近日，有网友发现大润发商场里的“女装尺码建议表”上显示，尺码L对应“烂”，尺码XL对应“稀烂”，尺码XXL对应“稀巴烂”。
话题一出，大润发很快就被“骂”上了微博热搜，阅读量一度超过2.7亿。尽管大润发官方后续也发了道歉声明，但显然网友并不买账。大润发背上了“年龄歧视、身材歧视、性别歧视”等一众负面标签，预计将损失一大批女性消费者。
我们无从考证大润发是否想靠营销“博出位”，但显然这绝非明智之举。
随着大众对品牌形象重视程度的提高，大润发此举无疑给自己留下了抹不去的“污点”。
而且“道歉”的大润发，错的不只有海报。
实际上，随着新消费浪潮的兴起，昔日零售巨头大润发却仿佛越来越没有存在感，问题究竟出在哪里？
1、从“19年不关一家店”到“输给时代”？
大润发正式进入中国在1997年，比沃尔玛和家乐福都要晚，但却在2010年迅速成为最亮眼的一匹“黑马”。
彼时的沃尔玛和家乐福这类外资企业纷纷将店开在一二线城市，试图抢占高人流和高收入带来的“消费红利”。但大润发不一样，它将目光瞄准了三四线城市，走的是“农村包围城市”的道路。
不仅如此，基于三四线城市对商品品牌的认知不如一线城市敏感的现实，大润发还通过“源头直购”把商品价格打下来了。为了控制住价格，大润发甚至组建了专门的“查价小组”，以保证门店内商品价格一直都能低于同行。
从今天拼多多的成功就能看出来，下沉市场的消费者很吃“低价”这一套。大润发的“草根”策略成功了。2010年，大润发取得营收404亿元人民币，挤掉沃尔玛、家乐福，成了当时中国大陆零售百货业的冠军。
“只要开店，就保证这个店能在该区域发挥出*的市场价值。”在创始人黄明端这种近似“固执”的坚持下，大润发逐渐缔造起同行可羡不可及的神话——“从不关店”。
但大润发在“神坛”没有待多久，因为此时的线上市场也崛起了新的力量——电商。
受阿里京东等电商系的冲击，2013年开始，大润发线下店的用户逐渐被线上零售分流。与此同时，逐渐上升的门店运营成本和员工成本也成了大润发新的“隐患”。
于是，起初对“烧钱”的电商持怀疑态度的黄明端开始动摇了。这一年，后知后觉的大润发推出自营电商“飞牛网”，终于决定开始拥抱互联网。
但显然，要和早早布局电商的阿里京东抗衡，这头“牛”还有些太嫩了。自2014年正式运营到2017年，飞牛网几乎年年亏损。
线下零售业务下滑，线上电商又难敌走在前面的巨头。2017年，接连亏损以后的大润发终于迎来的新的命运——卖身阿里。
同年，大润发关闭山东潍坊一家门店的消息传出。至此，这个曾经的零售巨头缔造的“19年不关一家店”的神话正式宣告破灭。
卖身阿里之后，大润发创始人黄明端一句“我战胜了所有对手，却输给了时代。”曾火爆全网，引发轰动。然而大润发真的是输给了时代吗？
答案是：是，但不全是。
电商对线下商超的冲击并非只影响了大润发，沃尔玛、家乐福、永辉超市等一众商超企业都面临着增长率下滑的窘境。从这一层面来看，大润发走向“没落”确实与时代有关。
但更大的原因还是在大润发自己身上。它不仅没有及时看清电商风口，进军线上，更没有在新零售时代早早做出反应，迎接转型。
一个比较正向的例子是永辉。
2017年初，永辉就推出了“生鲜电商+零售”的新业态——超级物种，并且迅速进入扩张期。2017年底，在卖身阿里的大润发还在感叹时代抛弃了它的时候，永辉的超级物种已经在上海、福州、北京、深圳、南京、厦门、成都等7大城市新增了27家门店。
这一年，永辉集团营收达到585.91亿元，同比增长19％，比2016年的增速多了3个百分点，而“超级物种”也成为继盒马鲜生之后备受关注的一股新零售力量。
（数据来源：wind金融终端）
当前，尽管大润发在云计算、数据存储以及仓储物流等方面有了阿里的扶持，数字化转型有了成效，但一步慢，步步慢。随着腾讯、京东、苏宁等巨头相继加码大商超，大润发的竞争优势显然已经不如从前了。
更值得关注的是永辉超市。据永辉超市发布的2020年上半年财报显示，公司上半年实现 营业收入505.16亿元，实现同比增长22.68%。
而据大润发母公司高鑫零售在8月份发布的2020年上半年业绩显示，大润发母公司高鑫零售上半年实现营收531.70亿元，同比增长只有5.1%。
显然，背靠阿里的大润发虽然还不至于在新时代掉队，但从差异甚大的增速来看，与早早布局新零售的永辉相比，大润发在新赛道上走得明显更吃力。
2、第四消费时代将近，这是“大润发们”的未来？
一个更大的挑战来自大卖场艰难的生存环境。
据凯度消费者指数发布的最新报告，与去年相比，小型超市的销售额以7.3%的高速增长继续前进，而大卖场则遭受了严重的挑战，销售额同比下降了7.1%。
市场对不同零售业态的倾向实际上反映了整个社会消费需求的变化。在《第四消费时代》一书中，日本消费研究者三浦展先生将日本的消费时代划分为四个阶段：
*消费时代（1912-1941）：以大城市为中心的富裕阶层西方化的消费倾向；
第二消费时代（1945-1974年）：主要表现为战后人口向东京都市圈迁移，“安家落户”带来的家庭消费的崛起。
第三消费时代（1975-2004年）：消费群体开始从物质消费转向服务消费的消费升级，家庭消费转向个人消费，社会消费出现个性化、多元化的特征。
第四消费时代（2005年至今）：消费者开始不愿意为过高的品牌溢价“买单”，而注重追求消费的体验，消费特征表现为去品牌化的理性消费。
从中日两国国情差异，以及日本同时期贫富差距远低于中国的背景来看，中国并未进入第四消费时代，更确切地说中国应该还处在第三消费时代向第四消费时代的过渡期。
而在“社会消费个性化、多元化”的第三消费时代，灵活性更高小商超在应对不断变化的消费需求时，明显要比大卖场更加从容，也更具竞争力。这也是在1977-1985间，日本国内便利店的销售额可以每年都保持20%以上增速的重要原因。
新零售时代来临以前，“大润发们”面临的考验是尽管品类丰富，但由于没有解决好最后一公里的问题，难敌便利度更高的线上电商。但随着生鲜电商、社区团购的兴起，大润发、沃尔玛、永辉等大型商超都已经“触电”线上，实现了线上线下业务的共振。
但如前所述，和小商超相比，体量的差异化带来的存储成本、物流成本、人力成本以及运营成本等都让大卖场在面对新消费需求变化时有些局促。
例如大卖场普遍面临的年轻消费者流失的问题。居住在宁乡的木木告诉“螳螂财经”，一般她回家去逛大润发都是陪妈妈去，据她观察，会去逛大润发的也都是四五十岁的中年人。
对于小商超来说，不论从商品结构还是店铺风格的变化上，都能更快跟上年轻消费者的需求，但对大卖场而言，需要的时间明显更久。
那么，面临考验的“大润发们”未来究竟应该怎么做？
基于小商超在商品丰富度上远远不如大卖场，并且线下市场短时间内不可能完全消失的现状，“螳螂财经”认为，大卖场的存在依旧很有必要，但从数量上可以逐步收紧。
收紧大卖场省下的钱可以干嘛呢？做“新业态”。
因此，对于“大润发们”而言，一个比较可能的转型方向是：收紧大卖场，开放新业态。而新业态又可以从规模和领域上做区分。
1. 从规模来看：变大变小皆有可能。
实际上，部分卖场已经开始试水“多业态”了，只是从规模上各有不同。
一方面，盒马鲜生这边开始孵化盒马mini、盒马F2等更小的新业态，大润发也于今年正式推出了大润发mini版“小润发”，定位是社区生鲜超市。而另一方面，主打小店型的永辉超级物种却在上海开了一家2000平米的大店。
此外，除了社区小店，大润发今年还在常州开设了*家中型商超，预计是想同步“试水”新业态，好做进一步战略调整。
不同规模的新业态承载的是不同的业务功能。小店可能还是围绕生鲜，大店则更聚焦多品类的商品零售。由于大店和小店在仓储成本、人力成本、运营灵活度等方面各有差异，加上这些新业态面市时间过短，因此目前还很断言哪种规模会更具竞争力，只能等待市场的验证。
至于具体在哪种规模的新业态上投入多大力度，也需要各个大卖场在权衡整体业务、洞悉市场需求变化之后及时作出调整。
2. 从领域来看：生鲜以外还有蓝海。
尽管疫情再次催活了生鲜电商，但大卖场的生鲜业务已经慢慢步入“瓶颈期”。
一方面，行业竞争进一步加剧。京东、阿里甚至滴滴等巨头纷纷下场“买菜”。同时，以福建、湖南等为代表的省份，正在形成地方型生鲜电商势力，如福建的朴朴、湖南的兴盛优选等。
另一方面，部分下沉市场用户对线上购买生鲜仍旧持“保守”态度。
居住在福建三明的中学教师kiki告诉“螳螂财经”，她在购买蔬菜鱼虾这类生鲜时，一般只有在没空的时候才会选择使用“大润发优鲜”等线上购买，在时间富裕的情况下基本都是去菜市场。因为她觉得那里的菜更新鲜。
因此，如何更全面地培养起下沉市场用户对生鲜电商的消费心智，以及在地方生鲜电商势力之外抢占新市场，是“大润发们”接下去需要重点关注的问题。
实际上，生鲜业务的饱和也在倒逼“大润发们”挖掘新的消费领域。生鲜之外，还有很多领域值得想象。
从品类来看，零食、小家电、日用品等的主战场都已经基本移至天猫京东这些线上店铺，但对现场体验要求较强的服饰类、美妆类以及各种网红类商品仍有想象空间。
顾客在等候生鲜的时候，看到这些平时在线上购买的店铺，尤其是*日记较火这类新消费品牌，可能会更愿意进店逛逛，这在一定程度上有利于提升大卖场的进店率以及活跃度。
但值得注意的是，不论是大业态还是小业态，是生鲜业态还是其他业态，这种“多业态并存”的模式应该怎样培养起顾客的消费习惯，仍旧值得探索。新品牌的合作引进、区域的差异化运营以及门店的精细化管理等将会成为“大润发们”需要面临的新难点。
“脱单”的“大润发们”，在这场新的战役中，谁会更快突围？
