Groupon的惨痛教训：请放缓国际扩张的步伐

　　北京时间12月2日消息，据国外媒体报道，科技网站PandoDaily创始人兼主编萨拉·拉茜（Sarah Lacy）日前发表文章称，团购网站Groupon在全球范围内的扩张近乎失败，总结教训，Groupon或许应当更加沉稳，专注于美国本土市场更长时间，等待条件成熟之后再大举拓展国际市场。

以下为文章主要内容：

　　人们常说“不做大，就回家”（Go big or go home），但他们很少能想到自己其实就是走在回家的路上。如果确实能看到存在的真正风险，他们至少会做得小一点。

　　我一直说，Groupon的发展，以及LivingSocial在一定程度上的发展，都不仅仅是在检验团购是否是一项可持续的业务。它们曾是哈佛大学商学院的研究案例，研究主题正是Web 2.0时代疯狂、快速、昂贵、富有侵略性的国际扩张。

　　Groupon使得LivingSocial，以及其他与之相比较的网站都显得保守。这家公司*侵略性地在国际扩张方面投入了数亿美元，尽管在一些地区表现不错，但其他努力却充斥着阴谋诡计，成为教科书中关于“如何不进入一个新的市场”反面案例。Groupon提交的S1文件披露了其国际部门表现有多么糟糕，他们的亏损有多么严重，这令外界感到震惊，同时导致Groupon管理层多次变动，但他们似乎并没有找到答案。

　　当年所有人都说Groupon是有史以来发展最快的公司，这也就不难理解为何排名第二的LivingSocial感受到极大的追赶压力。但日前LivingSocial裁员10%的举动说明，它同样承受着巨大的压力。虽然在美国以外的地区只有一小部分裁员，但过于昂贵的支出应当令急于盈利的LivingSocial望而却步。

　总结经验教训

　　创业公司能否从这些挫折中获取经验教训？或者只是把国际市场的失败归罪于不健全的团购市场和孤独前行？我希望是前者。国际市场人才济济，那里的很多企业家都可以构成竞争威胁。但执行风险也不能被低估，你很少听到创业公司说：“我们失败是因为过于专注核心业务。”

　　当然，在国际扩张方面，很难总结出真正的经验，为获取国际互联网用户而采取的几乎所有方法都不同程度地失败了。不少人知道Web 1.0时代如何扩展国际市场。大多数消费互联网公司等到自己在西方国家和公众当中取得统治地位，然后才把目光投入世界其他地方。他们感到自己有足够的时间。这种做法的负面影响是，他们就像行动缓慢的官僚巨兽，不愿给当地市场繁荣发展必要的自治权。

　　具有讽刺意味的是，雅虎在这方面做得比其他人都好，尤其是在最难以克服的中国市场。他们并没有建立自己的雅虎，也没有聘请当地团队，而是收购了阿里巴巴的股份。这部分股份的价值成为最近处于风雨飘摇的雅虎市值的重要组成部分。

等待条件成熟

　　在Web 2.0时代，走得更远、走得更快，显然要承担更大的压力。不仅仅是创业公司希望比*代互联网企业做得更好，他们还要应对国际市场层出不穷的山寨版企业。受益于国际资本流通、巨大的互联网人口，以及极低的创业成本，没有任何一家互联网公司感到自己能够悠闲地坐守美国市场，等待时机拓展。

　　但仍有很多企业相对保守地等待较长时间。Facebook就是在美国拥有了稳固的基础之后才拓展国际市场，尤其是在极其成熟的情况下才在巴西市场将Orkut拉下社交网络的王位。考虑到其国际使用量的广泛，Twitter的拓展同样比较保守。

　　有趣的是，购物相关的公司在近年来显得更加积极主动。虽然亚马逊最近才进军印度等大市场，Netflix在美国以外的地区几乎没有什么存在，但是闪购网站Fab、Uber、低价酒店预定服务HotelTonight以及其他相对年轻的公司却加快脚步在海外扩张。

　　虽然这些市场基本局限于西欧国家，但Uber和HotelTonight的拓展尤其令人惊讶，因为每一个新市场都需要基于自己的本地网络效应，而且二者在美国市场都没有渗透完全。我们还听说，Square创始人杰克·多西（Jack Dorsey）计划把明年的主要精力用于海外市场，带领Square进行全球扩张。考虑到Square在美国还存在执行风险，而且Square估值很高，这有可能是一场冒险的赌博。

全球扩张原因

　　这些公司大举扩张的其中一个原因在于，他们感受到了压力。投资者认为互联网企业高达数十亿美元的估值并不是失控的表现，而是因为当今世界拥有数十亿互联网用户。简单而言，仅美国就有大约3亿人口。与此同时，无论是否为国际市场做好准备，只要使用iOS或Facebook平台，就可以把你带到国际市场。

　　另外一个原因是，他们感觉自己利用Facebook和iOS这样的全球平台，可以便捷地拓展到国际市场，支付服务提供商Braintree和Stripe就是这样快速进军国际的。

　　仅仅认为自己有能力这样做，并不意味着就应当这样做。只要你的企业拥有强大的网络效应，就不必担心出现本地克隆者率先进入市场，并且建立起不易打破的格局，而要考虑到其他创业公司CEO遇到的问题。对于“互联网山寨*”萨姆耶兄弟（Samwer Brothers）的担心已经逐渐冷却，他们关闭了Fab克隆者，Airbnb克隆者也几近失败。中国的Groupon克隆网站当中，已有数千家关闭或濒临倒闭。这种情况下，很明显，Groupon应当专注于美国市场更长时间。而现在的情况是，Groupon有太多平淡而普通的业务，遍布美国国内和海外。

　　在美国，*秀的企业家总说，他们低头做事，专注于自己的事情，而不是看竞争对手在做什么，Foursquare创始人兼CEO丹尼斯·克劳利（Dennis Crowley）就是如此。为何要进入一个并不了解，而且失败风险更高的市场呢？

　　我发自内心地认为，钟摆一定会再转回来，一些CEO会在明年重新考虑自己的计划，尤其是在发展资本日益稀缺或更加昂贵，公司估值日益谨慎的情况下。

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