洗车应用Cherry之死：互联网改造传统行业的南柯梦

　　人人都爱汽车后市场。

汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。后汽车服务市场是一个无比广阔的金山，国外整车制造与售后服务市场(汽车后市场)份额比例约为1：1.5——也就是说，消费者在汽车后市场的花费甚至比购买汽车还高出50%。

　　如此庞大的市场，造成了众多掘金者涌入汽车后市场，上线于2011年11月，提供LBS洗车服务的美国创业项目Cherry，就是后汽车淘金者中非常著名的一个。

　　“美好”的洗车应用Cherry

　　Cherry为私家车主提供一键自助洗车服务的创业公司，在开始就获得著名“ PayPal帮”成员75万美元的种子投资，而在2012年4月又获得了450万美元风险投资。Cherry提供了结合移动端LBS十分具有创造性的洗车服务，车主可以把车停留在任何位置，只要通过手机在停车位置签到并发出一个洗车申请，Cherry 就会马上派附近的洗车人员到指定地点为车主洗车。签到的方式可以通过网站或手机App，签到信息可以使用停车街道、车型、颜色或车牌号码。

　　但是这个美好的汽车后市场服务项目最终还是败北了，仅仅上线一年之后，2012年12月25日，Cherry宣布关闭服务，并且退还客户的预付款。Cherry总计525万美元的融资大部分都打了水漂，其创始人Travis VanderZanden的回答也极其让人沮丧：“Cherry面临转型，我们*不会再做洗车服务了”。

　　Cherry这个点子不可谓不精妙，利用移动端LBS的优势让车主可以在任何情况下分分钟洗车，Cherry的初期发展也不可谓不好，从上线起业务量就迅猛增长，几乎每个月洗车数都要增长一倍。它甚至快速将服务范围从旧金山扩张到硅谷的大部分地区。由于发展迅猛，Cherry当时还决定拓展新市场，将业务开展到圣迭戈地区。

　　但最终，Cherry还是败了，败于所有希望用“互联网改造传统行业”创业者的通病——迷信产品，不注重整合线下资源。这个毛病无论是在创新圣地硅谷，还是在中国的互联网创业领域，都让很多有“互联网改造传统行业”理想的创业者死亡。

　　O2O关键是什么

戴志康曾反思，称微信O2O在初期无法实现商业化的根源在于：“*，用户的使用习惯无法培养。其次，则是服务员太蠢。”由此可以看到，O2O服务的关键，并非在于“产品的能力”，而更多的是要依靠用户的理解，以及强大的线下资源整合能力来进行驱动。

　　由此可以让我们来看看Cherry都犯了哪些错误？

　　首先，过于迷信产品体验，不懂得控制成本。

　　Cherry太过看重于线上产品，他们有精美的UI，有精准的定位系统，有成体系的信息化流程……但是，他们却根本不在乎如何整合线下资源。在线下服务中，他们根本不注重线下成本的控制，客户洗一次车，需要支付给Cherry 30美金，是普通洗车价格的5倍——这几乎是史上最昂贵的洗车服务，Cherry团队却对此毫不在乎，一直到倒闭，他们的服务成本也没有降下来。

　　虽然很多用户因为尝鲜使用了Cherry洗车，但是高额的洗车服务费让它们觉得得不偿失，因此并不会持续使用Cherry提供的服务。Cherry团队花大量的精力优化他们的线上产品功能，却不愿意花些时间去控制他们的线下成本，以获得更多的供需曲线优势，留住更多用户，Cherry团队只懂得用纯互联网的方式去设计他们的商业模式，对线下资源整合极其漠视。

　　其次，线下服务流程糟糕。

　　与*的线上流程形成鲜明对比的是Cherry糟糕无比的线下流程。用户在Cherry上下订单非常方便，Cherry还提供打分系统，并在洗车后及时发送反馈信息。

　　但是洗车服务却不怎么流畅了，在设计线下洗车服务时，Cherry出了很多问题，让线下洗车没有形成良好的用户体验。例如，Cherry的洗车服务是无法清洗汽车内部的，除非车主愿意在洗车人员来之前打开车门。花30美元就让别人来帮你擦擦车玻璃和车身表面，这是人类完全无法接受的，反观Cherry的团队似乎从未反思过这一点，并没有想办法优化线下服务的流程，而是想着怎么规模化扩展，怎么使产品用起来更酷……简直就是一群中了互联网毒害的nerd。

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