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24券CEO杜一楠:新融资鼎晖未跟投 团购业将并购

2011年,国内排名前十的团购网站月度平均亏损在300-400万美元区间,费用很大程度上烧在教育市场与行业竞争。没有资金实力做后盾,团购网站就很难在市场的快速增长中捞取优势份额。
2012-04-09 09:09 · 腾讯科技 赵楠

24券杜一楠:新融资鼎晖未跟投 团购业将并购

  杜一楠

  杜一楠选择把故事装在心里,他说,过去三个月的经历,足够写成一本十厘米厚的书,但站在公众面前,杜一楠觉得现在还不是可以把它打开来讲述的时候。

  2011年底,国内团购网24券因资金链不足突发大规模裁员,这个国内排名前五的团购网站一下子引爆了媒体极强的关注。在媒体、公众、合作商家、员工的重重压力下,背负这一切的,是一个29岁不到的创业男孩,24券的CEO——杜一楠。

  83年出生的杜一楠,本在美国有着令人羡慕的职业历程:99年,赴美;2001年,考入麻省理工;06年在知名私募基金KKR做分析师;08年被哈佛和斯坦福同时录取,最终选择哈佛。09年夏,在中国互联网创业融资“大爆炸”的“前夜”,杜一楠毅然决然离开哈佛,那一年Groupon概念在美国刚刚兴起,时是26岁的杜一楠要把它带入中国。

  在美国时的杜一楠已习惯了在反思与总结问题时,找出一张白纸,用笔在上面写写画画。他说,这种借助工具的思考过程,能使一切看似复杂的问题变得清晰从简,有助于逻辑消化,这也是大多数华尔街分析师的共有习惯。

  然而,让杜一楠没有想到的是,曾亲自做过几宗并购案的他,在回国创业时,竟然也败在了资本面前。

  败给资本,但并不恨资本。即使曾被资本抛弃,杜一楠也依然认为,创业,尤其是类Groupon概念的团购,是创业团队与资本方的共同作用力,问题的关键是,在力的方向上,在重要的结点,双方是否都做出了正确的判断,虽然这种判断往往过去超前,不可预知。

70%资本作用力

  “团购终究是个30%靠团队,70%靠资本的行业”,这种判断在经历过那段“急需资金,资金又迟迟未到”的灰暗岁月之后,来得更为深刻。

  “那些曾经冲在前面还没有倒下的,哪个不是有资金储备做后盾的?”杜一楠认为,整个团购的输赢不光是团队自身的努力,更多是跟资本方的协同,包括对大局和方向的判断。他表示,“之前我们也是认为自己把事情做好,团队本身实力很重要,但后来发现资本大方向的影响也是非常巨大的,你现在去看,有钱和没钱的实力、规模完全不一样。”

  杜一楠将70%的资本作用切割为“资金”和“方向”两个维度。

  2011年,国内排名前十的团购网站月度平均亏损在300-400万美元区间,费用很大程度上烧在教育市场与行业竞争。没有资金实力做后盾,团购网站就很难在市场的快速增长中捞取优势份额。

  而这种表象的背后,也暗含着它特有的资本逻辑。团购鼻祖Groupon在其上市前的相当长时间内,都是将“销售额”写进会计准则,作为其市场估值的核心标准。

  与毛利相比,当时的投资者认为,规模还是更重要的。光有毛利而没有规模,没人会投你。对此,杜一楠曾有个绝妙的比喻,“就好像一个女孩,你说她的品德好还是外貌好,大家都说两个都好,其实大多还是看外貌的。”

  在这种坐标和游戏规则下,杜一楠和他的24券也开始了一段融资征程。2011年2月,24券获得马来西亚成功集团(Berjaya)A轮融资。成功集团在东南亚涉及的业务较广,横跨酒店、地产、餐饮等行业,东南亚很多地区的星巴克、肯德基、麦当劳也由成功集团代理运营。

  2011年7月,24券又获得美国创投公司伟高达(Vickers Financial Group)及鼎晖的B轮融资,马来西亚成功集团跟投。伟高达的创始人陈诚锦(Dr. Finian Tan)也是德丰杰(DFJ)的合伙人,并是百度上市前最早的投资人之一。

  不到5个月,24券通过两轮融资累积拿下超过3000万美元现金。在资本的帮助下,24券也开始了对市场广告的狂轰滥炸,并一度占据国内团购销售规模的第四位。

  如果市场就这样按一沉不变的规则发展,便不会有后来的融资困境。但就在2011年9月,杜一楠急需一笔新的融资时,市场的风向却说变就变了。

  这个变化一方面是二级市场的下挫对PE、VC的负影响,另一方面是趋于理性的资本市场对团购概念的理解从销售额导向,逐渐转变为毛利,甚至是净毛利导向。

  “好的资本给创业者带来的帮助除去资金方面外,还表现在对市场变化的快速察觉,以及对战略方向的建议上,而24券当时的市场反应无疑较为缓慢。”

  杜一楠认为,2011年的6、7月是国内团购网站最合适的调整期,这个时间点,也是中概股开始萎靡,中国公司的海外IPO开始出现下滑的时期。

  “反应快的话,在6、7月份,(融资环境)最末梢儿的时候还可以融一大笔钱,然后马上调整业务不再继续烧钱,那样就会处于相对较稳的状态。而在6、7月份,我们却还觉得9、10月份依然可以融到钱,但事实已经不是。”

  按照杜一楠的计划,24券的C轮融资需要引入一个新的战略投资方,这就要24券拿出更好的规模表现,也意味着相应的市场推广将成为不可抹掉的交易代价。为此,在B轮融资时,杜一楠还有意的控制了融资金额,以防止稀释的股份比例过大。

  杜一楠透露,在去年2月A轮融资时,他曾问投资方是要规模还是要毛利,投资方斩钉截铁的答复称是要规模;6、7月B轮融资时,他向投资方问了同样的问题,投资方回应称规模和毛利都要;9、10月急需新的融资时,杜一楠想变,但资本市场对团购的理解还存在杂音,杜一楠自己也踌躇了。

  事实上,24券的过慢反应也有它自身尴尬的地方,位居国内第四的市场份额使杜一楠仍想在“规模”这条老路上再搏一搏,以待挤进前三后能有更好的融资议价,这使得24券的现金流在C轮融资前更为加剧的向外流出,到9、10月份已非常紧张,可新的资本方却迟迟未到。

  杜一楠甚至羡慕红杉投资的美团。“沈南鹏红杉中国基金合伙人)早在去年3月就对他投资的电商项目提出了要勒紧裤腰带的要求。而这种投资人和创业者自上而下的协同,决定了企业的发展方向、导向和最后的规模。”

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