买书后的3~6个月购买手机和电脑,之后会购买电脑外设,最后会购买日用百货和服装。这是一整条消费链,而图书是最开始的那个抓手。

  做完赠书活动后,刘强东又在2011年年初发起了一次针对当当的价格战,将占当当销售额1/3的少儿图书低价大促销。这是一种很聪明的打法:彼时,当当一天的订货量是12万~14万单,京东则只有3000~5000单,京东在图书上打价格战不疼不痒,但当当就得大吐血。

  当当当然不甘示弱,它也发起了针对京东的价格战,挑选了50款京东最畅销的3C产品,每款无条件便宜100元。此外,当当还联合24家少儿出版社大张旗鼓地抵制京东,后来还告到了工商局。最后,工商局出面平息事态,要求双方不要胡闹,同时调查京东有无违规。

  这种结果在短期内给京东造成了压力,但长期来看却有利于京东,它明白无误地告诉用户:京东做图书了,跟当当一个级别,而且比当当卖得便宜。

  刘强东进军图书领域的策略成功了,到2014年6月,京东就在图书品类上超越了亚马逊,成为市场第二。

做大才是硬道理

  京东做图书并不是为了挑战当当和亚马逊,而是为了扩大用户。这一阶段,刘强东已经成了“沃尔玛模式”的信徒,相信上规模才能出效益,而只有品类足够多才能上规模。因此,在图书之外,京东还进军到家电、日用百货和服装三大领域。

  进军家电的过程和进军图书的过程相似,也是问题一大堆:一要建立新的仓库和仓储系统,二要在送货之外对冰箱、空调等进行安装和维修,三要让品牌商愿意直接向京东供货并给予低价。

  前两个问题还好解决,只要决心足够大大,并找到足够多的专才,就能把国美和苏宁那一套学过来,可是最后一个问题却没那么简单。进军家电无疑是要挑战国美和苏宁,而这两家对家电行业的控制那是众所周知的,哪个品牌商敢向一个不知道能不能做起来的闯入者供货,就更不用说提供更低价格了。

  此外,当时媒体上疯传京东的资金链要断,这就让品牌商更不敢向京东供货,因为家电销售都有账期,供应商要过一段时间才能收到钱,谁也不敢在京东押太多货。

为了破局,刘强东决定进行新一轮融资,让供应商看到京东不差钱。华商韬略(微信公众号:hstl8888)总结其几笔大型融资为:2010年4月,京东获得高瓴资本2.65亿美元投资,这是当年互联网领域*一笔融资。2011年4月,京东又获得俄罗斯DST、老虎基金等的15亿美元投资。此外,京东还启动了赴美上市事宜,并于2014年5月22日登陆纳斯达克。

  在充裕资金的支持下,京东开始收获各大家电品牌的战略重视。2014年,美的、海尔、西门子、三星等一线家电品牌开始在京东上发力,高端型号产品都向京东开放。作为回馈,京东则给合作商提供账期上的方便,让大家尽快拿到钱,而且拿到高于其他平台的利润。

让合作商赚到更多钱,这是刘强东一直以来的经营理念,他认为规模比利润更重要,而只有把利润充分散给供应商,才能快速上规模。

  这一策略是有效的,京东的大家电业务从2011年起步,每年以8~10个大家电仓库的速度扩张,到2013年8月就覆盖了22个省。2014年,京东占家电在线销售份额的50%以上,只有天猫可与之竞争。

  对于京东而言,进军家电领域的*意义是快速做大了销售额,从而吸引资本的垂青。但要想快速扩大用户,则需进军日用百货和服装领域。做这两个品类,并没有发生什么大战事,京东人只是像进军其他品类一样,步步为营地向前推进,宗旨也一如既往,即让用户一站式地获得质优价廉的产品和服务。

  在所有的服务中,物流服务至关重要,也很影响用户体验。起初,京东和其他电商平台一样,也将物流承包给第三方物流公司,但这样做会导致发货速度慢,丢货,以及因野蛮装卸而损坏商品,用户体验很差。刘强东把用户体验当成命根子,因此无法长期容忍这种情况,2007年他实在忍不下去了,决定自建物流。

  然而,当他把这个想法告诉董事会时,高管和投资人都吓坏了。

“预算要多少钱?”投资人问。

“10亿美元。”刘强东回答。

……

  投资人无语了,他们恨不得大哭一场,后悔自己怎么投了这么一个“妄想家”——当时京东连2000万美元都还没有融到!

  不过,刘强东最后还是启动了自建物流工程,他决定的事情没有人能改变。他给投资人两个选择:要么陪他做下去,要么变现走人。

  刘强东要自建物流,并不是想自己搞一个传统物流公司,而是要建立一套符合京东业务模式的新物流系统。

  他的整体设计思路是:把货物尽可能配置在用户附近,以减少货物的搬运次数,这样就降低了物流成本,同时提高了送货速度。配置货物是依赖电商平台的数据,数据出来后去采购,然后将采购的货物存于各地仓库。

  刘强东将此称为一种放射性的物流系统,它不同于传统物流公司的网状物流系统,因为异地之间基本不走货,尤其是大家电。这种设计思路使得京东的物流要比传统物流快很多。当然,这种新物流系统主要适用于京东的自营产品。

  2010年,京东还推出了“211限时达”,即用户晚11点前下订单,第二天下午3点前送达;中午11点前下单,当天送达。该标准一经推出,备受好评,并成为京东的核心竞争力。

  京东起初是租库房,但2009年之后就开始自建库房,而建一个库房需要1亿~1.5亿美元。当年,京东还与上海有关部门达成协议,在上海建设亚洲范围内和B2C领域内,建筑规模*、自动化程度最高的现代化仓储物流中心,刘强东将其命名为“亚洲一号”。

这些大动作的推出表明,京东已经从那个土里土气的中关村小店家,华丽转身为一个笑傲江湖的电商巨头,它的前面只还剩一个对手,那就是阿里巴巴。

  京东的崛起还影响到了腾讯的电商布局。2014年3月,腾讯将旗下的电商平台QQ网购(B2C)与拍拍网(C2C)并入京东,并向京东提供微信和手机QQ的一级入口,同时向京东注资2.15亿美元,以换取京东15%的股份。后来腾讯又在京东上市时认购了额外5%的股份,而今年8月份腾讯再度增持京东,将持股比例提升至21.25%,成为京东*大股东。


京东在微信上的入口

  不过京东的管理权仍掌控在刘强东手中,他虽然只有16.2%的股份,但却有80.9%的投票权。

  除了腾讯之外,沃尔玛也加入了这盘电商大布局,今年也增持了京东的股份,其持股比例已攀升至10.8%。

  可以说,京东现在是三巨头的“联合王国”,这三巨头是:腾讯、沃尔玛和刘强东。

“兄弟们”

  京东为什么能取得今天的成就?刘强东的答案是“因为我们的团队”,而他在内部管团队叫“兄弟们”。

  刘强东的“兄弟们”可真不少:截至今年6月底,京东正式员工高达11万人,分布于电商、金融和技术三大领域,此外还有大量的合作卖家(京东自营标准品,非标准品则与卖家合作,比如服装),以及处于物流末梢的大量合作配送站——这些配送站已覆盖全国1862个区县。

  这么庞大的一支队伍,要怎么管呢?刘强东的办法是:亲近基层,培育干部,以及信赖高管。

  京东的基层员工主要是配送员,刘强东经常下去巡视,与一线员工喝酒聊天,他说只要他一讲自己的故事,那些员工就会向他敞开心扉,因为他们都出身于寒门,而且都渴望改变命运。

  刘强东1974年出生于江苏宿迁的一个农村,父母做跑船生意,他和妹妹则被寄养在姥姥家。他自幼聪明好学,1992年以宿迁*高分考入中国人民大学。

  他的家乡是江苏最穷的一个地方,他家也不富裕,他入学时只有500块钱和76个鸡蛋,他*周都没舍得去食堂,一天三顿吃煮鸡蛋。

  为了赚钱,他开始给学校抄信封,抄一张赚3分钱,抹上胶水再赚3分,他没黑没白地抄,生活开始好转。暑假时他就去写字楼里推销图书,每天骑着个大二八自行车,拖着一摞书,东跑西颠。

  这两项工作都不是他想干的,因为没有技术含量,他觉得干计算机有技术含量,便开始自学编程。学成之后他开始接项目,没日没夜地写代码,一天只睡两三个小时,到大三下半年就赚了20万。

  这之后,他开了一家小饭店,但这次创业给他带来了厄运。他先是被盘店给他的人诓走了24万,因为平时忙论文不能看店,又让店员通过各种“腐败”黑走了近20万,而那些钱是他从老家借的。

  这件事对他打击很大,*的打击还不是钱上的损失,而是他对那些员工非常好,给的待遇是其他老板*不可能给的,但这些员工却在暗地里算计他。

  后来他去了一家日本公司,从库管做起,历任电脑担当、业务担当和物流担当。在那家公司,他学会了严谨的做事态度,因为他的日本老板不接受误差,说那是中国人的陋习,后来他将这种做事态度带到了京东。

  这段工作经历还帮他打开了心结,他逐渐意识到不是那些店员负了他,而是他没有提供一套导人向善的制度。他甚至觉得对不起那些黑他的员工,因为那些人又要从零开始。

  他在那家日资公司干了将近两年,之后带着12000元积蓄再度创业,新公司位于中关村,经营光磁产品,名字叫“京东多媒体”。

在京东内部,这个故事尽人皆知,基层员工都很崇拜刘强东,并希望成为刘强东那样的人。刘强东跟员工聊天时也不讲什么虚的,就是实实在在地喝酒,然后问问各家的老人、孩子和媳妇,问什么时候把家里人接到城里来。

  除了谈感情外,刘强东还会跟基层员工谈专业,他为每个工种都设立了工作标准,要求大家向最高标准看齐,做得好的会提拔做配送站站长,做得差的则予以劝退。他要求人事部们在招人时只招那些朴实、诚信和上进的,坚决不要那些油嘴滑舌、夸夸其谈的。这一点倒是和曾国藩当年挑选湘军的标准很像。

当然刘强东给基层员工的待遇也很好,比同行高不少,而且都给上五险一金。此外,许多基层员工是从其他公司跳槽过来的,他们来京东是因为在京东能感受到尊重。

  如果说刘强东将基层员工视为“根基”的话,那么干部队伍就是“支柱”,而他培养干部的方法主要是“管培生计划”。

  所谓“管培生”就是从应届毕业生中挑选出来的培训生,将来要推向管理岗位。“管培生计划”可简单理解为京东的“黄埔军校”。刘强东对管培生的重视甚至超过对副总裁的重视,授课老师有的外聘,有的是内部优秀员工和管理人员,当然还有刘强东本人,他每周都会讲课,授课内容面面俱到,连怎么走路、怎么吃饭、怎么敬酒都要教。他还常跟管培生喝酒、聊天以及出游,他要求管培生不要把薪水寄回家,而是用于买书和报外部培训班,他觉得提升自我比什么都重要。

培训到一定阶段时,他会让管培生去各部门实习,并要求管培生不要当挑毛病的“批评家”,而要当一个发现问题并能解决问题的实干家,此外,他不希望管培生把自己视为“监工”,而希望与团队打成一片。

  “管培生计划”之外,刘强东还为从其他渠道晋升上来的中层管理者建立了培训体系,包括与知名商学院合办的“京东MBA培训班”、“高管90天转身计划”,他对这些管理者的要求是干中学,学中干,既能管业务,又能管人。

  对于副总裁以上高管,刘强东虽然也会送他们去参加EMBA,以及到硅谷学习,但平时基本采取完全信任和授权的姿态。在京东,每两个月会开一次高管会,会上会公布公司最机密的财务数据,而在财务签字方面,高管基本都能做主,包括上亿元的对外支付。

  为了考验这支高管团队能否应付一般局面,刘强东还在2013年去美国哥伦比亚大学留学了大半年,期间对公司事务“不闻不问”,结果显示团队运作良好。当然,也有报道称,彼时他通过电话旁听高管会议,并未完全放手。

  不过在战略决策问题上,刘强东仍然坚持乾纲独断。决断之前,他会召开高管会议,听取各位高管的意见,并尽可能不插话,但会坚守自己的内心判断,哪怕这种判断所有人都反对。前文提到的那些关键布局,都是他一意孤行才做成的。

在京东,战略家是不受欢迎的,信念比道理更重要,而最重要的信念是相信刘强东,跟他走,做他的“兄弟们”。

万亿京东梦

  京东现在的对手是谁?

  我们一般认为是阿里,但刘强东却不这么看,虽然阿里的市值是京东的6.74倍,但他觉得阿里怎么能跟京东比!

  刘强东觉得阿里比不上京东的主要是两点,他在自己的新书《刘强东自述》中以不点名的方式正色道:京东“不会把假货、水货买到全国,甚至买到全球,沦为一个输出假货的企业”,也不会“只有自己赚钱,但是几乎每个合作伙伴都不赚钱甚至亏钱”。

  关于*点,刘强东认为假货和水货问题的根本是模式问题:那种小集贸式的电商平台必然会造成假货和水货,因为卖正品行货支付不起高昂的广告费,而假货和水货的利润高,有钱买广告,而广告会促进销量,从而买更多广告,形成循环。除非放弃这种模式,否则不可能真正解决假货和水货问题。

  前文提到,腾讯曾于2014年3月将旗下的拍拍网并入京东,这是一个C2C电商平台,也出现了假货和水货问题,为彻底解决这个问题,刘强东于今年4月1日将拍拍网关闭了。他在今年6月出版的新书《刘强东自述》中,在*章*节*行写道:坚持初心,不卖假货。

  不过,我们不能就此认为刘强东在道德上就比马云高尚,他只是跟马云的战略选择不同。马云的目标是“让天下没有难做的生意”,是服务卖家的,而刘强东的目标是“不卖假货”,是服务用户的。

刘强东出身于中关村,他亲眼见证了中关村的兴衰,在他看来,中关村衰落的根本原因就是卖假货和水货,不讲诚信,最终失了人心。他认为自己和京东之所以能走到今天,就是因为跟中关村的主流商家反着来,坚持以用户为尊,一切都以提升用户体验为出发点和归宿。

  刘强东的战略判断是,在国内消费升级的大背景下,那种小集贸式购物模式必然衰落,与此同时则会出现巨无霸式的零售企业,而这些巨无霸会垄断标准化商品60%~70%的销售份额。他希望并且相信,京东会成为其中*的那一家。

  事实上,早在2014年3月与腾讯签订战略合作协议时,他就当着腾讯人的面宣称:终有一天,中国*的互联网企业是京东,中国*的民营企业是京东!

  这个目标狂妄吗?

  看起来的确有点狂妄,京东目前在国内互联网公司中排名第四,前面是BAT,其市值也只有阿里的14.84%,要挑战阿里似乎还有很长的路要走,更何况,它今年还不断被外界嘲笑为“亏损大王”。

  不过刘强东对于这些并不在意,他觉得京东不是不能盈利,只要减少投入,很快就能盈利,但他不想那么做,因为他和马云拼的是未来,抢的是人心,他觉得自己现在每多投入一分,用户体验就会更好一分,最终赢的几率就更大一分。

  那么,刘强东具体想把京东做多大呢?

  他在《刘强东自述》中表示:未来将公司的市值和净收入(不是“平台交易额”)双双做到1万亿人民币,与此同时实现全球化,并推进金融、技术以及生鲜等项目,最终成为一家受人尊敬、信赖和骄傲的“国民企业”,而他本人的*目标是“伟大”。

  总结来看,刘强东自1998年创业以来只推销两种东西,一是向中产消费者推销信用,二是向寒门子弟推销希望。只要外界相信这两种东西有远大前景,那么刘强东的“万亿京东梦”就不会是梦。

【本文由投资界合作伙伴微信公众号:华商韬略授权发布,本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问题,请联系(editor@zero2ipo.com.cn)投资界处理。

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