亚马逊CEO贝索斯：不急于追求利润 领袖须承受误解

　　北京时间1月15日消息，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)总编安迪·伊格内修斯（Adi Ignatius）对亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)进行了专访，贝佐兹表示，自亚马逊1997年上市以来，就一直将长期发展放在首位，否则将不会推出Kindle、Amazon Prime等产品。

　　以下是专访详细内容：

　　问：杰夫，非常感谢你接受我们的专访。1997年，亚马逊上市时，你向股东表示将致力于公司的长期发展。当时你是否认为自己是在挑战传统呢？

　　贝索斯：我认为，我们必须向公众说明事实。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)曾表示，“你可以举办摇滚音乐会，也可以举办芭蕾舞演出，但你绝不能在举办摇滚音乐会时，告诉公众说自己是在进行芭蕾舞演出。”对上市公司来说，最重要的是向公众说明要你是在举行摇滚音乐会，还是举办芭蕾舞演出，然后投资者才能做出决定。

　　问：致力于公司长期发展，这对CEO来说意味着什么？

　　贝索斯：如果企业CEO将长远发展放在*位，那么用户利益和股东利益将是一致的，但如果仅关注短期效应，那么两者的利益将很难统一。

　　我们热爱创新，喜欢从事一些新业务，我认为，对创新来说，将企业定位于长远发展至关重要，因为在企业发展的道路上总会经历许多失败。

　　问：你曾表示，将种子播下后，希望它7年后能开花结果。这是不是意味着遇到那些希望两年或三年就能开花结果的公司时，你们在某一方面可能会失败？

　　贝索斯：或许吧。不过，我认为亚马逊目前所做的一些事情很难在两至三年内取得成功，因此如果我们只关注近三年内的财务结果，那么我们所做过的一些非常有价值的事根本就不会开始，比如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，这样的例子在亚马逊数不胜数。

　　问：你们是否会经常关注公司股价的走势呢？

　　贝索斯：是的。我们非常在意公司股东，因此对股价的长期表现会保持关注，但我不会每天都盯着股价走势。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)曾指出，“从短期来看，股票市场就像一个投票机器，但如果从更长远的角度来看，股票市场则是衡量价值的系统。”我们希望将亚马逊打造成一个有价值的公司，而不是仅仅是吸引一些投票。

　　问：对于亚马逊来说，进入利润率极低的硬件市场是否合理呢？

　　贝索斯：对于不同的产品，我们有不同的策略。比如针对Kindle系列产品，我们决定以成本价出售硬件，然后吸引用户从亚马逊购买电子书、音乐、电影、电视剧、游戏和应用程序等内容。当用户购买一部Kindle Fire HD，尽管我们以成本价销售并未获得利润，但只要用户持续使用我们的产品，那我们就非常开心了。

　　问：你曾说过，如果找到合适的概念和方法，就会打造一家亚马逊的实体零售店，这是为什么呢？

　　贝索斯：我们非常喜欢创新，并关注整个世界，生活中的许多经历能够给我们带来灵感。但我们希望将这些新颖的想法融入我们的事业当中，而不是去做那些多余的事。如果有100家零售店做的非常出色，那么我们绝不会考虑去做第101家，但如果我们能够找到客户的需求，并和竞争对手区别开来，那么推动这些想法变成现实将非常有趣。

　　问：那么开发一款手机呢？这是否可以认为是亚马逊的创新？

　　贝索斯：你说的非常正确。必须思考创意是什么？如何实现差异化？为什么不是亚马逊？

　　问：你是否因为竞争对手而担忧呢？

　　贝索斯：每天早上醒来时，我们不会去想有哪三家公司准备要打垮亚马逊，但我确实知道一些公司，它们会在年度计划中列出三家主要的竞争对手，分析其弱点然后发动攻击。这些企业依靠竞争获得前进的动力，但亚马逊不一样，我们也会关注其他企业，但这并不是我们向前发展的动力所在。

　　问：将产业颠覆是非常残忍的事。亚马逊的成功严重打击了传统零售业，你对此是否会感到内疚呢？

　　贝索斯：与许多普通人一样，我也会觉得伤感，也怀念拥有纸质图书等童年时代的记忆。但亚马逊拥有自己的使命，我们希望尽一切努力去打造*的用户体验，然后让消费者自己去选择。

　　问：亚马逊会在什么情况下调整目标，比如从现在的低利润抢占市场份额策略，转向获取更高的利润？

　　贝索斯：利润率并不是我们急需改进的部分。我们最希望做的是强化每股现金流量，如果低利润能够确保该目标能够实现，那么我们就会毫不犹豫的去做。当拥有净现金流量时，投资者就会开始投资，但利润率显然无法做到这些。

　　问：亚马逊在业务的“自我蚕食”（即：新业务蚕食老业务）方面做的非常出色，比如亚马逊商店(Amazon Store)和应用市场(Amazon Marketplace)，印刷业务和电子书业务等。在大多数公司中，如果不进行大的组织变动时很难推动这些变革的，你是如何管理这些转变的呢？

　　贝索斯：当问题变得复杂时，我们就会问自己：怎么做对消费者最有利？我们将它作为公司的信条并始终坚持，有时候我们也会做一些关于价格弹性方面的研究，但最后总是发现应该上调价格。但我们最终并未这么做，是因为我们希望将价格维持在较低的水平从而赢得客户的信任，这在长期内将使净现金流量*化。

　　问：亚马逊已经发展成一家规模庞大的企业，你在领导方面学到了哪些经验呢？

　　贝索斯：在创办亚马逊的几年中，我一个非常深的体会：如果你想在某件事或某一领域中成为*，那么你在很长的一段时间内必须承受住被误解。比如针对用户评论方面，有人给我写信说：“你们根本就是外行。只有当产品出售时，你们才能获得利润，那你们为什么还要允许写负面评论呢？”当收到这些信件时，我就告诉自己，我们不是在销售产品时赚钱，而是在帮助消费者做出购买决定时才赚钱。

　　问：如果要培养挖掘好的、被误解的想法的能力，那么该如何将其制度化呢？

　　贝索斯：我认为有几个关键要素，首先必须坚持并保持耐心，做到长期思考，做实事，专注于顾客，即使是遭到批评时也是如此。

　　第二则是人才的选择。亚马逊员工从起床后开始，甚至就连在沐浴的时候，都会想着顾客，想着如何从顾客的角度进行创新，而且他们还能从中找到乐趣。如果和那些注重竞争的企业文化相对比，亚马逊的文化可能有些愚笨，但我们必须承认，这种文化是非常有趣的。

　　有一些企业，拥有一种征服者的心态（conqueror mentality），但亚马逊拥有的是探索者心态（Explorer mentality）。如果是喜欢亚马逊这种探索心态的人，他们会非常乐意与我们在一起共同获得乐趣，这恰恰也是一种自我强化。

　　问：最近你得到了许多媒体的关注，这对你和亚马逊来说是好事么？

　　贝索斯：我必须小心行事，因为越来越没有时间应付这些事了。我之所以接受这次访问，是因为我希望消费者明白，我们为什么这么做，我们怎么运作，我们的原则是什么等等。我认为，消费者希望知道是谁在与他们进行交易？

　　问：如果你不说话，人们是否会很容易误解你呢？

　　贝索斯：你应该知道，这种误解已经非常多了。

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