波司登的转型，对许多品牌来说非常有借鉴价值。
波司登是改革开放初期创立的*代民族品牌，问世时，并不是行业*，作为新品牌，做了产品创新，大胆做了营销，快速崛起，才成为行业老大。
波司登44年，历经四个时期：初创（1976-1995），创始于1976年，最初以羽绒服贴牌加工为主，于1994年成立波司登品牌。
成长（1995-2007），1995 年以来波司登羽绒服销量连续25年居*，并针对不同人群相继推出雪中飞、康博、冰洁三款羽绒服；2007年在香港主板上市。
多元化（2007-2017），波司登积极发展四季化战略，进入男装领域、扩充女装业务，同时也经历渠道扩展过快、库存积压与电商冲击的阵痛。
重返主业（2017-至今），面对品牌老化、时尚度缺乏等问题，2017年提出「聚焦主航道，收缩多元化」战略，做强羽绒核心主业，打造中高端羽绒服品牌。
波司登所经历的，也是*代民族品牌共同经历的，面临困境、迷茫，几经转型，实践出了一条重新焕发生机的路。
01、8台缝纫机起家
1976年，高德康以8台缝纫机带领10个村民开始创业，成立缝纫组，最初的业务是来料加工。
1980年，高德康成立了山泾村服装厂。尽管没有品牌，凭借良好的信誉和质量，高德康拿到了来自上海的来料加工订单。
从常熟到上海往返200公里，每天天没亮，髙德康就骑着*牌自行车上路了。在坑坑洼洼的沙石路上，高德康以每小时20公里的速度狂奔，去时带上加工好的100公斤重的服装，在上海跟厂家联系业务大概需要5个小时，之后再驮上上百公斤的原料, 连夜返回村里。来回十五个小时，渴了就喝口凉水，饿了就啃口干粮。
条件好转以后，高德康买了辆摩托车。一天往返常熟、上海两地，最多时有三个来回。如此年复一年, 经历了五年风吹雨打，用过了六辆摩托车，高德康终于有了自己的*辆汽车——法国标致小货车。与此同时，高徳康的小作坊也发生很大改变，由来料加工向贴牌生产转变。
1984年，高德康开始转型加工羽绒服。从做加工到帮助别人做品牌，从营销到供应链，包括产品用料和填充料，怎样做才不跑毛，这些高德康都弄得一清二楚。
80年代初，高德康在上海南京东路100号惠罗广场看到消费者凭券购买还排着长队，他又一次注意到羽绒服，这时他下决心，一定要做。
合作五年后，高德康以每年15万元的品牌使用费为天工服装厂加工「秀士登」牌羽绒服。
贴牌生产的羽绒服年轻人非常喜欢，产品供不应求，在上海各大百货大楼都要排队，没有库存积压。1991年，高德康的公司就已赢利1100万元。
02、属于波司登的时代
1992年，为跳出代工限制，高德康决定注册自主品牌波司登。
波司登的来由，高德康是这么解释的，原来加工的「秀士登」是美国休斯顿的谐音。照此方式，他想到了美国很冷的城市波士顿，于是他用波士顿的谐音注册了「波司登」商标。
1994年，高德康的公司完成股份制改革，正式亮出自主品牌「波司登」。那年公司利润2360万元，有朋友建议他开拓北方市场，毕竟，那才是更广阔的羽绒服市场。
原本想一炮打响，可直到1994年冬天快要结束的时候，生产的23万件羽绒服，只卖了8万件。高德康欠下银行800万贷款，还欠供应商和加工厂的钱，他一筹莫展。
实际上，波司登刚推出市场时，就有人说，「波司登」生不逢时，因为已有4000多个羽绒服厂家。南有「鸭鸭」，北有「伊里兰」，还有不少知名品牌，已经把市场瓜分掉了。波司登要树起自己一个新品牌不是易事。但高德康认定还有市场空间。
高德康去了趟东北考察，*站是长春，然后是哈尔滨、沈阳。高德康到商场柜台一看，因为卖的不好，他的羽绒服被挂在里面，他一下子就明白问题出在哪里了。
跟当地市场畅销的羽绒服比，高德康发现自己的产品在颜色、面料、款式、版型、工艺，各方面都有差距。
做裁缝积累的丰富经验帮了高德康的大忙。他知道什么面料*，也知道哪种染料最合适，保证面料不褪色，颜色亮而不刺眼。他研究了北方人的偏好，对所有版型做了调整。
十几个裁缝花了半个月时间，重新设计了30多个SKU，里料加密、羽绒蓬松度增加、款式简单明了、颜色清爽明亮，一经推出市场，大受欢迎。
1995年夏天，高德康接到了北京王府井百货大楼楼层经理的电话，那头大喊：「高总，你跑到哪里去了，我都找你一周了。现在我们商场搞反季销售，波司登参加不参加？」
高德康当即答应，他亲自设计了拎袋。把平常横做的口袋改为竖做。因为竖做就只能放一件，多一个拎袋，就多做一次广告。一个简单的营销思路，让波司登大火。专柜排起了队。
他甚至跟商家对赌，选择*的商店，位置*的柜台，*的营业员。商场出租一节柜台要求销售40万元，他提出做50万，做不到就扣钱。
在王府井百货，波司登*的时候一天可以卖480件。最终，两个月销售了2万5千件羽绒服，缓解了库存压力。
同时沈阳中兴商业百货大楼也向高德康伸出了援助之手，主动代销价值300万元产品。
1995年波司登做了68万件羽绒服，销售62万件，首次登上了全国*的位置。
1996年，常熟一家生产魁克牌羽绒服的企业老板突然去世。北京、 江苏、哈尔滨、山东四大代理商拎着400万元现金要买当时名气不错的魁克。
高德康分析，如果这四大代理商买下了这个品牌，就可能四处设厂生产，按照波司登的款式做，以更低的价格出售，并在四地对波司登造成包围之势。
三天时间，高德康做出决定，以400万元的价格收购魁克品牌，并投入1500万来解决魁克的债务问题，收购之后将魁克雪藏。
除了一个副总外，所有的人都反对此项收购。但是，最终证明，如果不那么做，当年高德康最起码少赚4000万元。
这件事也让高德康意识到，管理问题。许多大企业都面临这样的困惑：中高层管理人员为企业的发展立下了汗马功劳，在企业进入成熟期之后，这些劳苦功高之臣不能适应企业现在的发展。
这九位副总，原来分管销售、采购、技术研发等具体业务，2004年上半年，这九位副总全部转成了相应部门的经理，不再参与公司的重大决策问题。
1997年，波司登实现了连续3年实际*，但市场*优势并不明显，原因是消费者对老品牌仍具有一定的信任度，对波司登这颗新星尚需要时间认同。
在得知中国登山队登珠峰活动后，波司登最终获得中国登山队登山服提供权，以及登山队冠名权，将「波司登中国*」的金属牌放在世界最高峰，起到非常好的宣传效果。波司登开始重视广告效应，1997年，波司登在飞机上投放广告。
此后，波司登虽然经历波折，但却一路向上，营收持续攀升。属于波司登的时代，正式开启。
1998年，市场竞争日益激烈，高德康决定实施多品牌战略，2001年，实现了第二品牌「雪中飞」、第三品牌「康博」、 第四品牌「冰洁」的系列延伸。
主导品牌波司登针对中高端市场，雪中飞定位为运动羽绒服品牌，康博和冰洁则以中低端广大消费者为对象。
波司登一路高歌猛进，稳坐羽绒服市场*的位置。这也得益于那个时代，90年代末、2000年初，一个款式推向市场就能卖100万件。销售也不需要跑业务，只要天气一降温，羽绒服就卖得很好，经销商都是背着钱、排着队来提货。
2006年，波司登完成生产总值118亿元，销售收入为106亿元。2007年，波司登在香港上市。上市前，波司登融资达7亿美元，汇丰、高盛都是其投资方，汇丰出资7000万美元，这是当年汇丰在金融领域外*的一笔投资。
03、品牌扩展失利
*次品牌延展，让波司登非常受益。
在其他品牌不停地降价，降得幅度很大的时候，雪中飞也可以降价，但波司登价位不动。雪中飞和其他品牌一路抗战到底，而主品牌波司登品牌不受损失。
2004 年，波司登开始了第二次产品延伸，形成了以羽绒服为主导，休闲男装、德兰尼休闲女装、保暖内衣、针织、运动装、羊绒、童装等系列产品协调发展的新格局。
实际上，波司登第二次品牌延展，与二代介入公司有直接关系。
高德康的儿子是海龟。当初父亲极力主张儿子出国，五年的留学生涯让高晓东对国外企业和品牌的运作有了更为深入的了解。
2003年，高晓东回到国内。他对父亲说，要开发男装。高德康很吃惊，继而规劝儿子，刚从国外回来，对国内服装行业不熟悉，先在自家公司做，等积累了经验后再单干也不迟。最终，他们各退一步。高晓东，借父亲的东风创业，去做商务休闲男装。
波司登男装一开始就独立于高德康的管辖范围之外，高德康除了提供注册资金、厂房，还让一个在波司登工作多年值得依赖的老朋友去辅佐儿子创业。
高晓东选择与国际知名设计公司合作，并且在上海、广州等地成立工作室，增加波司登男装的流行元素和色彩。
2004年9月底，高晓东开始了全国铺店计划，他没有使用波司登的原有渠道，而是以建专卖店和进中高档商场重新铺渠道。2008年9月，两家波司登男装在英国萨福克县和林肯郡的繁华街道开业。
除了操刀波司登男装，高晓东还积极参与资本运作，主导波司登在房地产、商业零售、高新技术产业等领域的拓展，操盘宜渝高速公路、德州富豪康博酒店等业务。
此时，高德康并没有意识到危机正在来临，因为波司登的国际化业务进展的太顺利了，整体收入确实在增加。
波司登利用在国内的品牌优势，开展跨国合作贸易和对外推广。2001年，波司登成为美国杜邦公司的中国品牌合作伙伴；2003年10月，波司登与名列世界500强前20位的日本伊藤忠商事株式会社等联合投资成立江苏迪桑特有限公司，设计、生产、销售和推广享誉世界的「迪桑特」运动休闲服系列。
2004年，波司登已成功打入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士和蒙古等市场，2003年实现岀口8000多万美元。
在波司登上市之前，有媒体曾报道波司登羽绒服库存积压状况始终得不到缓解，与经销商、代理商矛盾很激烈。但无论投资人还是消费者、媒体都对波司登十分看好。
上市后第三年，波司登公布的年度业绩报告显示收入下降19%，盈利大幅减少30%。波司登把收入和盈利的大幅下滑归为受国际金融危机、连续暖冬气候的影响，以及由于过度集中羽绒服业务，才导致业绩不佳。
彼时高德康认为，多年来波司登形成的品牌属性的烙印过于浓烈，让消费者形成了单一产品概念，需要时间去改变消费者的认知。波司登计划通过并购，将四季服装行业在波司登整个业务中的比例提升到三成，转型为综合性服务品牌经营商。
2012年，是服装行业的关键年。商业形态发生变化，人们的购物场景从过去大商场的服装专柜，开始转向商业综合体，同时，线上渠道飞速扩展，国外快时尚品牌也正在渗透中国市场。
2013年，波司登的目标是成为多品牌服装运营商，战略是四季化、多品牌化和国际化。高德康希望用不同的品牌占领市场，分别定位高端、中端和低端市场。
这年波司登集团旗下波司登、雪中飞和康博品牌全部独立分开运作，设计和产品研发、市场推广和渠道各自独立。波司登各品牌羽绒服零售网点净增加4665个，总数达到了13009个，总销售面积增加了18.9%，达到了103.7万平米。
但一系列举措后，冬天还是来了。那年，整个服装行业陷入惨烈的去库存压力，波司登也在其列。2014年上半年，七匹狼就关闭了347家门店。2014年，李宁关闭了519家门店。
2014 年，波司登在全国开了2560家门店，平均1天开7家，销售额跟不上成本，当年营收62.93亿元，比2013年下滑23.6%，净利润仅为1.32亿元，不及前年的十分之一。
2015年，情况更为严峻，波司登营收下降23.6%，为上市以来*。
波司登也曾引入职业经理人来试图改变困境。2014年5月，梁旭辉空降波司登，加入波司登前，梁旭晖是达芙妮国际控股有限公司首席战略官，也曾出任好孩子国际控股有限公司首席营运官。引入梁旭晖，被看做波司登提速转型的信号。
梁旭辉加盟后，就宣布启动终端门店改造，计划将20家面积在400-500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店、体验店，但改造的计划还没完全落地，梁旭辉的时代就已经结束了。任职半年后，波司登CEO梁旭晖宣布辞职，前任董事长兼执行总裁高德康恢复CEO职务。
波司登的情况并非个案。2012年，金珍君在李宁担任代理行政总裁，素有铁腕之称的金珍君进行了大幅度的人员和渠道改革，却无法平衡利益冲突，扭转李宁亏损局面。2014年，金珍君选择辞职，公司创始人兼执行主席李宁本人开始代行总裁职务。
这是大多本土品牌的困境。不去改变现有的管理体制和架构，仅去找一个有海外背景的管理者过来，试图改变局面，最终幻想破灭。
04、关店自救
反季节抛售，不断关闭门店，波司登的自救持续了三年。
有投资人不希望波司登关店。高德康给他们算了一笔账：「6个人一个店，开10个店要60个人。10个店收入做到一两千万，开一个店也可以做到，但这个店要十来个人。10个店和1个店相比，不说人员的工资保险和各项费用，租金可能更多，库存也会分散到10个店。这些都是成本呀——成本出去了衣服没卖掉。」
调整还在继续。波司登对多品牌重新定位，冰洁转至线上，康博退出了羽绒服市场，雪中飞则定位为户外服装品牌。
2016年，波司登终于停止了净利润连续下跌的趋势，转而上扬，完成了四十年来最重要的一次自救。
2017年7月，波司登开始与上海君智咨询合作，向咨询服务的公司抛出了自己的困惑。咨询公司经过全面了解，给波司登下了三个诊断：
*，定位。服装品牌蚕食羽绒服市场，大量海外羽绒服奢侈品牌抢占高端。
主流人群被四季化品牌的羽绒服托管；波司登在国产专业羽绒服品牌中，虽然规模*，但国产专业羽绒服本身规模较小，高端人群选择了Moncler和Canada Goose。
第二，品牌老化，脱离主流人群。
波司登在消费者心中是一个大品牌，有认知度，年纪大一点的人觉得波司登的品质是可以的，一件羽绒服能穿五六年。但年轻人觉得款式、面料、颜色，不符合他们的品味。波司登羽绒服销量的下滑，就是因为主流人群都去买了四季化品牌的羽绒服。
第三，市场份额。
波司登一直认为自己占整个市场份额的50-60%，但其实，它认知的市场份额和真正的市场存在巨大的差距。按照中国的羽绒消费量来测算市场空间，每年至少1000亿元的规模体量，波司登作为行业老大，市场份额保守估计也不应低于30%。以此计算，波司登依靠主业就可以发展到300-400亿元的体量。但波司登的整体份额不到5%。
最后，咨询公司给出建议，波司登应该回归到主业，空间很大，并且有非常明显的优势。消费者在购买羽绒服时，还是希望找到一个更专业、更大牌、更能够和自己身份相匹配的品牌，对于产品的品质和设计都有要求。而波司登是一个畅销全球72国、拥有40多年历史、全球消费超过2亿人次的品牌。
05、重回*
高德康终于恍悟，应当先围绕羽绒服这一重点做强做精后，再延伸至其他。
2017年11月，波司登开始升级品牌，回归主业——羽绒服，并确立了「全球热销的羽绒服专家」的战略地位。
高德康称这次转型为「二次创业」，围绕「聚焦主航道，聚焦主品牌」来实现，波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升级产品、优化渠道等。
激活品牌：
首先，将其他所有延展品类都放弃。
其次，怎样让一个被认为老化的品牌重回主流人群？波司登开始学习与年轻人共舞。
*步，更换沿用多年的商标。
第二步，营销，处处体现年轻、时尚。波司登和万达300个购物中心合作，在人群聚集的地方，做了快闪店、店中店。2018 年起，波司登的营销向时尚和新媒体倾斜，通过小红书、抖音等新媒体渠道，尝试 KOL 、短视频等推广方式。
陆续和杨幂、国际影星“抖森”汤姆 . 希德勒斯顿及斯嘉丽 . 约翰逊的合作，走明星合作带货的路线。
第三步，跨界合作。2016年9月，在上海迪士尼开业之时，波司登跟迪士尼合作，推出波司登迪士尼系列羽绒服产品，大受好评。
Canada Goose之所以流行，一个重要的原因是寻求与时尚界的跨界合作。波司登也将其作为自己很重要的一步，登上国际秀场，*站是纽约时装周，然后是米兰时装周、伦敦时装周。
波司登还与著名设计师合作，在2018年，携手法国、意大利、美国三位国际知名设计师合作。2019年、2020年与爱马仕Jean Paul Gaultier合作推出高定羽绒服系列、「新一代羽绒服」。
升级产品：
由原来的功能性进阶为兼具功能性和时尚性的服饰品牌。波司登品牌旗下有登峰、传奇、极寒、高端户外等共9大主题系列。其中，登峰、传奇与征服者系列主要应对极端天气，更突出保暖防风等功能性；而极寒系列（工装风加厚羽绒服）、泡芙系列（时尚撞色便携式羽绒服）、时尚运动系列（活力动感）产品更具时尚性，深受年轻消费者青睐。
2016、2017年Moncler、Canada Goose等国际高端知名品牌（均价5000-8000元）在国内市场吸引众多消费者认购，提升了消费者对羽绒服价格的认知；而国产羽绒服价格长期维持在1000元以下，波司登品牌产品也以1000元以下为主。2017年，波司登开启品牌升级进程后，瞄准空白的中高端市场（1000-5000元），平均价格向2000-2500元提升。
优化渠道：
线下加速自营店布局，线上深耕天猫，加快直播电商与微商城布局。
从2019年开始，波司登又开始渠道扩张，关闭传统的线下门店，转而以开在购物中心、时尚百货的新型门店代替。2019年，波司登店铺数量4866家，增加了238家。
在线下渠道梳理和整合的同时，波司登成立了专门团队，统一运营所有品牌网络销售。
2019 年「双 11」，波司登全渠道销售额约 10亿元，2020年「双 11」，波司登全渠道销售额约 15亿元。
数据显示，波司登的客群在向年轻化和一二线城市倾斜，其中 18-34 岁群体的购买人数同比增长 51%，一二线城市购买人数同比增长 54%。
波司登除了有品牌羽绒服业务，还有OEM 代工业务。波司登在淡季为国际知名品牌 Tommy、阿迪达斯、TheNorthFace等提供代工业务。2018 财年起，波司登由OEM转型OEM（原厂委托制造）+ODM（原厂委托设计）。
转型后，波司登的营收和利润增长很快，2017年到2019年的营收分别为68.17亿元、88.81亿元和103.83亿元，净利润也从2017年的3.92亿元变为2019年的9.81亿元。
当一个国产服装品牌不土的时候，它就还有希望。原来你以为波司登可能是爸爸妈妈穿的，款式老旧；现在年轻人也穿，款式新潮。波司登又一次回来了！
