最近，一向号称“不卖鲜鸭血”，只卖血旺的火锅一哥海底捞，做了一件“打脸”的事——开始上市鲜鸭血。
三年前，海底捞曾在公众号上发文《海底捞为什么只卖毛血旺》，把鲜鸭血和血旺进行了对比，说鲜鸭血“好吃，质量却很难把控，容易出现细菌超标”，落点就是，还是要吃血旺啊。
而在当时，以挑战海底捞著称的火锅餐厅——巴奴毛肚火锅以一己之力解决了困扰行业已久的鲜鸭血行业标准问题，其上市的鲜鸭血受到广泛好评。
紧随其后，巴奴做出“反击”，推文回应：《巴奴为什么能卖鲜鸭血？》，详细展示了鲜鸭血的前世今生，证明鲜鸭血不仅好吃，而且安全。
一个鸭血的上下风波，透视出火锅双雄的恩怨情仇。
如今，海底捞上市鲜鸭血，其产品形态看起来和巴奴的鲜鸭血并无二致，这让双方的明争暗斗再次被提及桌面。
而在另一边，巴奴加快在北京、上海扩张新店，有细心的顾客发现，在北京王府井巴奴新店的装修围挡上，巴奴再次打出了那句颇受争议的slogan“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。
有业内人士纷纷猜测：巴奴海底捞又双叒叕准备开打了？
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难解难分：
海底捞巴奴缠斗史
1、理论空战
其实，两家的明争暗斗由来已久，从主义到产品，从选址到营销，两家早已在海陆空领域大战300回合，打得难解难分，以至于两家正面交锋的主战场郑州成为重庆、成都之外火锅最热的地方。
1994年创业的海底捞，在行业缺少服务时，引进了几近“变态”的服务，用免费豆浆、热毛巾、擦鞋、美甲和送皮筋儿等无微不至的服务，创造了“人类已经无法阻挡”的服务神话，让海底捞成了各行各业学习和研究的对象。
《海底捞你学不会》一书中提到，服务是海底捞在创业之初就种下的基因，海底捞起初卖的是一毛钱一串的麻辣烫，张勇说：“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多赔点笑脸。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。”
卖了20万串麻辣烫后，张勇悟出来两个字“服务”。他认为，如果说所有餐馆都需要好的服务，火锅店就需要更好的服务。特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际上已分不出不同火锅店的不同口味；因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的最重要因素。
2009年进驻郑州的巴奴，起初也是跟在海底捞身后亦步亦趋，但和众多学习者一样，巴奴学了3年也没学会，于是反其道而行之，开辟了“毛肚火锅”细分品类，并向海底捞喊话，提出了“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。
区别于“服务主义”，巴奴还提出了“产品主义”，2015年门店还蜗居二三线城市的巴奴，品牌声量因“产品主义”打高到一线阵营。
能量总在循环，潮流总是反复。两家的理论之争并非私怨，而是行业演进中的一种必然。
2、产品海战
行业的发展必然伴随着需求分层和客群分化，这是差异化诞生并茁壮成长的丰厚土壤。
理念的差异化，直接带来了海底捞、巴奴在产品上的差异和摩擦。
服务是海底捞的王牌，巴奴则在产品上持续发力，例如针对海底捞的舞面，巴奴历时9个月研发而成的巴奴拽面，*面粉，不添加任何添加剂，还特意打出了一句锋芒毕露的广告语“好面不用舞，天然零添加”，其针对性不言而喻。
海底捞在服务上不断精进，“人偶娃娃陪吃饭”“神秘吃法”等特色服务不断上热搜，而巴奴以每年推出一道爆品的速度在产品上持续发力，很多产品不仅引发了行业模仿，甚至连海底捞也以拿来主义策略进行“反挑战”。
巴奴推毛肚，海底捞也推出毛肚;巴奴推绣球菌，海底捞也推出绣球菌;巴奴上红皮土豆，海底捞也推出红皮土豆;巴奴上笨菠菜，海底捞也推出笨菠菜……
巴奴很多首推的产品都快速出现在了海底捞的餐桌上，两家在产品上的缠斗经常出现“你有我也有”，“你贵我便宜”的局面，甚至有传言，海底捞内部甚至戏称巴奴为其“首席产品官”。
3、门店陆战
随着巴奴生意的火爆，让海底捞深深感受到了危机，双方的竞争首先体现在选址上的争夺。
当时为了争夺更多的客群，双方大肆拓展新店，在郑州市场，3年内双方的门店数从不到10家增加到超过20家，且双方在门店选址上，呈现出贴身肉搏的状态。
当时双方在门店选址上的竞争经常发生一些小插曲，例如巴奴在郑州东区有一家街边店，原本在一层，听到海底捞准备入驻二层，巴奴斥巨资把二楼也租了下来，把门店搬到了二层。
这样的例子在郑州屡见不鲜，巴奴去一家商场开店，海底捞也紧随其后，巴奴街边开一家店，海底捞在街对面也开一家，目前在郑州两家“在一起”的店面已有近10对之多，很多店面只有一街之隔，最远相隔只有几百米。
甚至出现三家海底捞门店围着一家巴奴门店开的情况，门店争夺的激烈一度让巴奴创始人杜中兵公开感慨说：“海底捞要是把兄弟搞没了，自己就孤单了。如果没有巴奴，海底捞的伙伴就会懈怠。海底捞管理*的门店在郑州，希望大家考察海底捞能到郑州来，顺便到巴奴也来看看。”
4、客群划分战
进入2020年，海底捞一边在涨价降价的漩涡中占据行业舆论C位，一边继续多线作战模式，旗下开饭啦、10元面馆等闪电亮相，已基本形成火锅、快餐、正餐及零售化的多元业务矩阵。
这一切，在客群上都有一个清晰指向——海底捞要降低价格覆盖基数更大的客群。
张勇曾对媒体表示，高端餐饮不赚钱，海底捞不做“顶天立地”的生意，而要做“铺天盖地”的生意。他引用了松下幸之助的话：“我们要把人民群众喜欢的商品做得像自来水一样便宜，越便宜它就对企业的发展更有利。”
他很直接地表示，海底捞的目标肯定不是高端。“我是想做到又便宜又好，而且还赚钱多。”
因此海底捞针对大学生群体推出69折优惠活动，据艾瑞咨询近期发布的《大学生火锅消费行为洞察报告》，海底捞成为大学生群体最喜爱的火锅品牌，其针对大学生的服务和优惠折扣功不可没。
而巴奴在客群选择上则选择往高处走，目前巴奴的客单价比海底捞高20—30元，在北京和上海，甚至高出30—40元。
巴奴在产品上的不断深耕，也吸引了一大批对吃火锅有着更高要求的顾客。这类人群更专注、更会生活、更具有消费力，也更愿意为好产品来买单。
很明显，两家在客群选择上正在一个向下，一个向上，清晰分野。
2
竞争升级：
从前厅打到“后厨”
普通企业靠“好吃”，优秀企业靠团队，*企业靠后台。
英国供应链管理专家马丁•克里斯托弗在1992年就曾断言：21世纪的竞争将不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。
如今，在行业人士看来，前台的争夺只是表象，真正考验一家餐饮实力的其实是后台供应链的竞争。
张勇曾对媒体表示，“我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界*，但*全世界一流。”
海底捞自2007年就把食材供应部门拆分为“蜀海”，进行公司化独立运作，为海底捞提供整体供应链托管服务。2011年6月，“蜀海供应链”正式从海底捞独立出来，以标准化中央厨房系统，为餐企及零售企业提供食材研发加工、仓储和配送等供应链服务。
从蜀海开始，海底捞逐渐通过业务拆分或投资设立等方式，形成产业链上中下游的关联公司。
有意思的是，海底捞的供应链主打标准化的统一，“标准化”是其导向。
蜀海供应链的公开介绍显示，其以提升连锁餐饮后厨效率、降低该环节运作成本为核心，聚焦标准化食材、标准化加工品研发，将传统烹饪工艺与食品工业技术有效结合，全力推进餐饮业产品标准化进程。
餐饮企业要实现规模化，其中关键要素在于标准化，因为只有标准化才可以复制，复制才能规模化。
例如麦当劳、肯德基进入中国时，正是通过大规模的标准化、工业化进行冷冻技术加工，迅速在中国实现了连锁扩张。
虽然*代供应链有种种缺憾，但深度启蒙了中国餐饮企业对标准化的理解，帮助中国餐企打开了连锁化、规模化的大门。
不过长期以来，关于标准化的争论一直存在，争论的核心点在于：中餐一旦标准化将丧失口味。
在行业人士看来，如果说以肯德基、麦当劳为代表的西方餐企属于*代供应链，那么以海底捞等餐厅为代表的中国有实力的餐企则属于第二代供应链。
*代供应链是根植于西餐的，和中餐相比，西餐品种相对较少，口味相对单一，所以*代供应链是标准化导向，而非中国人“多样、美味、新鲜”的口味导向。
而第二代供应链，是为了适应中国人的口味问题，在*代供应链基础上被动发生了改变，比如在冷冻化的技术加工基础上，加入了简单的切配和料包化，在央厨加工成半成品，再送到门店加热，这样做，菜品品质确实统一了，但没有统一在高水平，而是统一在及格线。
在杜中兵看来，餐饮业并不能为了标准化而标准化，而是让标准化为了*美味而服务。
与海底捞供应链标准化的理念不同的是，巴奴的供应链也追求标准和统一，但不是把口味整齐划一统一在及格线，而是尽可能*的高水平，其推崇的供应链理念则提出了个性化的新鲜。
前段时间，巴奴投资1.5亿历时3年打造的新中央厨房投入运营，有业内人士参访后称，巴奴中央厨房并不简单，暗藏着其在供应链上的“野心”。
3
冒险挑战：
解决“非标”才能做大？
当行业都在追求标准化的时候，巴奴提出这样的理念，听起来似乎非常难，甚至有点不可思议，但在杜中兵看来，这是巴奴的必走之路。
杜中兵认为，当下餐饮企业面临的问题，不再是填满匮乏市场，而是要在饱和市场做出特色。
所以巴奴的供应链，有两个特点：
*，成本不是*先考虑的，食材的鲜美才是*要义。
第二，不以单纯规模化为核心，品质提升才是核心。
针对这种供应链，巴奴提出了“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”，通过个性化的方式追求“鲜”，从深层次去满足消费者对中餐的好处的需求。
例如为了让顾客吃到天然生长的连根儿都是甜的“笨菠菜”，巴奴选择直接与农户合作，在户外种植，冰天雪地里生长的趴地菠菜，开创了和农户定向种植的模式。
还有虾滑这道产品，整个火锅市场大多数用的虾滑都是工厂加工的，为了延长虾滑的保质期，很多都添加了添加剂，但是巴奴为了做到不增加任何添加剂，选择高成本自己在央厨制作，从鲜虾到虾滑，全程不添加任何添加剂。
为了保证顾客每天能吃到最新鲜的食材，巴奴要求中央厨房对所有门店必须一天一配，例如每天从郑州跑到西安为当地仅有的一家店送货，要跑近500公里，一趟至少就得五六个小时。
一天一配的代价就是开店速度受制约，但在杜中兵看来，这是巴奴必然的选择。
“巴奴的供应链对外，不做第三代没意思，它服务的一定是有追求的餐馆，”杜中兵说道，“当然这注定很难，但绕开难是人的本性，不是难了做不到，而是你解决了难才可能做大。”
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结 语
对于一路以来对巨头乃至对行业发起的竞争和挑战，巴奴创始人杜中兵曾说：“只要你和你身边的人是有差别的，就要坚信自己的选择是对的，尊重别人的位置和存在，然后回到自己的位置上不断锻造自己的核心竞争能力，没人能抢走你的。因为任何人去抢你位置的时候，必将脱离他的座位。”
但面对有着13年运作经验的海底捞供应链，巴奴向全行业开放供应链的道路在2020年这个*艰难的年份拉开序幕，已经压力山大，再加上它要挑战的是个性化的新鲜，这场仗胜算几何仍是谜题。
