专访科技教父施振荣：71岁第三次再造宏碁

　　上周五，宏碁集团公布了2014年*季度业绩。这家公司在今年*季度净利润为新台币100万元（约合4万美元），远远高于此前分析师预期的净亏损新台币11.7亿元（约合3900万美元），同时这也结束了宏碁长达三个季度的连续亏损。

　　此时距离去年11月施振荣被选为宏碁董事长兼临时总裁仅有半年时间，这位71岁台湾科技教父收拾烂摊子的能力超出了外界的预期，事实证明，尽管看上去他早已淡出了宏碁的日常管理，但对宏碁近年来的问题他都了然于心。

　　他向腾讯科技透露，只给自己留出8个月来完成第三次再造宏碁的任务，在6月18日卸任董事长之后，他不再主持全局，仅继续担任宏碁自建云（BYOC）首席建构师，而云业务，正是施振荣计划中宏碁转型最关键的部分。

　　施振荣坦言，云业务不仅外部有人颇有微词，甚至内部也有很多人“看不懂”，但对目前的宏碁而言，在PC的硬基础上增加软件的云，才是最方便快捷的转型之道，他认为宏碁固有的共赢文化是云服务能够成功的基础。

　　或许对施振荣而言，拯救宏碁并不困难，难的是为宏碁培养未来的应变能力，用他的话说是“把变革的能力深植在组织里面，否则再十年、二十年都会面对改革，那时候请我出来，对不起，你把我从棺材里面找出来也帮不上”。

　　在上一代宏碁高管翁建仁、王振堂等人引咎辞职后，施振荣为宏碁选择的下一任领导人是陈俊圣，一位在英特尔和台积电都有过丰富经验的经理人。但有了此前的经验，施振荣在交棒时仍将创业伙伴黄少华推选为下任董事长，但同时施强调，希望三年后陈俊圣能够兼任董事长一职。

　　过去半年时间，宏碁已经完成了信心的重建、文化的梳理、组织架构的更新及转型方向的确定，并且从亏损状态扭转，尽管新的云业务看似困难重重，但好在宏碁已经动起来了。

　8个月的革命

　　“实质上我是很不情愿的重返”，这是施振荣对腾讯科技说的心里话。

　　自第二次再造宏碁后，施正荣已经退休10多年，若不是宏碁到了最危险的时候，他断然不会再次出山，在宏碁连续多个季度亏损、资本市场已经失去信心的情况下，他不得不重新回到这家公司主持大局。

　　他刚回归，宏碁的股价就止跌了，这是施振荣过去两次拯救宏碁积累下的信心红利，这让施振荣感到宽慰的同时，也感受到了巨大的压力。好在2014年*季度宏碁告别了亏损，这给了外界和内部更多的信心。

　　施振荣做了什么？他透露，这次再造宏碁，要从多角度考虑：

　　*个是未来接班人选，在上一代宏碁领导人辞职后，新的董事长到CEO都要重新选择；

　　第二个是组织文化的梳理，因为宏碁过去比较推崇西方急功近利的王道文化，为了企业永续经营，要将“创造利益平衡”的价值观深植到整个宏碁的组织上面；

　　第三个是思考未来何去何从，施振荣为宏碁选择的转型方向是BYOC自建云，同时公司要从硬件公司变成硬件+软件+服务。

　　在上述三个问题思考清晰后，施正荣进行了具体的调整，除了企业文化重建，还把原来公司里PC部门和智能手机部门变成五个事业群，一方面把未来发展的资源重新分配，另外一方面加强了中生代领导人的培养。

转型云服务

　　在施振荣的种种策略中，最引人注目，也是最核心的一条就是转型云服务，显然这与外界所预期的加强移动终端等策略完全不同。对此，施振荣的解释是，这个转型一方面可以照顾到原来的PC业务，另一方面作为未来慢慢转向云服务的基础，转型以后内部不会有冲突。

　　施振荣透露，宏碁的自建云有几个重要的特色，首先是解决了隐私问题，家里的PC或企业的服务器本来就是闲置的，就是自己服务自己，同时从成本的架构来讲也不一样。此外宏碁云开放跨平台，可以跟其他的硬件公司、内容公司、物联网公司连接在一起。

　　无论是个人的关键资料，还是公司的关键客户资料，都需要通过云技术来进行分享和使用，而宏碁自建云完全能够解决这些问题。同时这一转型方向在成本上也是*选择，宏碁的云平台已经超过十年历史，在技术上完全可靠。

　　但这一转型对于一家多年来以硬件为核心的公司来说难度巨大，目前全球范围内，尚没有一家硬件公司的私有云获得广泛成功的案例。对此，施振荣表示并不担心，宏碁品牌已经存在三十年，在各个地区和国家已经深入人心，所以可以借助这个品牌知名度。

　　他认为，如果“跟苹果、谷歌的方向走，那这场战争不可能打，*天就输了。而自建云慢慢打，打多少算多少，而且也没有太大的负担，都是现成的。硬件是现成的，软件已经有了，服务慢慢去学习”。

反思宏碁下滑

　　对于过去5年宏的越来越差的整体表现，施振荣认为*外因是PC产品本身慢慢在萎缩，面对新产品、新市场，宏碁动作缓慢；内因是企业管理层缺乏“换脑袋”的能力，寄希望于Wintel联盟，放弃了自我革新的可能。

　　施振荣表示，过去几年，PC市场的环境走低，但宏碁的策略没有及时调整，依然按照原有路径前进，在PC增长期向渠道大量压货不会让竞争者有机会趁机而入，可以保持*的位置。但如果PC的需求已经降低还在向渠道压货，结果就是库存积压，新产品供应不畅，上下游都吃亏。

　　在这种情况下，宏碁本应改变经营模式，尤其整个面对智能手机手机或平板业务，思考新的利益平衡观念，但宏碁动作缓慢，没有要领。早在2010年，施振荣就提出了要考虑启动变革，但遗憾的是，当时的管理层还想要用原来的策略，把宝贵的转型时间浪费掉了。

　　对于上一代宏碁管理者，施正荣的评价是对大势判断很清楚，但最新的变化没有了解，总寄希望于wintel联盟能够在新的市场上成功，但因为微软和英特尔一直没有起来，最终导致了恶果。

　　“危机意识在公司困难的时候是有的，在顺的时候危机意识自然慢慢消失掉，这一次在宏碁的历史上有一点拖了，延迟了一点。”

　　这一点点的延迟，最终导致王振堂、翁建仁等一批宏碁管理者退出历史舞台。

　力挺新管理层

　　对于新CEO陈俊圣，施振荣充满信心，这也是他愿在重返宏碁8个月后就交棒的主要原因，在采访中，他反复向腾讯科技强调陈俊圣“格局足够”。

　　在施振荣眼里，陈俊圣很积极，上任每个礼拜把所有的总经理集合在一起开会，哪里有问题，下一个礼拜就开始开会；*季已经到所有的地区走遍，很务实地了解市场，也提高当地士气，而且格局够高，好沟通，能够了解自建云的意义。

　　在过去半年时间，宏碁变革委员会黄少华、施振荣、陈俊圣，对于一件事情的看法不尽相同，但是因为共同的目标是一致的，所以应该是八九成或九成以上大家都认同，3%或5%有意见冲突以后，大家就调整一下互相支持，陈俊圣最后认同的方向全力支持，让他来推动。

　　值得注意的是，在6月施振荣卸任后，接替他的或许正是宏碁早期创业者之一的黄少华，未来黄的角色是负责打通台湾或者大陆的生产端到市场端到服务端，从流程上保证宏碁各项业务的顺畅运行。

　　施振荣同时还不忘向外界强调，希望3年后陈俊圣能够将董事长的位置一起接过来，显然，黄少华扮演的角色更多的是对陈俊圣这样一个空降兵的支援角色。而施振荣自己在6月18日卸任董事长之后，还会继续担任宏碁自建云（BYOC）首席建构师，毕竟云业务是施振荣计划中宏碁转型的最关键部分。

　　这一次的再造宏碁，他不再亲自操盘，除了培养新*的因素，或许施振荣还想传达这样一种声音：宏碁最艰难的时期已经过去了。

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