红豆匹克等家族企业传承故事：靠业绩获地位

　　一旦接过先辈的旗帜，自己的人生将会怎样？这是众多“富二代”、“富三代”要面对的现实问题。也许，那时候，自己将失去悠闲的日子，被牢牢禁锢在家族企业的枷锁中。

　　是沿着先人开创的成功之路继续走下去，还是摒弃之前的方向，自成一派？面对选择，更多的人陷入了彷徨。更有甚者，提出让人深思的疑问：我为什么要接班？

　　接班，这个原本轻松的决定，却被父辈成功的光环所照耀。于是，这样的悖论产生了——超过前人是应该的，超不过则颜面扫地。舆论时刻将传承人的成就与祖辈对比，如池塘里的涟漪，慢慢扩大，以至无穷。结果，接班的问题成了全凭兴趣的选择，一时无解。

　　那么，现在的家族企业传承人，究竟是怎么看待传承问题，尤其是已经富了几代的海外华人家族企业，他们又是怎样认识传承，看待接班的？也许从全球四地华人家族企业传承人的讲述中，我们可以一窥他们的传承观。

　　*代中兴通讯股份有限公司董事长侯为贵

　　第二代 上海木码艺术设计有限公司总经理侯正光

　　侯正光 父亲是我的天使投资人

　　口述|上海木码艺术设计有限公司总经理侯正光

　　我的家庭成员中——父亲、母亲全在通信系统工作，哥哥大学时的专业，也是通信工程。可能因此，我天生对通信业就抵制。所以，从上学到工作，我的经历与通信业无关。

　　父亲曾经告诉我：一万个想法不如一个做法。很多事情该做就做，要在行动中慢慢修正和思考，这句话让我坚定了创业的想法。2003年我正式创业，父亲做了我的天使投资人。

　　创业之初，我和创业伙伴搞了一份计划书，从上海跑到深圳给父亲看。看过计划书，父亲没有表达任何异议，转头却塞给我一本书——迈克尔·戴尔写的《戴尔战略》，让我两天后读完跟他汇报读后感。

　　当时，我很明白父亲的意思：公司不分大小，原理相通，他期望我能看出其中精髓。很遗憾，当年的我却未能读懂。我很清楚，在设计行业，当时的我算是比较优秀的部门经理或者创意总监，却不是一名强大的管理者或CEO。

　　记得后来聊读后感时，我说到*的感触是“书里面基本没提到戴尔的老婆……”这似乎和父亲想要的答案相差千里。

　　尽管如此，父亲还是向我的公司注了资，并传授了“管理三要点”：现金流、利润、规模。公司还没开张，父亲便拉开了架势，我听的头皮有点发麻。后来，公司增开了一家工厂，父亲又给提了三个字——零库存。到现在，公司已经运作七年，我对这四项管理要点有了深刻理解。看到同行在执行中将这四个词的顺序颠倒以致失败，我越发坚信父亲的判断。

　　如今，父亲基本上还是保持“姜太公钓鱼”的态度，一般不会主动找我聊生活、聊创业，可是，我如有疑问找他，他则呈现思如泉涌的状态。

　　其实，作为天使投资人，父亲不仅在物质上支持我，更是我的精神导师。

　　多年来，父亲给自己规划的散步、读书和休息的时间，在执行中分秒不差。多年如一日，其阅读习惯雷打不动，甚至每年除夕夜也不破例。由于坚持常年保持清淡的饮食习惯、坚持锻炼，如今他能连续打两个小时乒乓球，甚至超过我的体能。

　　其实，我挺介意别人说我是“富二代”的。“富二代”应该是从小就充分享受富裕的生活和良好家境的那批人，但我并不是。小时候，我们一家四口住一间蜗居，我随便的一句呼喊都会打扰到父亲的工作。

　　如今的我，除了事业，会更多的关注家庭，更多营造和亲人间和谐的气氛。这也许是我不想跟父亲学习的一点。毕竟，父亲那一代人，为了国家，舍弃小家太多了。

　　（采访|本刊记者 孙瑜）

　　*代 红豆集团董事局主席周耀庭

　　第二代 红豆集团总裁周海江

　　周海江 首先要妥协

　　口述|红豆集团总裁周海江

　　实际上，我不是传统意义上的“富二代”。因为是我和父亲共同打拼的结果。

　　自从接手红豆，父亲就把红豆当作毕生追求和精神支柱，公司的利益永远放在家庭利益之上。1982年的红豆还是一家濒临破产的乡镇集体企业。接手红豆后的四五年里，父亲没有拿回家一分钱，父亲把他的工资都用在了企业里，以至于因为经济原因，家里没能供弟弟上学。

　　大学毕业时，我找到父亲，表示想去日本留学，需要2万元。父亲当即就明确拒绝了。他说：“这笔钱，家里没有，找人借估计五年都还不上，还是别借了。”

　　1987年底，我辞去高校教师的工作，正式加入红豆。好容易跳出农门，却又回到农村，母亲当时难以接受。但是，在深圳读大学时，我就看到了民营经济的发展势头，感觉到民营经济是未来的趋势，所以很想加入这股大潮。而当时，红豆正需要大学生，父亲也欢迎我回来。但我没有想过接班问题，因为那时的红豆规模还很小，销售额只有1000万。

　　刚加入红豆，我负责销售工作。那时候，纺织品实行计划配给，全国每个地区都有国营的纺织品销售站，他们只去固定的工厂采购。我的工作就是说服他们买红豆的产品。一开始，他们根本就不理会我。我上门推销，他们不让我进，我混进订货会，又被他们赶出来。这种挫败对于一向清高的我，挑战很大。每听到一次“砰”的关门声，我的心都要碎一次。好在，受冷遇的次数多了，我的心理承受能力也强了。

　　在经营中，如果我的意见和父亲不一致，那么，我首先要妥协。如果我觉得自己是对的，那我不会消极妥协，而是努力争取。总之，很多经营上的事，我跟父亲还是能够沟通解决的，毕竟，我们俩彼此信任。中国企业，不能全盘照搬西方的制度，比如，董事会意见有分歧的时候，还是尽量不要冒进，团结更重要。

　　我跟父亲最严重的一次分歧是1995年的“百万年薪聘总经理”事件。当时，这件事在全国都是一个大新闻。我那时是红豆主持工作的常务副总经理。当时父亲希望能引进职业经理人，以带进一些先进的管理思想，同时让现有的干部有危机感，不要懈怠。

　　可是，我不认同这种做法，对中国职业经理人市场的成熟程度持怀疑态度。而且，不久之后，中央领导要在上海和民营企业家座谈，省里刚刚把我的名字报上去，职务是总经理，情况有些尴尬。

　　后来，外界有猜测，认为是父亲不信任我，才去招聘职业经理人。我身边的一些朋友也来问我：“你父亲是不是对你有想法？”问的人多了，我也有点恍惚。但我这个人忍受能力非常强，即使心里有怀疑，也不表现出来，没说过一句不满意的话。我想得很清楚：不管父亲对我有没有想法，只要我自己能力强，一切问题都会迎刃而解。

　　直到后来，我被全厂选举为总裁，父亲才对我说：“海江，你的承受能力不是一般的强。”那一次，他真的很高兴，对很多人说：“海江不是我指定的，而是大家选出来的。”

　　*代 “香港毛纺大王”，创建港龙航空等曹光彪

　　第三代 艾康尼斯中国有限公司总裁曹颖惠

　　曹颖惠 不一定非得白手起家

　　口述|艾康尼斯中国有限公司总裁曹颖惠

　　虽然我的家族一直是做服装生意的，但爷爷、爸爸和我的商业模式并不一样。

　　我的爷爷曹光彪做的是服装生产，他的企业是全球*的毛衣加工企业；爸爸做服装品牌；而我是做服装投资——买断国外的服装品牌，拿到中国来找合作伙伴，一起成立合资公司。

　　现在，我的家族是靠买卖服装企业，而不是靠买卖衣服来赚钱。从加工到品牌、再到资本，这是时代发展的大趋势。

　　时装行业有周期，很少有品牌能连续几十年保持*状态，总是有起有伏，最聪明的赚钱方式就是在高峰时卖掉、到谷底再买回来。比如，我爸爸做的一个品牌，在他手里买过两次、又卖过两次。这与其他家族企业始终把股票拿在手里、把公司一代一代传下去的方式有所不同。而且，我们家族的生意并不是一代传一代，爸爸做他的，我做我自己的。

　　我刚毕业的时候，以为要去爸爸现有的公司工作，当时并不是很情愿，因为爸爸公司里现有的管理层和团队已经很成熟，我参与进去，很容易出现矛盾。事实上，我身边有很多“富二代”朋友遇到过同样的问题：进入现有的家族企业，与那些已在公司里做了十几二十年的元老相处，压力很大。

　　碰巧当时有人来找我爸爸谈艾康尼斯的代理问题，他就把这个新生意交给我来做。虽然一开始的钱是爸爸出的，关系资源也是他帮着找的，但所有具体的事情都是我来做，从设立办公室到组建团队……这个公司是我自己的生意，赚到钱后是要把本金还给爸爸的。

　　我和爸爸也有意见相左的时候，不过我俩都很坦率，也都不是固执的人，所有的问题摊开来说，一次谈不拢就过几天再谈。

　　从爸爸身上，我学到很多东西，其中最重要的是坚持：大方向看准后，就要相信自己做的东西，坚持做下去，一定会有成果。我刚开始做艾康尼斯的时候，很多人跟我说，你这些品牌在中国没人认识，行不通，还是做别的吧。但我相信，我做的东西，这个人不喜欢，另外的人可能会喜欢。现在，艾康尼斯旗下已经有6个品牌在中国找到了合作伙伴。

　　我知道自己非常幸运。“富二代”的优势，不单是有钱，在经验、关系方面的资源更重要。当然，我也可以选择完全不利用家族资源、从头一步一步做起来，我相信自己也有这个能力。可是，既然我这么幸运，已经有了这么好的基础，如果不好好利用，不是很大的浪费吗？要证明自己，不一定非得白手起家。能聪明地利用现有资源，努力把事业做得更大、更好，也是一种证明。

　　（采访|本刊记者 罗影）

　　*代 马来西亚*雪兰莪公司创始人杨

　　第四代 马来西亚*雪兰莪公司总经理曾天佑

　　曾天佑 遵从杨氏宪法

　　口述|马来西亚*雪兰莪公司CEO曾天佑

　　也许在中国大陆，“*雪兰莪”这一品牌近十年来才逐渐为消费者所了解，但是在马来西亚，早在上世纪60年代，“*雪兰莪”就已经是一个知名的锡品牌。

　　“*雪兰莪”品牌的创始人杨，是我的外曾祖父。我的妈妈是家族里的第三代，他们那一辈人一共是两男两女。

　　通常，华人的家族企业都是传男不传女，但是杨氏家族在传承方面实行男女平等，无论是男丁还是女孩，都有权为家族企业服务。由此形成了现在的局面——在“*雪兰莪”的第四代传承人中，一共有三个姓氏：杨——家族姓氏、孙——我姨夫的姓氏，曾——我父亲的姓氏。这三姓的子孙都被视为“*雪兰莪”的后代，在经营企业方面享受同等待遇。也正因为有这个特殊之处，我得以毫无障碍地融入“*雪兰莪”家族，心里从来没有杨家、曾家之分。

　　几年前，杨氏家族总结了125年来的经验，制定了一份《杨氏宪法》，里边有很多关于家族企业的条文。比如，“加入家族企业之前，至少要在外面工作三年”，又比如“如果家族成员离开家族企业，不能在外面成立同业公司”，还有“属于家族企业的部分不能分配到个人名下。”这份《杨氏宪法》约束着每一个杨氏家庭成员的行为。

　　大学毕业后，我也是遵从家族宪法，首先到麦肯锡咨询公司工作了三年。

　　在麦肯锡的三年，让我受益匪浅。我接触了大量不同领域的客户，见识了不同领域的企业，为我之后在家族企业的工作打下了良好的基础。

　　125年来，“*雪兰莪”最推崇的就是传承。在企业的经营中，我们第四代非常尊重上一代人的意见。虽然被充分放权，但我在做很多重大决定的时候，还是会征求董事局占多数的第三代人的意见。偶尔也会出现两代人的意见不一致的状况，作为总经理，我会尽量尝试说服董事局同意我的方案，我曾做过一件比较过分的事。

　　五年前，“*雪兰莪”刚开始蜕变，我们要做一个时尚品牌，主打产品的广告请了一个健硕的男孩当模特。为了显示产品，模特上半身的领口开的大了一些。这个广告被第三代知道了，不同意推出，怎么解释也没用。最终，被逼无奈，我做主将广告偷偷推出。

　　从这件事上可以看出，每一代人都有自己的局限。上一代人*的问题就是脱离时代。他们的眼光、他们的心境，都是旧模式，他们的客户已经是些60岁左右的人。这种情况下，让他们抓到现在的消费者，会很吃力。而这正是我们的强项。这一点谁也不怪，同样，我也接受不了十几岁孩子们现在流行的一些东西。

　　*代 台湾和成企业创始人邱和成

　　第三代 和成中国副董事长邱士楷

　　邱士楷 家族传下的精神财富

　　口述|和成中国副董事长邱士楷

　　父亲那一辈兄弟七人，长幼间年龄相差很多。但是，随着逐渐长大，他们都陆陆续续到了家族企业帮忙。祖父是掌舵者，七兄弟则是执行者。父亲和兄弟们都很传统，都把企业当成自己的生命，愿意为之无偿贡献。我的祖母虽然是家庭主妇，对企业贡献也很大。最初，工人们的早餐、中餐，晚餐，都是祖母做的。直到有伯母嫁入我们邱家，才算有人帮忙。在我小的时候，时常能看到他们忙碌的场景。

　　尽管跟父亲的沟通不多，但我受到的教育却很严格，没有娇生惯养。后来，我大学毕业从美国回来，要进家族企业工作，母亲叮咛我说：“不要因为你是家族成员就骄傲。别人最多敬你三分，要让人家服你，你一定要做出成绩来。”

　　我加入公司的时候，公司刚刚在台湾上市，然后就到大陆来投资，紧接着又要在菲律宾建厂。因为父亲一直负责台湾之外的市场，于是他向公司管理层提议，让我去外埠市场学习、锻炼。就这样，我被安排到菲律宾，成了当地项目的工程监理助理。

　　那是1996年，菲律宾局势不稳，很多华人被绑架。父亲因此特别叮嘱我，要我把家族的姓氏——邱，暂时改掉，换成母姓——李。这样，在相当长的时期内，周围的同事都不知道我是谁，就连被新派到菲律宾去的台湾籍干部也不清楚我的底细。有一次，去工地的班车司机没来，由我临时顶替。坐车的同事看我不像当地人，出于好奇四处打听我是谁，结果居然没人知道。

　　刚到菲律宾，我只是一名普通助理，由于同事的英文都不如我，工作也没有我那么投入，半年后我就成为这个项目的主要负责人。全面负责那么大的项目，对于一个大学刚毕业的新人，既是压力，亦是机会，也只有藉此，才更好地磨练自己的个性和抗压性。由此看来，吃苦是我们家族传下来的精神财富。

　　（采访|本刊记者 王雨佳）

　　*代 福建匹克集团董事长许景南

　　第二代 福建匹克集团CEO许志华

　　许志华 靠业绩获得地位

　　口述|福建匹克集团CEO许志华

　　我和父亲有很多不同。

　　父亲把企业当成最重要的东西，一天24小时，他都想着企业。而我的生活内容比他多，尽管我也很专注事业，但我有自己的爱好，比如登山、喝茶、读书，我还希望有更多时间陪家人。

　　我进匹克的*天，就跟父亲说，我对您的理念有不同的看法。我和父亲经常在各个方面有一些摩擦。比如，他做事情处处节俭，而我则以规范为*要务，不应该节约的地方就要正常投入。

　　那时的匹克正处于低谷。当时匹克每年有30%的增长，但是竞争对手的增长却高达80%-100%。进取心十足的父亲希望向同行看齐，实现每年80%以上的增长，而我则趋于保守，认为只要企业有适当的发展节奏，30%的增长也是正常的。

　　但是争论并不伤害我们的感情，我们会理解彼此。

　　父亲对我爱护，我过了很多年才明白。我为什么被安排去管销售、管品牌，原因是父亲不希望我陷在旧有的人事斗争中，我当时主管的领域都是新的，没有那么多复杂的利益划分。更重要的是，以前没有人做过，很容易出成绩。在家族企业里，第二代只有靠业绩来获得认可，获得地位。

　　进匹克之初，我的主要工作就是做市场，搞渠道招商。2001年起，匹克开始调整渠道，很多经销商已经跟不上匹克的发展，但他们跟我们合作时间比较长，感情上不好割舍。在个问题上，父亲主张给经销商一些时间。他认为，突然换掉这些经销商是有风险的。而我则坚决主张更换。最终，父亲妥协了，而渠道整合之后，效果不错。

　　2005年，匹克的国际化战略刚刚开始，我预计能实现50%的增长。但是，父亲将预期调整到80%。要知道，调高预计意味着增大各方面的投入。而我主要负责经营层面的事情，身处一线，明显感觉到做80%增长的预算是有风险的，一次性投入那么多钱，企业能不能承受？在经营方面，我一直比较谨慎。我不是那种大手笔花钱的人，我的原则是企业要根据发展策略一步一步地花钱。当然，父亲也有他的道理。2005年，全行业的疯狂，带动中央电视台的广告价格大幅增长，如果匹克不跟上这个节奏，就会从央视消失，进而甚至会被市场淘汰。如父亲所想，企业最终实现了80%的增长。但是，相对于以往平稳地发展，那一次匹克冒了比较大的风险。

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