前言

创业，是个漫长而痛苦的过程；人生不如意事常八九，换句话说这个过程，绝大多数时候烦心事是占主体的。

经历，会给人留下记忆，但不经过复盘，这些痛苦的、挫折的记忆并不能形成系统性的经验。

经验，代表人认知的一部分。经验可以帮助我们避坑，但是没有办法让我们升级。经验是防守不是进攻优势。

能力，是能带入下一个阶段和阶层的核心力量。经验转化成能力，同样需要升华过程。经验有了，还能举一反三，这就是能力。

“经历”不等于“经验”，“经验”也不等于“能力”。打通这个循环的闭环，螺旋升级打怪。这里面有关键的一步叫做“复盘”。

啥是“复盘”？

复盘不是总结。总结着重的是结果，复盘强调的是过程。对过程的还原、分析以及路径思考，称为复盘。这个过程一定是自己亲身经历，方可还原出当时做决策、判断时候的思考方法，同时总结出的经验有正面的意义。

因此，复盘的学习一定是以正面经验学习为目的的，并且整个过程是有条理、流程、逻辑的进行。复盘更适合团队一起做，而不是一个人的反思。

能不能复别人的盘？

这个很难，因为我们并不了解其他人在一件事上的整个决策和思考过程，所以帮别人的复盘大多是变成了给建议和评价。这不是真正的复盘。

复盘是为了解决问题么？

从广义上说不是！总结失败和不足，以及寻找解决问题的方法，这个是头痛医头，脚疼医脚的方法。复盘从深度上不只是解决问题、改正不足，是要深入反思，并举一反三，找出事物的本质与规律。

复盘会不会影响创新力？

“经验主义”是复用做事的方法。复盘是以学习为向导，挖掘成功或者失败背后的关键因素和根因。复盘不是为了僵化和经验化。

对于创业企业来说基本上是三个领域的复盘：创始人复盘、团队复盘、企业战略复盘。我们这篇文章就围绕着创业企业的三个复盘角度展开。

创始人为什么复盘？

“创始人的格局，一般就是这家公司的格局！”

早期创业的公司，一般创始人就是就这架小型机器的发动机。决策、路线都是自顶向下进行的。实践，仍然是创业者自我迭代的*方式。Google、百度一下，网上有大量的创始人复盘的内容。很多是失败后复盘得到的教训。这种复盘的方式有意义，但是却没有办法挽回创业失败的结果。实际上应该做的是在过程中不断的复盘，形成一种长期的习惯。

创业的过程其实就是一个人复盘学习的过程。按照学习发展领域公认的人才培养法则：

最有用的还是在实践中，边实践边摸索、边复盘的方式来提升能力。在实践中主要对以下集中情况进行复盘：

1、新事儿：如果这个事儿是团队*次做。无论成功还是未达预期都要做复盘。从中摸索经验教训，找到下次做此类事情的方法和可以改进的地方。

2、重要的事：如果事件的影响重大，都需要我们格外的慎重。不管是事前精心筹划准备，还是事后复盘总结。

3、有价值的事：复盘本身就是一个行之有效的学习方法，更是通过复盘找到成功之处和不足的根因分析。

4、失败或者没达到预期的事：复盘可以迅速制定出改进和补救的行动措施。通过复盘结果分享，让组织吸取到经验以及不犯同类的错误。

作为创始人在复盘时同时也有以下几个建议：

首先要坦诚的对待自己。不要在原因分析的时候夸大了自己不够勤奋、不够狠等一系列极端的因素。其实每个人的能力都是有上限的。是决策错了、看的不深刻、还是因为能力问题。陷入单一原因的思考方式，是没有办法找到根因的。坦诚、冷静、客观、实事求是的面对自己才能有效果。

定期回顾自己、提醒自己。如果复盘不做记录，可能因为事务繁忙而冲淡了记忆。不仅仅是遇到挫折才复盘，复盘是一件定期的习惯。把事件回顾、梳理一下，找到相同或者相关联的时间联系起来看，发现共性以及深层次的问题。

开放的心态，避免经验主义。复盘最终目的是提高自己的能力，并不是得到一条结论后，实时复用这条成功的方法和建议。兵来将挡水来土掩，始终保持开放的心态。不断升级前进，不断复盘。然后提高能力再一次升级。

团队复盘

团队复盘就不能不谈美军的AAR讨论。AAR全称：After Action Review。AAR成为美军各个作战单位标准的操作规范之一。首先看看AAR的过程:

上面都是一些战术的用语，看着费劲。下面我翻译成白话：

本质上复盘是伴随在团队的工作和过程中的。简单来说说就是摸着石头过河，边过河边反思怎么摸能更顺过得更快。这个过程的本质还是创始人CEO在中间起了重大的作用，首先他要想复盘，复真盘。如果创始人，在这个过程把这个事演变成了总结和演讲，多半这个复盘就没有任何意义了。

就像写作文，创业初期，创始人做主笔，做构思，一切的文思泉涌都来自于创始人；然而当创业公司有了一定的团队时候，创始人更像一个批改作文的老师。各位学霸可以开始在各个部门写作了，我来判断哪些是真正的好作文、哪些是抄袭、哪些是滥竽充数。

企业战略复盘

略是道、术为智、技为方法。技能是可以直接战胜敌人或者称之为变现的。绝大多数人其实最关心都是这个一个层面。如果创始人想做一个生意公司，基本上关注到技能和战术就够了。生意公司无非就是多打单子、多创造利润分红。但如果这个公司想做一家资本化的公司，就不得不更多的规划“略”、“道”这一部分。因为靠战术、战技是没有办法创造那么大的规模和是行业地位的。

这些年，少说遇见了大几百位创业者、企业家，多说面对面交流也1000-2000位了。其中有个特别有意思的现象。不少创业者会走极端。比如：自己当下怎么养公司都还没整明白呢，讨论的话题是怎么结合宏观政策和行业资源做平台。话里话外都是大词儿。也有相当一部分，当下赚钱做的事很优秀，但长期规划想的不多。只有极少极少的一部分人，既能想到未来，还能当下从具体事务跟进做的好的。而这部分就是VC要找的人。

平心而论，这是个由外而内的过程，先要解决吃饭粮食，再去解决精神食粮。解决了战技但战略没想明白的，要比天天想战略连怎么赚钱都没整明白的要强。

当自己做的事儿和天天想的事产生巨大的偏离的时候，大多数人是把思考和复盘的时间和经历放在了错误的地方和方向。

思考和复盘是有路线的：要按照本身从业的路径赛道去逐步思考。如果创业公司刚刚起步，或者不是中央部委打工，没必要过多涉猎宏观整合与国际形势。开口闭口宏观、平台，并不能让人显得特别高级，而反而显得浮躁。

优秀的创业者，是脚踏实地的，外加一点点的畅想小目标的。他们每走一步的思考，以及对过去每一步的复盘都是在自己的业务范畴的。而很少东思考，西复盘。

战略的复盘一定要做，这个决定了这个团队和公司能走多远，能长多大。有战略和没战略的公司，在最初的1-2年是看不出来的。大家都忙于战术的变现，养活团队。但是从第三年开始，有没有战术和战略开始发生本质的变化。

一家公司的成长还是靠的大势，怎么让这个技能在搭载到大势的势能。这个思考复盘的过程就是战略。

规划一步、实践一步、复盘一步，然后再次的重新规划。这种迭代的力量，最初一年看不出来。等到了3年5年和8年，这个力量是指数级的爆发。

结尾

任何业务，每向前一步，就会出现选择，也有踩坑的可能。只有不断的复盘，将经历化成经验，再将经验转化成能力。最终才是升级打怪，进入下一关的重要武器。