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奔驰爷爷“断臂”自救

包括拆分卡车业务在内的一切努力,显然都是为了在智能汽车崛起的时代,避免陷入“看不起、看不见、看不懂、跟不上”的怪圈,被甩在世界发展的步伐之后。

01、奔驰爷爷拆了自己

最近,我们熟悉的奔驰汽车,正在忙着拆分自己。

应股东要求,在2021年2月3日,奔驰品牌所有者戴姆勒公布了一个重大战略调整。

集团宣布将旗下的卡车业务拆分,成为独立的公司“戴姆勒卡车”。拆分之后,集团主体与卡车业务之间,不仅估值体系相互独立,就连领导层也将会是一套不同的班子——集团将通过戴姆勒出行(Daimler Mobility)给拆分的卡车业务提供一定的资源和团队,同时为戴姆勒卡车设立15亿欧元的创新基金,而集团主体将择机改名为“梅赛德斯奔驰”。

拆分后的戴姆勒卡车将在德国法兰克福证交所挂牌交易。如果以今年1月沃尔沃的市盈率对标估算,戴姆勒卡车的市值可能高达290亿欧元,成为德国史上*规模的IPO。

卡车业务对戴姆勒来说,是个比较重要的业务。2015年到2019年,戴姆勒卡车的营业收入一直占戴姆勒公司总收入的1/5以上;2019年,戴姆勒卡车出货约50万辆,全年卡车和公共汽车的营业收入分别为402亿欧元和47亿欧元,息税前利润(EBIT)分别为25亿欧元和2.83亿欧元。如果将卡车业务剥离出报表,理论上会降低公司的总营收和净利润,对集团主体的估值造成下行的压力。

但消息随即推动了公司股价上涨,投资者似乎是认可了公司的拆分计划。前天戴姆勒股价一度飙涨9.6%至65欧元,创2018年5月下旬以来盘中新高。要知道,这家公司从去年10月至今也仅仅上涨了50%,相比之下,特斯拉同期股价实现了翻倍,福特汽车的涨幅为70%,比亚迪为138%。

戴姆勒的这波拆分操作,可以类比这几年频繁拆分业务的西门子集团。

业务拆分似乎已成为西门子的长期战略。西门子在2018~2020年分别拆分了医疗保健业务和能源业务。拆分的结果也还算理想,2018年拆分出来的西门子健康保险公司上市至今,总市值从327亿欧元增长到523亿欧元。集团接下来还将剥离其传动系统部门。

按照西门子的说法,拆分是为了“创建强大、专注的跨国公司”,进而对增长的细分市场需求做出更快反应。而西门子集团主体,将会继续专注于其核心实体业务,同时也是当今工业制造的重要趋势:数字化工业和智能基础设施。

通过对欧美市场舆论的分析和总结,我们发现,西门子和戴姆勒两个集团先后进行大刀阔斧的拆分,背后反映的是市场的几个现状:

1.欧洲央行在系统性危机下进行“大水漫灌”,让跨国集团对于资产贬值的避险情绪上升,开始倾向于采用股权融资,而非更加稳健的债券融资。

在过去,稳重的德国企业倾向于债券融资,因为债市的波动性更小。但如今央行的“放水”行为正在冲击债权资产,同时带来股票市场的估值飞涨。在此情况下,股权融资来钱更快,确定性反而更强。

2.更重要的是,当今德国乃至世界在科技推动下,老牌玩家洗牌的速度不可同日而语,导致集团的各细分业务之间的估值体系出现了分化。

02、大集团有大的难处

对于集团分拆,中国投资者并不陌生。

2015年李嘉诚的世纪重组,被称为“香港回归17年以来最重大的企业事件”。李嘉诚将此次重组简单概括为:长实集团及和黄集团两个巨无霸,将被按照业务拆分成为长地、长和两家公司。长地专注房地产业务,长和专注非房地产业务。

但为什么要把房地产业务集中起来呢?其中一个原因:房地产行业泡沫高企,而且估值体系跟其他业务不一样,当一些系统性风险来临时,房地产业务如果与其他业务在一张报表上,很可能会将其他业务的估值带垮。

类似的例子还有很多——像淘宝分拆支付宝一样,让支付宝跳出淘宝的条条框框飞得更高;或是像网易拆分有道一样,通过明确估值体系释放业务的价值。然而太阳底下难有新事,这些不得不拆分的业务其实都有一个共性——分化的估值体系,往往很难在同一个组织框架内兼容,业务的价值也很难被投资者认知,进而造成集团整体价值的低估(估值折价)。

说回我们的主角戴姆勒。

在新能源汽车的冲击下,戴姆勒的*股东、吉利控股集团董事长李书福认为,传统车企只会有少数几家在变革中存活。然而,戴姆勒的卡车和汽车业务已经出现了“八字不和”的迹象,彼此相互拖累。

拆分之前,两边各自的估值很难在同一套公司架构中体现。这本质上是因为,与公司希望着力发展的新能源汽车、智能汽车相比,卡车业务遵循的是另一套运营和估值体系。

随着汽车电子化和智能化的发展路线日渐清晰,汽车逐渐成为“轮子上的2C移动终端”,估值体系在逐渐向消费电子、科技公司靠拢,软件和智能硬件对于估值水平的影响力逐渐提升。尽管卡车、客车行业尽管智能化的趋势也在凸显,但对于智能化的要求与C端汽车大相径庭,优先满足的是B端客户的使用需求,因此应优先参考工业物联网的体系运转。

不同估值体系的业务需要不同的融资方式、管理和运营模式、配套资源等等,在同一套组织体系下,不同业务之间难免出现暧昧和冲突的地带。所以与其“八字”不合还要互相伤害,不如快刀斩乱麻地分开。

拆分之后的戴姆勒卡车将获得专属金融和出行服务实体支持,能够以量身定制的融资、租赁和出行解决方案来推动销售,进而提高客户留存率并建立客户忠诚度。

在二级市场,作为行业内的头部公司,戴姆勒卡车估值势必得到进一步释放。从销量上看,戴姆勒卡车是全球*卡车和客车制造商,2014~2018年全球销量36.7万台,比第二名的东风汽车多出14.9万台。

而对汽车业务来说,拆分业务将有利于“梅赛德斯奔驰”腾出手来专注发展智能汽车,进一步提升竞争力,向如今的智能汽车商业格局展开“反击”。

03、跌下神坛的戴姆勒

汽车界风度翩翩的绅士——梅赛德斯·奔驰是中国“土豪”最喜爱的品牌之一。

可惜母公司戴姆勒集团作为百年老车企,在智能汽车赛道的“资本盛宴中”存在感很是稀薄。

2020年备受资本关注的智能汽车,是汽车行业的发展趋势。尽管戴姆勒有自己的节奏,但在技术没能做出太有影响力的动作,也没有推出爆款的产品。无论是在美洲、欧洲还是中国这些主要的新能源汽车市场上,销量排名靠前的品牌中几乎都见不到戴姆勒的身影。

新旧行业的交替往往是“看不起、看不见、看不懂、跟不上”的逻辑怪圈导致,一旦陷入“跟不上”的阶段,将来要继续保持优势就很难了。

成也底蕴,败也底蕴。

戴姆勒的基本盘,来自于百年老牌的深厚历史底蕴。而历史亦是阻碍戴姆勒向前“奔驰”的*阻力。

与戴姆勒有关的几个人物——戈特利布·戴姆勒、卡尔·弗里特立奇·本茨(Benz)、威廉·迈巴赫,是汽车黎明时代的三个“祖师爷”。

19世纪60年代,年少有为的戴姆勒迈巴赫合作发明了四冲程发动机。1886年,戴姆勒把这种发动机安装在马车上,创造了*辆“戴姆勒汽车”。同年本茨也发明出了自己的汽车技术。1926年6月29日,戴姆勒公司和奔驰公司合并,成立了在汽车史上举足轻重的戴姆勒·奔驰公司,之后生产的车型也命名为梅赛德斯·奔驰。

戴姆勒·奔驰涵盖整车销售、汽车零配件、汽车金融服务、汽车修理等多个领域。奔驰是集团旗下的一个品牌,除此之外还包括Smart、AMG、乌尼莫克、迈巴赫、梅赛德斯·奔驰轻型商用车、戴姆勒载重车等等,其中的一些品牌已经与“古典高端座驾”的标签深度绑定。

乍看之下很美,然而戴姆勒的衰落实则是一场必然。

1967年,戴姆勒的最强“幕后玩家”匡特家族掌门人哈拉尔德·匡特在从法兰克福飞往法国尼斯的途中不行罹难。匡特家族很快便陷入长达数年的遗产分割纠分,最终哈拉尔德的遗孀英格和5名女儿获得了家族持有戴姆勒控制权的80%,即15%的股份。

但匡特家族的继承人对管理实业兴趣不大。他们出售了持有的戴姆勒股份,并成立了HQ Holding来统一管理家族财富,将产业资本变成了金融资本,戴姆勒则大权旁落。德国公司法规定,股比达到10%的股东,有权要求召开股东大会,然而直到现在,戴姆勒的股东没有一家的股权占比超过10%。

分化的公司治理结构,在传统汽车称霸天下的“治世”之下有利于公司资源分配的公平和稳定。但世界已经不是那个世界,在不同技术路线“大乱斗”、群雄逐鹿的“乱世”之中,分散的权力将成为公司生存的阻力。

面对新世纪快速发展的商业格局,分裂的奔驰爷爷成了循规蹈矩的老好人,面对其他枭雄的进攻显得有些弱势。其他玩家的竞争,加之以智能汽车、特斯拉等造车新势力的异军突起,加速了对戴姆勒以及其他老牌玩家的“降维打击”。

汽车正变得越来越像消费电子产品,一方面是供应链更加简单高效,另一方面是整车结构和性能上的跨越式发展。2020年戴姆勒集团毛利率为8.93%,而特斯拉、比亚迪等车企的毛利率两倍高于戴姆勒。如今就连蔚来这种刚刚“咸鱼翻身”没多久的新势力,都敢叫板争夺高端汽车市场了。

从2015年初开始,戴姆勒的股价走上了长达5年的漫长下行之路,股价到2020年初的低位已经跌去了76%。

与之相吻合的,汽车业绩的不温不火。财报显示,公司2019~2020年几乎是在亏损的边缘反复横跳,最新的2020Q3数据中营收继续下降,同比下滑了10%至1548亿欧元,净利润更是从40.47亿欧元跳水98%至330万欧元。

04、尾声:老牌车企的“断臂”自救

适者生存的商业丛林,从来不同情弱者。

所以戴姆勒没有坐以待毙。

集团早在2007年就确定了向新能源汽车、智能汽车转型的战略。梅赛德斯·奔驰乘用车计划到2022年使整个产品系列实现电气化,计划推出超过50款车型,其中包括十多款纯电动车型。作为拥有深厚积淀的汽车先驱,其自我革新能力的搭建是再新时代成功的关键。

面对汽车工业变革,戴姆勒战略布局加速,有望推动转型的成功。但正如戴姆勒首席执行官Ola Källenius所言,转型过程必定伴随着痛苦。

面对紧张的业绩状况,公司似乎没有打算削减研发开支(因为这是搭建自我革新能力的关键),而是寄希望于砍掉材料和运营、行政等成本

戴姆勒决定到2022年底,要砍掉超过14亿欧元的人力成本。集团在全球拥有约30万名员工,2019年的财报数据显示,人力成本高达226.6亿欧元。而减少人力成本的策略,将直接导致集团斯图加特总部有4000人将在未来5年陆续失去工作,而全球范围内更将裁员超2万~3万人。

除了人力成本外,戴姆勒也在试图切除冗余产能。除出售法国工厂外,戴姆勒位于墨西哥、巴西和南非的工厂同样面临关闭,位于德国的发动机、变速箱等工厂产能则将降低。

以史为鉴,分散的日不落帝国曾经选择断臂自救——联邦成员各自安好总比抱在一起哭泣要强。戴姆勒自己也已经意识到了:集团现在急需抛弃以往“分散且放任自流(spray and pray)”的资源配置哲学,让公司的资源布局变得更加集中、高效而今天对卡车业务的剥离,更加展现了百年车企融入新时代的决心。

包括拆分卡车业务在内的一切努力,显然都是为了在智能汽车崛起的时代,避免陷入“看不起、看不见、看不懂、跟不上”的怪圈,被甩在世界发展的步伐之后。

所以呈现在战略上,就是卡车的归卡车,汽车的归汽车。彼此互不拖累,才是戴姆勒卡车业务对集团主体最后的温柔。

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