一个身在囹圄的商业枭雄，曾在弱冠之年三度*中国首富，虽蛰伏狱中，但仍能掌控庞大的商业帝国。
截止到昨日收盘，国美电器市值为232.86亿港元，仅为苏宁的五分之一，这不是真实的国美。崇尚“商者无域，相融共生”的黄光裕，曾在兼并扩张的商业道路上，凭借敏锐的商业洞察和迅速出击的战略打法，带领国美电器一度逼近2000亿港元的市值。
闯进家电江湖的潮汕人
黄光裕于1969年出生于广东潮汕，由于家道中落，黄光裕在年少时期便与其哥哥黄俊钦经营家电生意贴补家用。1981年-1984年期间，地方政府对家电走私活动进行了四次严打，使得广东的家电市场经营环境异常艰难。1985年，16岁的黄光裕决定辍学，与哥哥带着价值约4000元的家电产品北上内蒙淘金。
在改革开放初期，中国的经济环境受政策环境影响较大，由于兄弟二人缺少政治敏感性，初到内蒙就因“投机倒把罪”大部分商品被没收。加之当时的内蒙人存在“轻易承诺疏于兑现”的特点，货越卖越少然而并没有及时收回货款，二人内蒙淘金的想法没有实现。
1986年春节前，因为春运车票紧张，兄弟二人从内蒙古转道北京回汕头过年。在滞留北京的几天时间里，他们发现，北京的家电市场基本被国营企业垄断，大部分“夫妻店”都不成规模且无明显的价格优势，无力与国营企业抗衡。黄光裕洞察到了巨大的商业机会和市场空间，在当时家电尚属于暴利行业的时代，他反其道而行，以低价格高品质的营销策略抢占北京家电的市场份额，短短三天时间获得100多万元的订单。
机会是留给有准备的人，而商机则是留给具有敏锐的商业洞察并迅速出击的人。
说干就干，唯快不破。春节过后，黄氏兄弟在北京珠市口租下一个门面取名“国美”，开始经营进口家电生意。在当时物资匮乏供小于求的年代，家电行业为卖方市场，当时的商家往往采用“加价销售”等方式以图暴力。而黄光裕志不在此，当别人沉浸在“渠道为王”时，他并没有贪图短期利益，而是在心中酝酿一个巨大的商业蓝图，他以“客户为尊”，通过薄利多销的经营策略，以批发的价格做零售经营的模式，扩大自己的影响力和客户来源，以逐步抢占北京的家电市场。
广告是宣传的载体，是民众了解世界的窗口。当其他家电经营者还沉浸在“等客来宰”时，黄光裕敏锐的觉察到，报纸广告将会给家电产品带来巨大的营销势能，遂决定依靠“夹缝中求生存”的方式，于1991年在《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，将“家电品质高、价格低、售后服务好”的国美传遍北京的大街小巷。在此期间，黄光裕陆续开了 “亚光”、“恒基”等多家门店。
随着“国美”品牌认知度的逐步提高，黄光裕于1992年将其经营的所有门店统一命名为“国美电器”，开始走向连锁经营之路。
此时的国美帝国雏形渐显，但由于哥哥黄俊钦准备进军房地产行业，1993年黄氏兄弟分家，弟弟黄光裕在年仅24岁时就分得“国美”品牌和几十万现金，国美正式步入黄光裕时代。
零售*
在业内，黄光裕经常被冠以“价格屠夫”的称谓，而笔者认为，“零售*”的美誉之于黄光裕更为准确。
在商业社会里，掌握定价权就等于掌握了行业的命脉。黄光裕通过“合纵连横”的商业模式，将零售玩到*，引领传统零售走向寡头时代。
在渠道为王的年代，黄光裕深知与上游生产商建立战略合作关系的重要性，他通过反季节打款的方式，获得稳定的货源和极大的价格优势。在家电销售旺季，一举以低于本地家电市场均价10%-15%的折扣横扫全城，迅速扩大国美电器市场占有率。
随着国美在产业链中的地位不断加强，黄光裕*风范渐显，推出“低价格、高价值、高毛利”的营销策略。
他首创包销制，通过分析消费者的消费习惯和产品结构，将经营商品以高中低端进行分类，扩大中低端产品的占比；针对中低端产品采用包销制，通过“一票买断”的采购方法，降低采购成本。同时，加大差异化商品营销打法，通过与品牌厂商建立排他性营销合作模式，压制竞争对手的产品线布局。
随着国美门店终端势能的不断扩大，他一改之前与供货商的合作模式，以先货后款、延长付款周期、打压供货商利润空间的运营手段，缔造强势的商业模式。
2004年，黄光裕通过一系列的资本运作，以借壳方式在香港联交所成功上市，成为中国首家在香港上市的家电连锁企业。同年，黄光裕资产突破百亿元人民币，并在2004、2005、2008年三度*大陆首富。在2006年福布斯中国富豪榜亦*。
财富上的成功并没有让黄光裕停止前进的脚步，相反，拥有巨大财富的黄光裕加快了做全球*家电零售连锁企业的步伐。2006年，以52.68亿港币并购上海永乐家用电器有限公司，这一被称为家电史上*的一宗连锁企业并购案，将国美电器的全国布局推向*。但同时也为国美权力之争埋下伏笔。
商业的竞争不仅是大鱼吃小鱼，而且是快鱼吃慢鱼，行动快，才能先入为主，立于不败之地。2007年12月，在张近东和张大中即将达成合并意向之时，黄光裕发动闪电战，以高出苏宁电器20%的收购价格（36.5亿）收购大中电器。
通过在资本市场的主动出击，国美成为拥有1200多家门店、一半以上市场份额的行业老大，将苏宁、五星等远远地抛在了身后，成为家电连锁行业当仁不让的*。
身陷囹圄 野蛮人来袭
2008年10月发布的《2008胡润百富榜》中，黄光裕以430亿财富第三次拔得胡润排行榜的头筹。彼时，马云的阿里巴巴销售额才30亿元，刘强东还在为京东10亿元销售额振奋不已。
时势造英雄，黄光裕造就了属于国美的家电零售时代。造化弄人，时代让黄光裕从顶峰跌落低谷。
2008年11月，黄光裕因操纵股票的罪名被依法逮捕，陈晓出任国美董事局代主席，并开启“去黄化”运动。
在法人治理层面，国美电器2009年1月18日公告确认，黄光裕辞去公司董事职务，陈晓被正式任命为国美电器董事局主席兼总裁；在舆论层面，陈晓将黄光裕与国美电器“抹去”，对外声称黄光裕属于个人行为，国美的经营不会受黄光裕个人事件的影响；在股权层面，陈晓通过引入贝恩资本作为战略同盟、以股权激励分化瓦解黄光裕旧部等手段，一方面在股权上大幅度摊薄了黄光裕家族的股权，另一方面，以股权激励的“金手铐”将黄光裕旧部基本策反到自己的一边。
甚至曾被黄光裕视为左右手的王俊洲，也公开表示公司大股东是“非常令人失望”的，并给予陈晓以“一直以来都是一个出色的、有感染力的*人物，他也是我值得信赖的同事和亲密朋友”的最高褒奖。
随着贝恩进入国美董事会，黄光裕旧部大部分归顺“陈晓”，陈晓甚至放出“黄光裕在中国的政治生命其实已经结束，结果*是鱼会死，但网不会破”的狠话。
随着贝恩资本和陈晓的一系列手段，贝恩资本通过债转股的形式持有国美股份高达42%，陈晓通过股权激励的手段使自己持有国美股份高达12%，而黄光裕的股份被稀释到35%。黄光裕对国美的控制权岌岌可危。
对于“野蛮人”的踢门，黄光裕选择了强势回击，他通过追加资本、邀请张大中（大中电器创始人）入阁国美、国美商标授权、国美门店等筹码，迫使贝恩资本放弃国美控股权和逼迫陈晓离开国美。
2010年11月，国美股权之争以陈晓的离开落下帷幕。
王的女人
在与野蛮人的“自卫反击战中”，杜鹃（黄光裕妻子）作为黄光裕的代言人，发挥了巨大作用。她曾对黄光裕表示：“等你（黄光裕）出狱时，我给你一个更好的国美”，这一"你赢我陪你君临天下，你输我陪你*归来"的爱情宣言，足以表明杜鹃的胸怀和商业格局。
在陈晓逼宫失败后，杜鹃成为了国美的掌门人，此时的国美净利润仅18.4亿元，不到苏宁的40%，线下终端门店数量、单店盈利能力甚至国美在线的互联网布局上，均已远远落在了苏宁后头。
此时的杜鹃没有去控诉老天的不公，而是通过与陈晓旧部（大部分为黄光裕旧部）化干戈为玉帛的方式，重新建立“黄氏政权”。
笔者认为，英雄不问出处，巾帼不让须眉。国美在杜鹃的执掌下业绩出现了强势增长，2015年国美控股集团总资产达到1278亿元，同比增长9.1%；全年净利润20.7亿元，同比增长30%。
2016年初，杜鹃敏锐地发现，“全零售生态圈”将成为国美帝国重现的最后一块拼图，她首次提出“以家电连锁业务为主体，实体零售和互联网板块为两翼，智能制造、智能手机、金融投资、地产协同化反”的“一体两翼四驱”的“全零售生态”布局。
2017年2月24日，杜鹃与董明珠两位商场“铁娘子”共同签署了一份200亿元的战略合作协议。杜鹃深知，在商业社会里没有永远的朋友，从国美与格力的十年对抗，到如今的战略同盟，足见杜鹃的商业情怀和战略格局。
结语
在商业世界里，八年的时间并非转瞬即逝。八年前，黄光裕的国美是家电连锁行业当仁不让的*；八年后，还在狱中的黄光裕被张近东远远地甩在了身后。
2016年5月31日，北京市第二中级人民法院发布刑事裁定书，黄光裕减去有期徒刑11个月。至此，2008年入狱的国美电器创始人黄光裕，已获两次共21个月的减刑。
商业枭雄还未迟暮，江湖仍有他的传说。笔者坚信，等待黄光裕*归来的那天，一定是家电连锁行业甚至黄金行业重新洗牌的时刻。
