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宝万之争闹那么大,但王石和宝能却都看中处于漩涡中的他

郁亮随即补充发声,表示宝能未与管理层沟通就展开收购,实属恶意;大用杠杆,对股东和管理层已构成风险。他强调万科职业经理人团队的价值。显然,郁亮的说法合情入理,无情绪、有态度,阐明了万科最核心不变的价值。可惜无人关注。

  2016年8月28日,易居中国16年庆典上,万科总裁郁亮与恒大总裁夏海钧同时现身,并在一旁低声耳语。从宝能举牌、安邦入局、华润反戈,到恒大突然入局成万科第三大股东,这场纷争中的关键人物郁亮却始终被人忽视。他会是拥抱恒大、说服华润,并再次拯救万科的人吗?

万科缘

  1965年,郁亮在江苏苏州出生,父亲是工程师,母亲是工人。1984年,郁亮考上北京大学国际经济学系。在改革肇始年代,他的思想经历了北大改革思潮的碰撞洗礼,从此不迷信权威,只相信市场。求学时,他还改掉了图安逸、怕冒险的性格弱点,因为他发现,自我*虽然挑战,但也有趣。

  1988年郁亮大学毕业,分配到深圳外贸集团,进去就拿上了298元的高薪。但外贸集团很快业务转淡,这位北大毕业的热血青年便上书领导,建言拓展商业连锁,却遭否决。

  不重用就放弃,郁亮带着“商业连锁”建议书到“小公司”万科面试。当时万科正有意进军连锁超市,引起了王石的浓厚兴趣。1990年,郁亮加盟万科,和王石一起开始了战天斗地的商战征程。

  不过,郁亮最初进的是万科证券事务部,跟连锁超市没啥关系。1993年,万科B股挂牌发行,郁亮在其中功不可没,从此崭露头角。

郁亮低调能干,却敢于主动要求晋升,大胆得难以想象。1992年,他走进王石办公室要老板提拔自己,还为此做出了详细分析和果敢建议,让王石大为赞赏,就此担当万科的*任董秘。结果每隔几年,郁亮都会到王石那“跑官”:1994年成万科董事;1996年升副总经理;2001年正式成为总经理,开始执掌万科这条大船。

  实际上,郁亮并非总经理的最初人选。1999年,王石想从常规事务中脱身、主管战略,*姚牧民担当总经理。但姚牧民是“王石第二”,个性极强,两年就互生嫌隙,最后只得离去,由郁亮接任。

  这场人事波动让郁亮如履薄冰,深感自己是“见习总经理”,干不好便随时会换。于是在任何场合,郁亮每提起王石都敬重有加,言必称“在主席的领导下”,再展开叙述。但他做事也不是亦步亦趋,跟姚牧民坚定不移执行王石指示相比,郁亮又显得“不听话”。他强调“董事长的话要过夜”,放段时间冷静下再说。这种反其道而行之,恰恰补了天马行空、兴致多变的王石的短板。王石曾说:郁亮的毅力、沉稳和出色的专业能力,最终打动了自己。

  郁亮接手时年仅36岁,万科销售额20多亿。公司里英才辈出,山头林立,上任了也很难服众。内部不少人认为,这个财务出身却不懂房产的人,凭什么执掌一家地产公司?

  但王石却深知郁亮能力出众,当年发行B股、“君万股权之争”等大事件,郁亮在其中功不可没。只是郁亮对外低调,做多说少,以至于公司高层都不知道郁亮本事了得。郁亮上任后依然如此,公司年底发奖金,元老们发现自己和王石拿了大头,郁亮却拿着小头,接连三年如此,众元老才渐渐服气。不动声色间,郁亮便靠谦让赢得了尊重。


  即使如此,郁亮似乎也没什么常人不及的大本事。他日常工作普普通通却又步步为营,很少有人知道这是他宏大计划的细微部分。郁亮最喜欢“阿波罗计划”:人类登月这么伟大的事,其实可以细致分解,逐条实现。谁都没想到,郁亮在万科也要搞个“阿波罗”。

  2004年,中国房地产业界的*话题,是号称要“打败万科”的顺驰崛起。郁亮一边表示不看好顺驰,一边在内部制订出10年销售超千亿的大计划。当时万科刚到百亿,“千亿计划”把王石吓了一跳,提醒他们要沉住气,别被顺驰搞乱了阵脚。

  但郁亮很清楚自己在干什么。他通过拆解目标、小步快跑,令万科提前4年就实现目标。在平淡无奇的日常工作中挑战不可能,这正是郁亮最了不起的本事。

千亿之路

  企业的成长不会一帆风顺。不可思议的是,郁亮却总能踩到点上。即便被不可抗力短暂打断,他亦能亦步亦趋地找到新路径。

郁亮认为企业成功其实有“道理”可循:道是方法,理是规律。做事要创新方法,却要遵守规律,绝不能违反。推及到万科的管理上,就是设置阳光制度,讲求职业道德,绝不纵容姑息有违社会道德和法律的事;经营上,万科拿的地大都地段很差,那就快步进场、只赚小钱,不贪图暴利。

  2001年,万科进军成都,在东南方向拿了块土地,随即引发质疑。有股东专门给郁亮写信,警告万科拿的地奇差无比。郁亮不得不向投资者解释:成都东南角即将有道路修通,根据经验,这块地*潜力。人们将信将疑,直至路通后其他开发商蜂拥而至,将整片区域地价抬高,人们才明白郁亮的眼光所在。

  对地产企业来说,依靠资本市场快速扩张是战无不胜的法宝。郁亮接手后6次融资,用尽了配股、增发、可转债等多种手段,为万科的高速扩张补充数百亿资金。但2007年楼市调控,再融资大门被一举关闭,那些四处跑马圈地的企业顿时傻了眼。

郁亮对此则毫不意外,他提出“千亿计划”时,就想透了在银根、地根紧缩的极端情况下该怎么办,那就是项目并购、合作开发。早在2004年,万科就与中航成立了合资公司,股权四六开。据万科测算,当时中航拥有的土地资源价值高达1万亿,合资公司用极少资金就能撬动大量项目,对资金、土地的依赖度极低。从竞争的角度看,越调控甚至对万科越有利。

同行很快把合作开发的模式学走,万科于是又在相互学习的层面做到*。万科与中航、中粮、住总、五矿等国企都有合作,经常是项目人员混合办公。万科就跟住总学工业化流程,跟五矿学合同的规范化、国际化。别人的优点迅速会成为万科的优点,这才是其最强大可怕的能力。

  郁亮始终强调要多学习,向美国房地产公司帕尔迪学客户细分、财务纪律,向汇丰银行学如何经历两次世界大战和数次金融危机却屹立不倒,将危机化为成长契机。相比之下,万科经历的波动微不足道。追求基业长青而非短期暴利,这才是郁亮最看重的。

  当然,世间常有“黑天鹅”,有些风险和意外是预估不到的。

  2008年5月12日,汶川大地震震撼天地,王石“捐款门”的不当言论则震动了万科,品牌形象一落千丈。天生谨慎的郁亮便只做不说,默默支持着王石,同时28次飞赴四川绵竹遵道镇,在当地重建了大量的基础设施,用行动兑现对灾区捐建的承诺。

祸不单行,2008年的万科还遭遇“降价门”、“质量门”等诸多事件,加上全球金融危机,无奈地经历了公司成立以来*次负增长。

  一批强劲对手则脱颖而出,商业地产里的万达、住宅地产中的龙湖、豪宅中的绿城,都是细分领域的翘楚。万科的主流住宅开发,甚至被一些小型地产公司迎头赶上。绿城老总宋卫平就表示:“要是我们也造出万科那么粗糙的房子,项目经理要自杀N次。”

  面对同行的贬损,郁亮依然平和,表示这只是人家情绪激动的过头话,不必当真。面对成长中的危机,郁亮一边强调质量,一边调整策略,提出了“5986”的新打法:拿地后5个月开工、9个月开盘,普通住宅占比80%、开盘当月销出60%,否则就启动促销。这让分公司不敢定高价,只能快周转。人们眼见万科这头“大象”竟然轻身迅跑,一时看不清其中道理。

  很快,有人觉得万科吃了大亏。2009年“四万亿计划”出台,那些死扛到底、几近崩溃的房企迎来了房价迅速反弹的好日子,万科降库存的结果是被左右打脸:既没拿到便宜地,又没卖出高价房。即便如此,郁亮还是坚持“三不原则”:不囤地、不捂盘、不拿地王。万科不赚土地增值那笔钱,就盯着90平米以下主流户型的“大生意”。

  不少开发商还在憧憬着2010年房价高涨的好日子,没想到,调控又来了。这反而让郁亮松了口气:一切都在预料当中。万科继续着“5986”,不仅成为寒冬中少有的傲雪红梅,更一举突破1000亿元的销售大关。此时,人们才问起万科何以每次都踏准了调控的精确舞步?郁亮的答案简单得无聊:不去幻想美好,坚持“三不原则”。大道至简,但在暴利的房地产业界,能强忍诱惑的又有几人?

  即便如此,万科的突破依然是个谜。它的商业模式平淡无奇,与对手的差距在一年前也不过百亿之遥,但万科能鱼跃龙门,追赶者却陷入“500亿魔咒”不得精进。这其中的差别何在?郁亮说,用最老实的方法来应对,不要用最聪明的方法来应对。

别说外人,连王石对千亿突破都毫无预期。2010年4月调控出台后,王石估计万科销售可能大降30%。郁亮虽然早有底气,但怕挨骂,所以迟迟未提起。8月开始,万科连续三个月销量突破百亿,王石预期的下降并未出现。郁亮在极度复杂的房地产市场中保持克制,对政策和市场做出了双重的精准判断,这既是万科的幸运,又是它持续增长的强劲动力。


郁亮时代

  2011年3月,郁亮正式亮出1081亿元销售额的*成绩单,万科登顶全球住宅销售企业冠军。但“忘记规模和数字吧!”郁亮这个永远谨慎的掌门人,顾虑的是万科的错误和不足会随着影响力成倍放大。他更加如履薄冰,保持诚实、低调和忧患意识,毕竟经营如此体量的地产巨擘,他需要面对的问题和挑战已很难找到先例。

  王石则表示,万科未来4年将突破2000亿。说完这话,他挥一挥衣袖,跑到哈佛去学商业伦理和城市群落去了。人们看到,万科似乎迎来了“郁亮时代”。

  王石是万科的精神教父和代名词,他的光芒掩盖一切。有人甚至不知道郁亮的存在,更不了解他掌舵万科已长达十年。他从不像王石那样锋芒毕露,却有着“重剑无锋”的性情。外人看来,郁亮像是多年的媳妇熬成了婆。不知在王石离开的日子里,郁亮会将万科带向何方

郁亮的解释是,王石在万科的地位、角色、职位和影响力没有任何变化。即便身在美国,依然远程视频主持着公司的董事会,并会回来参加股东大会。可见王石对万科的控制力不曾有丝毫减弱。

多年来,王石和郁亮已有明确分工:王石负责不确定的事,郁亮负责确定的事。这一安排极其符合两人性格。王石英雄气重,以改变中国为己任;郁亮则更喜欢搞经营、做商业,不折腾哲学。王石是公认的强势,脾气大、爱骂人,但从没骂过郁亮;郁亮则沉稳内敛,容易亲近,更适合做管理。两人合作珠联璧合,方才演绎出万科成长的华彩篇章。

当然,两个人也有矛盾冲突、意见相左。问题是,郁亮总能化分歧为无形。像万科的发展速度问题,郁亮一直为突破千亿鼓劲呐喊,王石则诸多保留。最后,郁亮直接把结果做出来了。

  在利用资本市场问题上,两人意见也不一致。郁亮主张多利用、好加速,王石则觉得资本市场不靠谱、少依赖。最后,万科发展路径综合了两人意见:形势好的时候充分利用了资本市场,困难时又有能力摆脱依赖,靠内生盈利的模式快速发展。

  两人*的分歧还是在商业地产领域。万科专注住宅,从不肯在商业地产出手。但2007年后,郁亮不断为万科注入商业地产的元素,以顺应城市发展趋势。但王石却隔空表示:“如果有一天万科不走住宅专业化道路了,我即使躺棺材里,也会举手反对。”

  这几乎是二人分歧的“铁证”,但柔韧的郁亮总能把话圆回来:“很多人误解我跟王石意见不一致,其实我们两个人意见是一致的。万科*不是为了商业而商业,而是为了住宅而商业。”

  最后,还是王石被说服了。郁亮不仅情商高,平和外表下还有颗强悍的心。他在面对王石超前的理想主义目标时常说,主席说的很对,但对到三年后去了,我们先解决眼前两年后的事吧!这样即使打个折扣,王石也能愉快接受。

健康丰盛

  在深圳盐田大梅沙万科总部,王石办公室中盛满了英雄荣耀。他曾完成“7+2”(攀登七大洲最高峰,徒步抵达南北两极探险)的*伟业,雪山之巅的照片和极地世界的奇石可以为证。面对这样的超级强者,郁亮要继承的不仅是万科这个企业实体,还有精神和肉体都难以超越的*人格。王石给郁亮写下了“健康丰盛”四个大字,郁亮把它挂在墙上,记在心里。

  没想到,郁亮也会去完成属于自己的*冒险。他曾经答应过王石,一定会去爬雪山。在万科跨越千亿之际,他觉得是时候了。

  以前,郁亮就是个160斤的胖子,脸型圆润,大腹便便。人们通常觉得,这才是真正的老板。为实现登山目标,郁亮先减肥、再长跑,还组织了个“菜鸟登山队”。这事说起来容易,他曾在太原汾河边咬牙完成人生*个10公里越野,然后瘫倒在河边,喊着要找担架把他抬走。

  郁亮从小就不运动,没有任何运动天赋,但他相信自己的计划和努力一定能实现。最初的困难没有让郁亮止步,他坚持晨跑,终获回报,不仅成功减肥,体检超标的甘油三酯、尿酸等指标一年后全部正常。减过肥的人都知道这有多难,但郁亮做到了。

  能控制体重的人,更能把控自己的人生。全面执掌万科的时代,郁亮要的是更强健的体魄和更旺盛的精力。他发现只要汗水滑落,一天的烦恼便烟消云散。

  他推己及人,想到员工要是没有时间运动,就只能花时间生病。对企业来说,这是净损失。郁亮立刻要求将运动推广全万科,项目要阳光的、出汗的、团队的,最终选定了长跑、自行车、足球、登山。为了让员工多运动,他要求分公司都设置淋浴房,方便运动后洗澡。为调动积极性,万科年终奖金都跟运动挂钩:体能改善就多发1%,否则倒扣1%。

  万科顿时生动蓬勃起来,被戏称为“万科运动员股份有限公司”,员工则像是运动之余捎带卖房子。万科人肥的拖瘦,瘦的变强,连应聘新人都会被问是否爱运动,否则慎入。郁亮则在3年后,完成了人生的*个马拉松。

  体能突飞猛进,郁亮按部就班开始登山。华商韬略(微信ID:hstl8888)梳理资料显示,他一步步完成了四姑娘山大峰(5038米)、启孜峰(6206米)、慕士塔格峰(7546米)的攀登。2013年5月,开始挑战珠峰(8844米)。

  登珠峰的危险不言而喻,一路上,他们遭遇16具登山者遗体,一名队友还突发脑水肿,不得不放弃。但郁亮登顶,却给人“很容易”的感觉,他没受伤、没减重、没晒黑。他觉得,只要规划精密,死亡的风险都能精确管理。

  在郁亮看来,他只是用管理万科的方法来登山。先是体能训练循序渐进,确保有登顶实力;为保持体力,他绝不因胃口不好不吃饭,哪怕勉强也要吃下去;高山缺氧人会傻,包裹物品会认不清,他就在山下对每个包做了最精细的标签;帐篷睡觉条件差,郁亮却要铺床单、带枕套,让自己心理平稳。队伍中,其他人多少有点丢三落四,郁亮却没犯过任何错。不出错,登顶就没风险。

  为适应高山反应,郁亮7000米都没有吸氧,直到冲顶再用,一鼓作气便成功。登顶之际,郁亮拿着女儿的照片热泪盈眶,却忍着没哭出来。这个极度理性的男人想,万一眼泪结冰掉下块皮来怎么办?

  就这样,郁亮经过三年筹划、层层分解、精心准备,终于成功挑战不可能。他的自我训练毫不出奇,但*的自我管理和执行能力,确保了目标实现。“万科具有不断挑战自我的基因,王石先生两次登顶珠峰,我有责任传承万科这一基因,并把这种精神发扬光大。”这一刻,从文化传承上,郁亮拥有了万科事业的“*继承权”。企业在如此强韧的*掌控下还会创造怎样的奇迹,实在令人期待。

无招胜有招

  珠峰归来,郁亮更加温和平静。人们没有将他看成王石般的“英豪”,他的身段很低:“王石是英雄,我只是普通人”。就是这个“普通人”,让万科实现了20亿到2000亿的跨越。

  王石和郁亮都成为了万科*的品牌代言人。他们的形象健康向上,让人们潜意识中认可了万科的品牌:似乎买下万科的房子,就能拥有健康、绿色、向上的品质生活。

  郁亮极钟爱管理大师德鲁克的名言:管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的故事发生。但规模上了新台阶,沉稳的郁亮却不得不推动万科向城市配套服务商转型,飞速发展中,谁也不能确保成功。

  他将万科“总部-区域-一线”的架构优化调整,要求“一线当家、做强区域”,以免万科这只“超级恐龙”丧失市场敏感;他对房地产极端化的崩盘论、拐点论、冰山论、伟大前景论都不感冒,中庸地表示,乐观时要警惕,悲观时有信心;他深信“隔行如隔山,隔行不隔理”,向互联网和传统企业一并学习,阿里、腾讯、小米、百度海尔等企业全走一遍,兼收并蓄后在万科搞起“事业合伙人制”,希望在解决激励问题的同时,逐步拆掉“野蛮人三五成群来敲门”的定时炸弹……

  郁亮较早提及“野蛮人”还是2014年3月,当时万科股价低得不可思议,已引发郁亮对“野蛮人”强入搅局的忧虑。但这种忧虑很快被企业的强劲增长冲淡,2015年,万科再创销售额突破2600亿的奇迹。恰在此时,“野蛮人”踏破了万科的门槛。

宝万之争

  1988年万科股改,王石毅然放弃了40%的股权,致力于成为职业经理人。此后,王石和郁亮都努力保持万科“公众公司”的状态,大股东则由国企华润和各大基金公司担当,王石、郁亮等高管持股只占1%左右。虽然这种股权结构极度分散,但由于华润作为*大股东对万科管理层长期鼎力支持,即便软肋明显,除了1994年有惊无险闹出了“君万之争”,30多年来倒也波澜不惊。

  2015年7-12月,宝能系强力增持万科股票,一跃成为*大股东,就此拉开了“宝万之争”序幕。

  作为股权之争的*主角,王石的言论顿成焦点,他直言不欢迎宝能,因其信用不够,还短债长投、用循环杠杆等。但王石口中的姚振华,显然又对万科和王石极为欣赏,表示拥护王石旗手地位,信任万科管理团队。这给人感觉,似乎是王石言论刺激、狂妄自大,而非姚振华在恶意收购。

  郁亮随即补充发声,表示宝能未与管理层沟通就展开收购,实属恶意;大用杠杆,对股东和管理层已构成风险。他强调万科职业经理人团队的价值:不仅优秀,还是与股东风险共担的事业合伙人,对公司的长远健康发展守护有责。知识经济时代,人已取代资本成*位生产要素。万科的品牌和信用,要靠万科团队凝聚努力创造出价值,这才是全体股东得以长期共享的。

  显然,郁亮的说法合情入理,无情绪、有态度,阐明了万科最核心不变的价值。可惜无人关注。股权之争各方被情绪裹挟,陷入到利益与规则、股权与产权、情怀与胸怀的口水战中,对事情的解决毫无益处。6月24日,宝能图穷匕见企图“血洗”万科董事会、赶走管理层,人们才发觉规则与制度,竟成利益争夺的工具。如此“合情合理”地搞垮万科管理层,对国家、社会没有丝毫的益处。

  郁亮虽然深陷纷争,却不引人注目。他勉力维持着公司的日常运营,向各方描述着“万亿大万科”的未来,依然要靠现有的团队。他低调斡旋于各大股东之间,两度拜求华润赞成票而不得,精心引深圳地铁入局而不能,最后不得不在6月底的股东大会上表示:只能尽力维持,已感有心无力。

  争论各方都明白,郁亮才是万科*的稳定器。融创中国董事长孙宏斌虽是局外人,却说了句明白话:“任何有脑子的人,都不会把万科管理层换了。”宝能随后在答复深交所时口气也有所松动,表示不反对管理层中的优秀者留任,内部人士则透露,宝能不反对郁亮留下。

  似乎人人都知道万科管理层很宝贵,但没人清楚宝贵在哪。优秀的企业经营能力自然是一方面,但并非外人不可取代。万科最特殊的,还是其稳固的职业经理人制度和独有的企业文化,也就是郁亮归纳的市场原则和人文精神:既尊重市场、满足客户,又保持对人的永恒尊重。股权之争中,尽管有猎头向万科团队开出天价,但管理层依然坚守岗位,体现的就是道德坚守和职业素养。失去了王石、郁亮,万科也就夺了舍、失了魂,不再是万科。

  郁亮依然在坚守,表明只要在一天,就会履行职责。“血洗”董事会的惨案暂被搁置,恒大却又突然杀入万科股权之战的棋局,让人们彻底纷乱。宝能、华润、恒大、安邦等究竟充当着什么角色,没有人能说得清楚。但郁亮在恒大入局后,与恒大总裁夏海钧低声耳语的照片一出,似乎显露出恒大“白衣骑士”的一抹身份,让人们遐想这会不会是郁亮引入的奇兵?紧接着,郁亮毫不气馁继续与大股东华润沟通,也传出关系缓和的声音。随着入局者增多,万科管理层赢得肯定与稳定的迹象正逐步增强。

  宝能除了进一步增持万科,一时也别无他法。11月,宝能入手的南玻A却又传出高管集体辞职事件,被市场理解为“野蛮人大清洗”。同情的天平渐渐向万科管理层倾斜,悲剧会不会最终在万科身上重演,人们也只能等待时间的检验。

  即便在股权争夺的动荡时期,郁亮领导的万科在2016年前10个月的销售金额依然突破3000亿。这份成绩何止来之不易!郁亮迅速入选《哈佛商业评论》的“中国百佳CEO榜单”,并高居房企CEO榜首。人们盛赞他15年来专注公司持续成长,令万科成为全球*、中国著名的房企。不论万科股权之争的胜败如何,一生能有如此成就,已然足够。

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