“本来5月分公司业务已经恢复了50%，但二次疫情让我们6月营收直接从200万元下滑至60万元。”一位北京当地的餐饮供应链企业创始人感慨。
“虽然营收下降2/3，但好在我们产品保质期长，损失还不算太大。”另外一位为餐厅提供特色食材的供应商只能这样自我安慰。
外卖代运营品牌“食亨”，公司目前正在服务的国内外品牌超过1400个，疫情发生后2个月时间，这些用户中受到影响而无法维持的单店客户超20家。
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那位之前只提供线下餐饮门店的特色食材供应商，开始积极主动寻求入驻线下超市、线上电商等零售渠道，打出差异化的产品路线。
外卖代运营玩家“WA”，通过一年前布局的私域流量业务线，实现了整体营收逆势增长20%。
“食亨”通过加强与餐饮品牌的联系，与企业捆绑，为它们提供线上线下结合的解决方案，6月，“食亨”新鲜客户较上月的增速仍达到10%以上。
随着疫情趋于稳定，全国各地的餐饮行业开始慢慢恢复，出现了各种“报复性吃喝”“报复性聚会”，然而，这些餐饮行业上下游的从业者却认为，对行业的恢复情况，还是要保持合理预期。在疫情和消费者信心的双重打击之下，没有一个行业可以幸免。
与餐饮相关的行业，看起来低门槛，但实际却有不少门道，疫情也是一场迫使从业者思考的机会，未来，只有精细化运营能力高、抵御风险能力强的玩家可以生存下去。
注：本文内容主要来自铅笔道记者采访和网络公开信息，论据难免偏颇，不存在刻意误导。
餐饮“熄火”，产业链企业命运各异
“北京二次疫情爆发后，公司业务遭遇毁灭性打击，差不多只剩下了30%，每个月营收从200万元直线下滑至60万元。”北京大兴区的一位餐饮供应链企业创始人王杰（化名）向铅笔道感慨，今年的餐饮行业实在是太难了，像他这样为餐饮企业服务的上游企业也不好过。
而此前，受新冠疫情影响，公司70%的业务陷入停摆，好不容易熬到5月底，公司业务恢复了50%。6月这波疫情的爆发，又因为大兴、丰台多地处在高风险地区，所以让他的企业境遇更加风雨飘摇。
更糟糕的是，他公司的新品研发都是以客户的需求为导向，合作的200家餐饮门店不营业，就没有定制新菜单的规划，他也无法调整相应产品。针对那些原本To B的产品，他甚至打算尝试更改规格，在C端市场上销售。
另外一位特色食材供应链创业者袁木（化名）也透露，他主要供给的是近千家线下餐饮门店，目前公司营收下降了2/3左右。
但令他庆幸的是，他们的产品属于包装类的净菜，产品保质期相对较长。与此同时，随着疫情的好转，他还保持着一定的出货量。这是因为他的合作方以连锁餐饮门店为主，抗风险能力较强。
这些为餐饮企业直接提供食材的供应链公司在疫情中备受打击，但是一些外卖代运营公司虽也有损失，但却幸运很多。因为很多餐饮商家线下发展受阻，线上需求的开始猛增，让这类企业实现了阶段性的增长。代运营公司“WA”就是其中之一，6月份，公司营收逆势增长20%。
类似的增长故事，同时发生在外卖代运营公司“食亨”创始人张伟身上。
疫情发生前，食亨已经在服务超过1400个餐饮及新零售品牌的数万家门店，但4、5月份，其中受疫情影响倒闭的品牌有20多家，且都是规模较小的单店商家。“疫情后的2个月，大家都在强撑着，一旦时间线拉长，现金流也会出现问题。”
此时，那些熬过最困难时期的企业，会更加意识到外卖的重要性，对其需求变强烈。6月，食亨新客户较上月的增速达到10%以上。
打法：赋能用户和拓展渠道
转型，是创业者想到的一种自救方式。
疫情发生后，为了清库存、拓营收，王杰从后端供应链赛道直接杀入前端社区团购，提供牛排、水果等家庭刚需食品。
为了更好地销售产品，王杰还尝试使用有赞，研究拼团、分销等玩法。其实他*次接触有赞是在2019年年中，当时对其并不感冒。
没想到的是，做了近3个月后，王杰发现，一分钱没赚到，公司反倒亏了近30万元。“利润无法弥补运营费用，2B团队营业2C业务仍有基因差异，就没再坚持了。”
事后，王杰反思，产品同质化是问题所在，全民都在做微商，他的产品没有竞争力。如今，他正在重仓品牌建设，想从一名经销商转型为一名品牌商。“我们会设计出自己的品牌，并与其他餐饮品牌联名，将店内产品变成工业化产品，这个是我们被动之下做的一个改变。”
直接转型自救的方式很难走通，因此，大多数餐饮产业链企业还是选择为开拓渠道，或是赋能商家。
“通过匹配不同群的属性，组合不同群的选品，将其链接，提升群的活跃性和销量。”WA创始人李超举例，对于常吃A品牌的人而言，他们偶尔也会想品尝B品牌的美味，将A、B两个品牌的群联合在一起，既能提升两家品牌的用户消费频次，也能提升用户基数，且两者之间互不冲突。私域流量带来的订单增量，能够达到50%~100%。
他对铅笔道表示，“如果只提供开店装修、门店美化、竞价排名、采买这类的业务，我估计我们在疫情中的存活率仅剩10%，因为疫情期间新店开店率特别低，但我们公司早已开始了多元化业务。”
WA的业务线主要有3条，SaaS系统、服务以及私域流量。他透露，这3条业务线同时存在已有一年多了，疫情只是让这三条线的营收的增长各有变化而已，但这三条线底层架构是不会变的。
其中，SaaS系统没有太大变化，但是服务业务下跌18%，私域流量成为核心力量贡献者。“因为这个时候对商家而言，服务已经变得不重要，关键是整合流量渠道，为其导入新的订单，这也是我们第3条业务线增长这么快的主要原因。”
除此之外，打通线上、线下渠道成为大家共同的选择。
“我们只有更好地帮助餐饮商家，才能更好地存活下去。”张伟表示，餐饮上下游产业链上的企业早已被紧紧捆绑在一起，大家荣辱与共。从3月初开始，食亨连续推出多项活动，帮助餐饮商家快速上线支付宝小程序、微信小程序等平台，拓展餐饮品牌线上营业渠道。
张伟回忆，食亨还利用自主建设的大数据技术帮助绿茶等品牌店将囤积的大量货品做成半成品，以线上方式销售出去，并帮助中小餐馆发挥与附近居民较熟悉的优势，为其提供线上线下结合的解决方案。最终的效果也非常明显，累计帮助商家避免了数千万的损失。
“以前是重点关注线下餐饮门店，但疫情让我更加急迫地拓展线下超市、线上电商等零售类渠道。”同样做食材供应的袁木透露，2月份开始，他就以健康竹笋等特色标品为切入点，尝试之前从未涉及的多元化渠道。
行业会复苏，但要保持合理预期
目前来看，虽然餐饮上下游企业正在缓慢恢复，但其恢复速度远远赶不上人们的预期。疫情过后，群众是否会“报复性下馆子”，抑或是开始适应自己在家做饭的生活习惯，大家都不得而知。
“今年下半年会是一个餐饮全面复苏的半年。”说这句话时，张伟正在一家湘菜馆吃饭。
下午6点左右，餐厅内人流不断，透过电话都能传来店里的喧闹声。“从食亨后台数据来看，除了北京，我们服务的其他地域餐饮品牌，至少一半都已经恢复到疫情之前的水平，整个市场也恢复了近8成。”
“会慢慢恢复，甚至短期增长，但也要保持合理预期，不要抱有侥幸心理。”就他所在的外卖代运营行业，李超表示，疫情期间，大家突然涌入外卖领域只是一个阶段性需求。在他看来，外卖行业已经近10年了，如果现在还有商家没有上线美团、饿了么，可能意味着他们并不想上线，其品牌不适合。某些品牌的侧重点就在于标准服务和用户体验，而这些都是线上无法提供的。
当疫情结束后，这些餐厅的重点大多数还是会转向堂食。“难道以前我有1000平米店铺，现在要把1000平米店铺缩减至500平，然后做外卖吗？这想想都不现实。”李超调侃。
“疫情对全行业都有影响，不要认为自己是那个幸运儿，能够发现一个别人没有发现的点，然后异军突起。”他直言，这属于故事，并不是真实情况。
“经此疫情，市场上的马太效应会更明显，20%的餐饮商家可能会占据行业80%的利润。”在做出这个判断时，袁木已经与圈内人士聊过好多次，他认为，疫情其实是加速了餐饮以及餐饮供应链行业的升级和洗牌，落后的玩家已经被加速淘汰，剩下的则都是有实力的企业。
他注意到一个现象，还有同行在疫情期间逆势扩张。有的工厂可能就是停工2个月，而有些资金比较紧张的工厂则直接倒闭。此时，前者很可能会低价收购后者，顺应趋势进行前端和后端的调整，从而占据更多的市场份额。
“这也给大家敲醒了警钟，餐饮供应链是一个入行门槛低的企业，但其中的门道却并不少，其抗风险能力也比较弱。要想活下去，精细化运营不能少。”王杰强调道。
他解释，同行里面可能60%的供应链从业者要么不会算账，要么算不清楚账。大家不知道是赚了或者是亏了，更可怕的是，大家不知道究竟是哪一要素在盈亏过程中起决定性作用。“所以，一旦遇上危机，大家都没有办法根据数据调整优化业务，从而剥离亏损较大的业务，放大产生现金流的业务。”
疫情当前，餐饮企业的阵痛，供应链、外卖代运营也无法避免。那些凭借运气赚来的钱，迟早要凭借实力输掉，但这并不妨碍他们提早布局，顺应趋势性，提升精细化运营和抵御风险的能力，并持之以恒地做下去。
