于刚：我创建的美国公司卖掉之后，我又做了几件不同的事情。好比说亚马逊把我挖过去，做全球供应链的副总裁。管理库存、仓储、库容和采购。后来，戴尔又把我招回到中国，作为外派人员，管全球采购，我是Dell全球采购副总裁。管理亚太地区大概180亿美金的采购。
在戴尔工作的时候，我的搭档刘峻岭跟我定期有一个午餐聚会。每次午餐大家讲一讲最近发生的一些事情和一些看法，峻岭是戴尔中国区的总裁，他是管销售的，我是管采购的。相当于我是大买家，他是大卖家。
但是，他是去求人，我是别人来求我。所以他希望，每次我去采购的时候，帮他代卖一些戴尔的产品。结果有一次，他约我在一个湖北餐厅。我们在那个餐厅里面吃饭的时候，他提起了创业这 个想法。他觉得中国的经济发展这么快，觉得我们应该一起做一件事情，做一件更宏大的事业。
其实当时有这种想法之后，我觉得蛮有意思的，当时想法其实挺简单。觉得我们在戴尔工作，虽然职位很高，但是我们觉得自己是一个螺丝钉，是拧在很大机器上的。我们是戴尔的螺丝钉，但是我们都不是发动机。很多的战略、想法，都基本上是公司定的，我们更多的是把它执行到位。
我们希望在自己的一生中间，能够做一些直接改变世界的事情， 改变好比说一些格局，能够做一些轰轰烈烈的事情。能够改变人们的生活方式。
其实当时的想法比较简单，只要我们两个人能够全身心承诺，一定会做一件更大的事情，并没有想清楚去做什么。
主持人：想到1号店吗？
于刚：后来我们就开始决定来做什么，开始在讨论。讨论的过程中间，我提及了做电子商务。因为我觉得电子商务有发展前途，因为我以前在亚马逊做过，而且参与过亚马逊收购中国*的这个项目。
我们从戴尔退出来之后，就在这栋楼办公，我们在楼下面，现在整个这栋楼基本上被1号店租了。我们以前就住楼下的只有10平米的一个小屋子里面，一张桌子我们面对面。我们去做了很多的市场调查，直接做市场调查。我们先研究了电子商务里面的别的公司，我们发现有一些垂直品类的，有做书的，有做3C数码的，有做服装的，有做母婴的。我觉得他们也都非常不错，成长也很好。
但是我们在想，也发现这些垂直性的网站，最后到了一定阶段的时候，必定要横向扩 张。而横向扩张的时候，他们都遇到一些障碍。好比说做母婴，总是被人家看成是做母婴的，做图书等等，即使横向发展了，总是觉得好像跟以前一样，在顾客中间，脑海中间已经种下了一个很深的一个印象。
主持人：所以你们就是做一个综合的平台吗？
于刚：所以我们决定要做一个综合的，一个至少给我们一个机会，将来可以无限的去扩张。所以连我们取名字也将近花了三个星期的时间，讨论了两、三百个名字。后来我们决定取 一个比较朴实，也显示我们的雄心。也让顾客很容易记得的“1号店”，并没有一个约束，并不是别人觉得你是一个局限在某一个品类上，这个店可以是一个巨大的店，可以是一个包罗万象的店。
所以我们开始就想，开始就说做综合。但是综合的话，怎么让顾客理解，我们是个综合平台。我们就想，咱们就打超市的概念怎么样。因为超市的概念，可以是一个巨大的，也可以说是遍地的都有的，也可以是个中型、小型、大型的都可以。但是它的品类一定是非常丰富的。
超市还有一个好处就是说，顾客容易去记，容易去把它关联。大家一想超市柴米油盐所有的东西都有。所以我们当时的概念就是说，就做一个综合的，让顾客可以足不出户，所有的东西都可以满足需求的一个商城。
主持人：像网络超市，它是一个非常大的想法，然后您开始的时候要考虑种种问题。比如说后台的技术，还有供应商，包括仓库、物流。您最开始是怎么打开这个局面的？
于刚：我们开始考虑做综合性的网上超市的时候，说起来简单，其实是很难的。其实一开始没有人看好我们，每一个人都认为这个不可行。因为商品又大又重，毛利又低，然后很多瓶瓶罐罐易碎的东西。就是没有人看好我们，我们去找风投。结果准备一个小时的谈话，谈了大概十几分钟、二十分钟，对方就开始教训我们。说我们只是职业经理人，不会创业。说我们只会从一做到十，不懂怎么从零做到一。
即使我跟他解释，说我在美国曾经从零做到一。他说那是美国，这是中国。被教训了半天。当时确实没有多少人看好你。
我们自己认为，因为没有实践过，网上超市这种概念也确实是概念。我们自己虽然经过很多市场调查，我们自己写商业计划做分析，我们很有信心。但是没有实践过，也不能说这个东西就百分之百可以做成。所以当时确实有很大的挑战，当我们做起来，开始做的时候确实有挑战。
因为我们做电子商务的话，在中国做电子商务，而且做综合类的超市的模式，确实没有先例，没有谁做成了之后，我们可以模仿的一些模式一些做法。很多的摸索，我们开始犯了很多的错误，犯了大量的错误。
比如说我们最早推广，刚上线的时候，印了一个非常精美的目录。因为我们看到有些做目录的企业做的还不错，我们也设计目录，三百多页很精美，每一本都十几块钱，我们一次印了十万本。结果还自己亲自去发，我还在地铁站去发，在小区发，在办公楼发。
主持人：有用吗？
于刚：有用当然是有用，对我们品牌形象很好，因为那么精美的东西，三千多种商品在上面展现。它的投资回报率是非常低的，因为本身就贵，而且发的成本也挺高。还有目录上面是静态的，它不是动态的。
像网站上面现在价格的话，可以随时修改，发现市场变化了，竞争对手价格变化，可以随时修改跟进。可是目录一旦印上去之后，在发行出去一段时间是不能修改的，所以发现很多问题，特别是发现回报率特别低。
结果我们还没发完，发了一半的时候就放弃了。这只是我们早期犯了很多错误之一。包括最早的包装，我还亲自做过包装。像我们很多瓶瓶罐罐的商品，酱油、油、醋，还有一些洗发、 护发，很多易漏的东西、易碎的东西。开始的包装方法，我们自己下单买的啤酒，结果配送到后三分之一都碎掉了。所以后来我们开始做了大量改进，摸索怎么去改进包装。
还有一个很大问题是保质期，因为我们经营很多食品。食品中间有很多保质期短的商品，比如说常温奶，常温奶就是45天的保质期。怎么样保证在保 质期内销售，还有足够的有效期。
我们又开始开发系统，又开始制定新的流程。
主持人：相当于是在一个不断摸索的过程，摸着石头过河。
于刚：摸着石头过河。
主持人： 你刚刚讲到的，不管是开发系统、招人，还是印那些册子，最初的资金是从哪里来的？
于刚：最早投资是我和峻岭两个人投的，我们放弃了戴尔的自身高管的地位，我们自己零薪水。还有创业我们一两年时间都没有拿薪水，最早是我们自己投资的。
于刚回应六总监集体离职消息不实
主持人：从职业经理人到创业者，这个转变是非常大的，在这个过程中最让你难以接受的是什么？
于刚：我觉得没有什么让我难以接受，其实我们当时心态很好的。我们已经做了这种思想准备，我们知道要从零开始，我们真正的从零开始，以前都是历史。我们的辉煌都是历史，不要再提了，从零开始，我们有这种心态。
所以当时我们创业最初的时候，我刚才讲到的，在一个小屋子里四个月时间，沉下心来写商业计划。我们从戴尔给我们租的豪宅搬出来住在公寓里，然后做市场调查，自己挤地铁、挤公交，见供应商。我们自己去仓库里面，所有的入库、检货、上架、包装，甚至我都送过货。
很多谈判都是我当时自己做的，好比说我们配送商的谈判是我自己做的。很多供应商合作伙伴的谈判，都是我们自己谈的。
有一次是去跟一个超市合作，结果去见那个超市的店长。他就是连锁超市一个店的店长，说好了时间我去了。去了后说要我等着，等10分钟、20分钟、半个小时、一个小时，最后等了他将近两个小时见面。见面道歉都不说一声，在以前你可以想象，我在戴尔做全球采购副总裁，签个单都是几千万美金以上的单。所以说当时确实有一些挫折感。
然后记得有一次到工商局去谈一个事情，一个很年轻的一个工作人员。他让我站在那个地方，不让我坐，训我像训他孙子一样。但是这些东西我都经历过了，经历过来我现在想起来跟峻岭说，这个以后都可以当故事讲了。
主持人： 你的梦想是什么？
于刚：我梦想还是跟我最初没有改变，我觉得我们在做一个伟大的事业，我们在改变人们的生活方式。我们可以给大众提供很多的优惠、便利，让他们足不出户，可以让他们享受新时代、新的生活方式。这一点本身，让我觉得很激动、很兴奋。
我觉得我不是在仅仅的做个企业赚钱，而是做一个事业，这个事业改变了大众的生活方式。为整个社会带来价值，为人们带来了价值。在带来价值的同时，又为我们的员工、股东包括我们自己带来价值。我相信假如我能创造这些价值的话，我从来不担心自己没有价值。因为我相信只要能创造价 值，最终我会得到价值。
主持人： 职业经理人、创业者这是两个完全不一样的角色，你觉得你更适合哪一个？更喜欢哪一个自己？为什么？
于刚：我觉得我更喜欢我现在的状态，作为创业者的状态。我觉得我把这件事情当成自己的事情，我全身心的投入其中，可以说所有的心血都花在这上面。用峻岭的话说，我们每天都处于亢奋的状态之中。所以我睡觉也想，吃饭也想，醒来的*件事就想来公司上班。因为我那么多事要做，而 且那么多挑战。
最关键我心态很好，每天我都遇到很多很多挑战，包括媒体编造的，甚至*是谎言的信息，沃尔玛投资以来，公司没有一个总监因此离职。被说成六个总监集体离职，这种是误导年轻人，让年轻人觉得资本多么可怕，多么贪婪，资本剥削我们创业者，把所有年轻人的梦都打碎掉，我认为这是不合适的。
但是我每天都遇到这样的一些事情，我也遇到更加具有挑战性的，包括我们仓库的挑战。像客户体验，每天有各种各样客户的投诉，各种各样的挑战。但我心情非常乐观，我觉得就是因为有这些挑战，才需要我来做这个事情，我觉得这还能够真正的显示我的能力和智慧，最后解决了问题，我才有成就感。
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