客人接过余洋递过来的一杯Manner咖啡，发现不是自己点的那个款式。
余洋急忙提出，重新给你做一杯吧。结果，对方反而自责起来，可能是自己点单的时候口误说错了，还安慰他「辛苦了」。余洋受宠若惊，略显尴尬地说，我忙得过来，可以服务好大家。
余洋是Manner深圳一家门店的咖啡师。那次店员向顾客泼咖啡粉的风波之后，他告诉新莓daybreak，自己明显感受到，来买咖啡的客人变得很客气。他也不由自主地更注意对客人的态度。双方的客气中，甚至透露着一丝小心翼翼。
这是为数不多的网络风波过后，被裹挟其中的对立方，共同后退一步，且共同作出改变。
也正是这次事件，让原本不被关注的咖啡师群体被关心。过去几年，国内连锁快咖啡的突飞猛进，身处其中的咖啡师们，笑称自己为「牛马咖啡师」，是「咖啡电子厂」的流水线工人。
问题这也不是咖啡品牌创始人的初心。以咖啡为介质，人与人之间产生交流和碰撞，才是咖啡*的魅力。
说到底，都是模式之殇。
困于「咖啡电子厂」
在Manner待过的咖啡师们，都愿意用「咖啡电子厂」来形容这个连锁品牌。
在他们眼里，这是一个高效培养咖啡师的地方，只要待过且抗住，就是被市场承认的优秀咖啡师，一旦离开，就是「大厂回馈社会」。
传统概念里的咖啡店，是让人松弛的所在，但现在尤其动辄9块9的冲击下，咖啡连锁反而变得让人神经紧张。
在Manner上海总部三个月培训之后，余洋是为数不多通过了理论考核部分的员工，点单逻辑、意式基础产品SOP，这些理论内容他都一举拿下，但实操部分他仍没有通过。
从上海回到深圳后，他甚至发现，预约实操考试本身就很难。「深圳有很多人一两年了还没有考过，我回来深圳半年，每三个月才约上一次。」余洋告诉新莓daybreak，他知道考试很难，没想到会这么难。异常艰难的预约成功两次，都没有通过。
考试其中一个明确的要求就是时间和效率，俗称必须又快又好。
意式咖啡，只有10分钟时间调磨，其中粉重、时间、液重都必须标准。余洋说，从调磨开始就很赌运气，「考官会在区值内打乱研磨度，10分钟内有4次机会调试。」
这些考核通过后，你再获得十分钟时间打奶拉花，不论浓缩、粉重还是奶泡厚度和温度，都必须在标准范围内，拉花图案还必须对着logo和满杯。
更严苛的考试是手冲咖啡。从点单开始，手里制作的同时，要向客人介绍咖啡风味，再推销公司的电商平台、公众号，告诉客人可以自带杯和自带罐。整个过程必须在8分钟内完成。
这只是考核中对单杯咖啡制作的时间要求。实际日常工作中，通常是一人负责一家门店。一位咖啡师在小红书发帖提到，他在Manner目前的工作效率是「8小时内，个人出品500杯咖啡。」这意味着，一杯咖啡出品时间不到一分钟。这还是在使用半自动咖啡机的情况下。
余洋所在的门店，要达到日营业额稳定在8000元以上，才增派一个人手的条件。按照余洋告知我们的10小时工作时间，则意味着每小时营业额要达到8000元，按照Manner单杯均价25元测算，余洋的单杯出品时间则要达到1.9分钟/杯。
我们从M stand和星巴克的咖啡师那里了解到，2分钟/杯是咖啡师制作一杯咖啡所需时间的极限。Manner的时效也相当，虽然不同媒体的测算口径不一，但大都分布在2-3分钟之间。
三次实操考试，余洋都在一些细节上出错，没有通过。几次受挫，心里难受。有时候，他会打开BOSS直聘，缓解一下压力，然后再放平心态，照常在门店上班。
他认识的同事，90后偏多，大家像一个个孤岛，日日重复着一个人收银、下单、制作咖啡、出单、清洁……的日常。
余洋性子平和，对于咖啡，他并无太多热爱，这只是一份糊口的工作。平日里，虽然一个人守着一个门店，压抑感常伴左右，但他会自己寻找排解的通道，稍得空闲的时候，他会跟熟客聊几句天，或者用门店手机在门店小群跟伙伴聊聊天。
他现在*的希望是，除了通过剩下的考试，就是店里的日营业额能稳定在8000元以上，因为只有这样，才会有多一个小伙伴支援门店的机会。这样，或许他才能有更多的喘息机会。
模式之殇
在M stand工作一段时间的宇文，因为入行早，能清楚感觉到这几年咖啡行业的变化。
2018年左右，宇文还在上大学，因为喜欢咖啡，他利用学余时间在星巴克兼职，两年时间，从绿围裙做到了黑围裙。
那时候，咖啡品牌与客人的关系是很近的。以他所在的星巴克为例，每周一会有固定的咖啡讲座，由黑围裙的咖啡师来主持和讲述。而且在此之前，星巴克就要求，从绿围裙升到黑围裙的咖啡师，要通过一场手冲讲座的考核。
因为这些预约而来的听众，都是咖啡热爱人士，他们会与咖啡师互动提问，所以主讲咖啡师要会表达，懂咖啡。
星巴克的一个战略重点就是：让顾客对星巴克产生依恋之情，即顾客与咖啡师之间应该建立一种亲密关系，比如主动叫出常客的名字，这些细节都会增进双方的感情。
宇文向新莓daybreak回忆，咖啡师们在准备讲座的时候，必须要兼顾讲座的故事性、知识性和趣味性。轮到他上场的时候，他会提前做好准备，查阅大量资料，从咖啡豆的故事，到什么咖啡搭配什么味道的蛋糕更好吃，他都会考虑到。
大学毕业后，宇文离开星巴克，做起了程序员。干了一年后，宇文觉得程序员这份工作并不适合自己，因为心里还是喜欢咖啡，宇文又回到了咖啡行业，一段时间后，他来到了M stand。
但是咖啡门店在国内大行其道的时候，一切似乎变了。
当所有咖啡连锁品牌想变成中国版星巴克的时候，他们走了另外一条路。瑞幸的样本让大家意识到，兼具性价比和本土风味，即买即走的「快咖啡」形态更符合中国国情。
这也决定了门店咖啡师与顾客的关系，与星巴克所强调的紧密连接，完全不同。
Manner来来往往的客群都是追求时间和效率的都市白领，即点即走这种模式带来的宿命感，让咖啡师秦彤意识到，在出品速度的要求下，她用心制作的咖啡，未必是被客人认真对待的，而她心中理想的场景——与客人建立像朋友般的交流模式，是不可能实现的。
两年前，她在小红书以「大大q同学」的账号发帖讲述了自己转行做咖啡师，一年后又离开这个行业的心路历程。除了要面对理想与现实的差距，她甚至还要面对公司规章制度和客人的两面夹击，比如，「外卖平台里客人因不能理解产品为何只能这样做，而不能那样做而造成的客诉。外卖小哥在高峰时期对迟迟拿不到他的单子而不断进行的辱骂。」
工作似乎也不难。秦彤说，Manner的SKU简单，全部门店使用半自动咖啡机，公司有一套自己的调磨参数。豆子和物料的选择，门店的订货，所有的一切，都是由公司主导。
但是背后的一切，她一无所知。关于选豆、冲煮、萃取，使用什么样的冲煮方案，为什么使用，如何调整……这些始终萦绕在秦彤心中的问题，她一直想学习、想弄明白，却无从下手。
这导致她认为自己的工作价值感严重缺失，而是深陷于无止尽的机械重复中。之后她决定离开。
此外，这一代咖啡连锁创业者都是技术信徒，更在意可控的标准化而不是自由浪漫，或者交给员工自主性。
曾辗转于Tims和M stand多家咖啡品牌的王灵告诉新莓daybreak，刚从Tims来到北京一家M stand的时候，她每天工作积极向上，渴望进步。因为她的梦想是，开一家属于自己的咖啡店。
不过之后经历了一轮店长更换，店里的氛围发生了微妙的变化。
新店长似乎没有让工作秩序更有序，原本简洁的工作日志填报，也变得繁琐复杂，最极端的一段时间，她每天要上传几百张店里的现场照片。
更让所有同事感到不适的变化是，视频（监控）稽核变得越来越频繁，稍有不慎就会被罚款扣钱，更让所有人感到后背发凉的是，监控的高清程度之高，员工手里拿的是什么，说了什么，监控都能看得、听得一清二楚。
成为咖啡师原本的样子
在经历「模式之殇」带来的舆论风波之后，6月21日晚，Manner在微博公开发声，称公司在了解相关情况后，*时间向顾客致歉，也对当事咖啡师伙伴进行了安抚。
道歉声明同时提到，公司管理层深刻意识到自身的不足，会重新审视自身，会从员工培训与教育、门店运营安排优化、对咖啡师伙伴的日常关心三个方面进行积极整改和调整。
在社交平台上，有人发帖称在Manner顾客冲突事件后看到，上海一家Manner的点单台上贴上了一张横着的长长的纸条，上面写着，「门店一位咖啡师做单，高峰订单集中，等待时间会久一些，请见谅！！！」
也有Manner的咖啡师称，收到了公司准备开通「伙伴意见反馈直通车」的通知，这个通道从2024年7月1日正式开始开通，有企业微信和邮箱两个反馈通道。目的是为了「更好地收集伙伴们的意见和建议，帮助优化运营」。
余洋告诉新莓daybreak，在这个公开通道公布的前几天，公司还启动了匿名意见调研，伙伴们的反响十分热烈，进言也十分大胆。
除了意见通道的开通，在那场风波后，余洋感受到*的变化是，公司巡店和对门店的检查消停了大概半个月，没有再看到有人来巡查。
而在此之前，有些门店同一家店一周能被查3次，「查卫生、查出品、查一些奇奇怪怪的地方，还有来门店检查文件资料和干货有效期。」这些稽核的内容，也都是门店监控所无法涉及之处。
但是这些变化似乎不足以改变王灵和宇文的决定。离开M Stand之后，他们各自找到了一家独立精品咖啡店。
让二人感到欣喜的是，这两家咖啡店的主理人都是懂咖啡的行家。相比于连锁咖啡品牌，他们会得到更多的机会和精力，理解咖啡背后的门道。
王灵如今所在的咖啡店位于北京的胡同深处，往来的顾客都是回头客，每日出品的咖啡量不大，但更注重出品咖啡的质量和门店的运营，就连豆子，也是店里自选深烘的。
和此前截然相反，老板对于员工的关怀和体恤，也会更人性化。忙碌一天，王灵会在下班后收到老板关心的问候语。
渐渐地，王灵心底开始萌生出不一样的东西，她似乎找到了曾经理想中作为咖啡师的价值感——没有监控无时无刻的监视，和老板与日俱增的默契和信任，还有和顾客更稳定深入的连接。
作为一家曾笃定要走精品路线的咖啡品牌，这本来也是Manner的初心。从创立至今，坚持走直营路线，就连盟友纷纷从直营倒戈加盟的这两年，也未曾动摇。
无论是严格的考核，还是密集的稽核，Manner始终想把品质、服务和效率掌握在自己手中。这是任何一家连锁都渴望实现的理想，但也常常令它们陷入「规模、品质和价格」的不可能三角。
每一个曾渴望品质，对咖啡持有追求的咖啡品牌，或许都有一个与Manner创始人韩玉龙一样的初衷，「不想要机械化，不想抹杀掉每一个咖啡师的个性」。
只是理想与现实之间，往往有难以逾越的鸿沟。也许这次矛盾，会是品牌思考如何还原「咖啡师原本的样子」的*契机。
（应采访对象要求，文中余洋、秦彤、王灵、宇文为化名）
