亲身经历和介入的股权争夺故事，虽有不同的演绎路径，但是结局基本都是伙伴间反目成仇，甚至两败俱伤。稍微理性些也可能是好和好散，可心中的芥蒂或许将长久存在，影响未来与其他伙伴合作的愿望，信任程度难以深入。而在当今激烈的竞争中，个人英雄主义早已不在，缺乏信任的合作总是让人投鼠忌器，所谓团队，协同效用，资源整合，终将沦为纸上谈兵。
分析创业伙伴反目的原因可从多个角度切入。性格特征，知识结构，个人经历，人脉资源，技术专利，资金投入，等等不一而足，各有各的意义。本文特别从创业伙伴间的股权结构入手，分享公司初创时股权设计经常遇到的困惑和理解误区，以及没有充分沟通彼此对股权结构的理解和认同时可能留下的陷阱。这些也是造成后来伙伴分手的普遍原因。
*，创业团队的身份认同。具体说，要分清楚公司中的三种身份，股东，高管，员工。一般而言，几个志趣相投，有共同或相似创业愿望，知识结构类似或互补的人，有可能经过几个头脑风暴后就开始着手成立公司了。这时，需要特别达成共识的是，谁应该进入股东层面，谁应该是高管，谁应该是一般（初期往往是核心）员工，或者，谁应该是集两种或三种身份于一身。因为最初的参与者可以投入创业团队的东西不尽相同，有资金，专利，核心技术，专业知识，设备，场地，人脉，甚至苦力，等等，要明确哪些可以算作股东层面的投入，作价几何，如何细化相应的权利和义务，就是对专业律师、会计师、
咨询顾问也不是一件手到擒来的事儿，更何况是非专业的创业团队。创业的理想，争分夺秒的激情，相见恨晚的遗憾，没经过充分酝酿和沟通就决定了股权结构，模糊了三种身份的差异，往往注定了伙伴间以宽容大度开始，以斤斤计较分手的结局。
所以，合作伙伴之间要清晰每个人在公司中的身份及相应的职责，股东身份就是在决策层面，高管就是管理层面，而员工仅在执行层面。当一个人身兼多职的时候，要分清楚此情此景下的身份、任务、和对象。日常运作中，以股东身份支配员工，员工（哪怕是创业元老）以“没有功劳也有苦劳”为由找老板抱怨股权太少，都是造成对立和不满的常见错误。
第二，股权的集中和分散。除了一个人投入全部资金，高薪雇用其它团队成员的情况，创业团队一般都需要决定股权的比例。无论以何种方式投入，保证一个主要创始人相对控股，其他人加起来有否决权是比较合理的结构。我个人比较忌讳创始人之间的股权均等，这种老好人似的处理方式容易造成决策过程失控，或争权夺利，或无人担当。创业，尤其是创业初期，如同穷人闹革命，团队需要一个*似的大哥，可以凝聚大家的力量，快速前进。待公司成长到一定规模，股权可以随着新投资人的进入和创业团队之间的重新分配，逐步分散，职业经理人的作用也日益重要，这时主要的创始股东就要学会和适应决策过程的正规化和分散化。个人经验，一个公司把营业收入做到几千万至亿元上下时大概就到了这个阶段，需要考虑引入高端的职业经理人，设计相应的股权激励机制。也许主要创始人可以琢磨把自己的CEO头衔交给谁，如何摆顺创业伙伴间可能生出的瑜亮情结，安心做好自己的董事长这样的问题了。
第三，给团队留出调整股权比例的机会。这有些类似风险投资机构和企业家之间的对赌协议。因为在公司设立之初，伙伴之间未必能够充分预测每个人对公司既定商业模式的贡献，而商业模式也会在成长过程中有所调整和修正。如果在初始的评估和博弈中，大家能够达成一个理性的共识，商定在未来某个时点，比如两年，重新评估是否有必要调整股权比例，包括可能的退出机制。如此设立一个可以预期的调整机会，可以避免股东间的相互不信任。天天怀着博弈的心态，股东们如何可以做到齐心协力。
第四，身前坦荡，身后透明。创业伙伴之间，不仅要在公司内清晰各自以股东、高管、员工中的哪种身份出现，而且还必须要向彼此交待清楚在公司外的投资和任职。常见的现象是在公司以外投资或任职和公司业务相关联或相同的业务，专业的说法叫关联交易，同业竞争，其实质都是损害其他伙伴利益。如果在股权设计或合作的条款（公司章程）中没有对此作出明确规定的话，建议创始伙伴间签订君子协议，达成一致认可的处置条款，所谓丑话说在前，一来心中有律令可依，二来可轻松应对不齿。因为没人可以长久欺骗他人，提前不做好预案，独乐乐东窗事发之时，即是伙伴反目之日。
创业股东之间的关系就像夫妻，好处是可以多夫多妻。高管算是管家，接受股东的指令，但有日常独自处理家务的授权。员工可以类比佣人，干的就是具体家务事儿。所以，股东之间是要相互扶持、荣辱与共的，而高管和员工随时可以换主人的。当然，就像夫妻可能爱意尽失，股东之间自然也会有分别的理由，只是反目成仇要比好和好散付出更大的经济和心理代价。
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