“海e家”电商寒冬下的生存法则：5年内不考虑盈利

　　电商行业在经过长期发展之后，逐渐细分成三种模式：一类是淘宝式的轻电商，第二类是京东式的自营模式，而第三类则是以凡客为代表的自有品牌电商，从商品的涉及到原料的采购再到制作、营销、仓储供应，皆是一条龙式的运营模式。上线于2011年12月1日的电子商务网站“海一家”公司，则明显属于最后一类。

　　虽然上线时正值电子商务寒冬，上线后也屡屡看到业内大大小小的电商网站传出高管离职、裁员撤站等负面信息，海一家的团队仍然从起初的十几个人扩大到了目前的200多名员工；在并没有进行大规模打折促销和宣传活动的情况下，积累了几十万的注册用户，客单价达到230元以上，复购率保持在40%左右。

　　在海一家的规划中，短期内盈利还并不在考量中，用5到10年的时间将自身打造成为互联网服装电商*，成为其更为长远的目标。　　

海一家官网首页截图

以自有品牌切入电商行业

　　“海e家”在进入电子商务领域时，选择了以自有品牌的方式切入市场，这与其已有的且相对便捷的资源密不可分。

　　主观上，在海一家的管理团队中，既有来自国内*电商企业的高层精英，也有来自线下对服装设计、生产管理、供应链体系熟知的传统领域人才。这样的团队配备，保证海一家设计、生产、加工等环节灵活有效地组织、贯通。

　　客观上，从生产成本来讲，与其他类型电商相比，自有品牌的成本更容易把控，且毛利率更高；其次，从区域优势来讲，海一家位于中国纺织服装生产基地江苏，良好的地域优势为其提供了丰富的设计师资源和生产资源，便于充分整合供应链体系。

　　定位于免烫衬衫领域、主要经营男装的"海e家"，在品类扩张上，始终坚持从男装出发；对于某一个单品的扩张，则坚持"小步快跑，小范围尝试，快速迭代"的原则，采用“多品种、小批量”的策略，即做成熟一个品类再增加一个品类，使品类扩充与产品销售保持平衡，

　　另外，依托于互联网的便利性，海一家根据官网上的销售情况，运用数据分析系统，及时补单；对于免烫衬衫、西裤这些核心商品，海一家则通常都是先备布料，再组织下单，将库存牢牢控制在合理范围内。

　面临人才稀缺和价格战困境

　　虽然先天存在着优势，但与其他网站一样，冒寒进入电商领域的海一家在上线初期也同样面临着一些困难：海一家作为新兴电商网站，对于电商人才的需求较为迫切，需要吸引大量的电子软件技术人才加盟，却又因公司所处的地域并非一线城市，因此虽然采取多种措施吸引人才，却仍然无法达到预期。

　　为了解决这个问题，海一家除了在电商流动人员中开展招聘、筛选等措施外，同时自己也开办了"海一家大学"，特意聘请了一些专家对内部员工进行培训。

　　另外，整个电商环境还未回暖，各商家大幅度打折、降价、促销，电商行业整体鱼目混珠、弱肉强食，行业环境恶劣，导致企业推广费虚高，成本居高不下。

　　对于这个问题，海一家也有着自己的思考。海一家认为，价格战只是电商大佬的盛宴，中小电商参战与否不足以构成太大影响。而最主要的，价格战只是为了满足电商大鳄瓜分现有市场份额、最终获得VC青睐的私心，而并没有从消费者需求特性方面考虑，与他们打出 "用户体验至上"的旗号相悖，尤其对于自有品牌来说，降价只会伤害品牌，同时品牌未来的溢价力也将会大打折扣。

　　因此，在广告投放方面，海一家主要通过数据分析和研究，寻找与海一家目标用户群相匹配的媒体，利用富有新意的广告创意，进行近亿元人民币的推广，进一步将人力、物力、财力投入到实际的运营和产品开发中。

　　目前，海一家的成本构成主要包括人力、原料、资金、设备、信息技术等，其中运营成本最高。

　5年内没有盈利打算

　　作为新成立的垂直类服装电子商务公司，海一家自然也会遇到来自销售、盈利等方面的压力，但海一家觉得凡事都不能操之过急，前期的战略性亏损是必要的，如何将这些亏损转化成未来盈利的基石，才是真正需要考虑的。

　　海一家认为，从网站投资到开始盈利始终需要周期，打持久战是公司的长久之计。因此近5年内，海一家并没有在盈利上做特别要求，更没有和其他电商一样浮躁地把未来预期调高到200%，甚至300%。“现在电商泡沫化严重，增长得太快，必然跌得越痛。每一年踏踏实实做到稳健地增长，用5到10年时间做到知名的互联网纺织服装品牌，成为一流的垂直服装电商品牌，这才是海一家追求的切实目标。”

　　“在资金方面，海一家不存在任何压力，也从未考虑过融资问题。”

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