京东上市内情：李彦宏雷军柳传志曾联手拷问刘强东

　　这篇文章是京东上市前夕，在某个会议上刘强东与柳传志、李彦宏、雷军等大佬们的闭门交流实录，由于当时京东正值上市敏感期，文章没有被发出来，现在京东上市了，我想，大家可以看看几位商界大佬对刘强东的“犀利拷问”了。

　　雷军还问到“京东体量这么大，目前面临*的困难和风险是什么”，刘强东是怎么回答的呢？各位朋友在文章中找吧~~~

　在零售上真正赚到钱要靠技术

李彦宏（百度董事长兼CEO）：京东的主业是零售，刚刚也谈到了有关白条和贷款等金融产品，我想问一下在未来五年或更长的时间里，金融服务的利润能够占到总利润的多少？

　　刘强东：全球沃尔玛净利润45%是来自现金流再投资的收益，真正每个店面卖货的净利润是55%。京东的预计可能会更大胆，十年后70%的净利润将来自于金融业务。

　　李彦宏：京东是零售公司，同时又是半个金融公司。

　　刘强东：零售是我们获取用户和数据的手段。零售给消费者带去好的消费体验，消费者会每天买我的东西，这样我就能获得用户、获得数据。但要在零售上真正赚到钱要靠技术，这也是京东永远不会压榨供应商的原因所在。

　　李彦宏：最近看到一个技术方面的专利，它可以预测客户定什么货，客户下订单前货物就已经发出了。这些专利上的壁垒将来会不会成为京东发展的障碍？

　　刘强东：中国企业一出去就被人告，这个问题确实存在。但是从自己的发展来说，京东比亚马逊走得更早，我们的产品销售订单预测比它还早，去年京东67%的订单是六小时内送到消费者手中的，亚马逊在美国是做不到的。我们可以，因为我们通过数据的分析提前把货送到离消费者最近的仓库里。亚马逊在美国没有配送系统，京东在中国有配送体系。他们有了预测以后把货发给Fedex、UPS临时的分检中心暂存，然后再送到消费者的家中，而我们是把货运到我们的仓库里，模式完全不同。

为何京东的快递员会被请到家里签字？

柳传志（联想控股有限公司董事长）：京东自有产品的线上销售与平台的其他服务相比各自的优势在哪，比如说客户买京东的自有产品，是不是看中了它的服务、品牌的可靠性啊，而平台是不是价格占了优势？请站在客户的角度来比较一下。

　　刘强东：我们整个平台的产品分为两大类，一类是标准化产品，一类是非标准化产品。3C、化妆品、奶粉、母婴都是标准化产品，标准化的产品集团化的卖家没有一家能卖过我们，几万家卖家营业额总和只占京东的5%左右。因为我们是有组织、有规划的采购，提前预知消费者消费行为，六小时配送到家，第三方卖家产品是两到三天内送到，我们提供上门售后服务，小卖家做不到上门服务。

　　京东自营的产品售后服务，比如说联想的笔记本维修，消费者在我们的系统里进行登记，售后人员基本上在两小时十五分钟内就能到达消费者家里，如果是信用比较高的金牌会员，售后人员会带一台新的联想笔记本当场给予替换，这些服务小的卖家是提供不了的，所以通过优胜劣汰，95%的市场被京东占有。非标准化的产品我们竞争不过其他卖家。

　　我们前两年采取自营的方式做服装，结果亏的一塌糊涂，消费者也不满意。因为服装的颜色、大小、季节等等是海量的，品牌无数，我们发现70%产品存在滞销的问题，虽然前期毛利率很高，但是一清仓就把赚的钱都赔进去了。非标准化的产品京东没法做，必须引入卖家。

　　现在京东有6万个卖家，马上会过10万，每个卖家管理几千个SKU，6万个卖家就是几千万的规模。京东自营的模式无法管理这么大的服装规模，所以非标准化的产品非平台卖家比我们做的好。

　　柳传志：京东的经营模式中一个很重要的特点就是你们有自己的物流体系，物流本身的成本中人工和设备的成本比例各占多少？

　　刘强东：人工成本占70%。

　　柳传志：人工成本高，正是这个原因导致很多物流企业的员工被挤压得很厉害，企业的信誉不好。你们有庞大的物流团队，提高员工待遇会不会对整个物流业务的成本造成很大影响？

　　刘强东：柳总的这个问题很好。其实这个问题也是通过信息系统来解决的。京东拥有大量的劳动力，但*不是通过压榨劳工来提升公司的活力。我们在京的快递员每月工资扣除五险一金是5600元，公司还为每个快递员额外购买了商业险和20万的人身意外险。

　　大家可能会发现社会上的快递员送货是客户走出门站在走廊上签字，而京东的快递员是被请到家门里签字，这充分体现了用户对我们的信任。如果收入低他们就不快乐，就可能会偷、蒙、骗。我们今年又给快递员涨了工资，我们希望我们的快递员收入比市场高30%。同时我们还提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服。在京东干满五年的配送人员，99%的在老家县城买了房子。我们认为员工不快乐就不会为客户提供好的服务，而让他们快乐的核心就是工资待遇高。

　　柳传志：你们压力不大的一个很重要的原因是利润的45%是从金融业务那里来的，京东好的声誉，京东有个好的牌子对金融服务本身又会产生更大的利润。

　　刘强东：我们的财务报表里披露了物流的相关数字，快递每单8块钱，仓储4块钱，客服1块钱，这个成本很低。这是如何做到的呢？京东的快递模式和其他快递公司不同，“四通一达”是网格状的，每个快递员即送货又收货，配送人员有等待的时间，他永远不知道下一分钟谁打电话进来，永远不知道下一分钟客户寄多少包裹。

　　而京东的快递员只送货不接单。我们每天夜里把每个快递员第二天要送多少包裹、会经过哪些社区、包括送货路线通过信息系统计算好，北京的快递员一天可以送三百个包裹，送件的数量远远大于其他快递公司。这就是为什么快递员的待遇很高，但同时物流成本又很低的原因。

　招聘人才，我有两个标准

　　才让（中国钢研科技集团公司董事长）：在近万人聚集的北京，人力资源包括招募人才、培训、激励、考核等问题让人十分头疼，你的业务分布在全国各地，对于员工的招募，干部的控制包括考核、激励，人力资源的体系建设有没有什么诀窍？

　　刘强东：人是最难管的，京东去年一年招了一万人，今年预计招聘一万五千人。我们的招人理念可以和大家分享一下，我们内部叫能力价值观模型。我们招聘的要求是非常严格的，我们的高管平均要面试十个人以上才能选择一个，符合京东要求的人比例不到10%。我们招聘时主要考虑两个因素，一个是能力，业务能力，比如销售人员卖了多少销售额赚了多少利润。第二是价值观，他是怎么认识自己的、怎么认识他人的，怎么对待世界的，他的生活态度是什么。我们面试过程中有一个衡量体系，这是我们找了很多教授专家设计的，每年还要调整、改造。

　　面试时我们要进行测试，能力也不行、价值观也不行的我们叫“废铁”，这样人肯定不能要，既出不了成绩，价值观又和我们不相符。价值观不存在好坏，我们只看和京东的五大核心价值观的匹配度是多少。第二类是价值观很匹配，但是能力不太行，我们称之为“铁”。

　　其实这一类人通常是在工作中才能发现，面试时不一定能发现，我们会给他一次转岗和一次培训的机会，如果还不行就会开除。京东80%的员工属于第三类，得分在60到80分，我们称之为“钢”，这是我们的地基。还有20%能力和价值观得分都很高的称之为“金子”，这是公司的核心。

　　还有一些人能力很强，就是价值观不匹配，比如一些销售人员做的业绩很好，增长速度远远超过了公司的增长速度，但是就是价值观不一样，我们称之为“铁锈”。铁锈员工要坚决的干掉，因为铁锈有腐蚀性，他们搞破坏带来的杀伤力会更大。希特勒就是铁锈。

　　为什么要保持二八的比例呢？很多公司上市之后很多员工离职了，一方面是因为员工有钱了，另一方面，公司上市前很多人心里有个梦想，有一股劲，要跟公司一起成长，但成长到一定程度心理就不平衡了，必然会有一部分人流失掉。金子能否达到20%的含量是决定团队是不是稳定的关键。我们的高管每半年进行一次能力价值观考核，普通的员工每年一次考核，通过每年的刷新、淘汰，最后留下来的都是价值观跟公司高度匹配，能力也不错的人。

　　战略“独裁”是企业*风险

　　雷军（小米科技有限责任公司董事长）：京东发展到这么大的规模，目前面临*的困难和风险是什么？第二个问题，我个人是京东模式的看好者，上次京东准备上市公布财报之后，我跟别的企业争论的焦点是电商企业的高效率体现在什么地方。在整个流通成本上京东花了10%的营业额，他们说你去看国美和苏宁的财报，他们的效率比京东更高。他们觉得电子商务的高效在传统的流通渠道里效率更高。我没有核实过这两个数据，但是我觉得京东的效率是不是还有进一步改善的空间？

　　刘强东：我先回答第二个问题。据我所知国美、苏宁综合的费用率是15%，沃尔玛、家乐福大概是20%以上，这些都是公开财报。国内单纯的商超费用率是20%，京东是混合的，我们把电子产品和商超混在一块，所以费用率是10%，如果把3C产品拆开单独来看，费用率远远低于10%。

　　再来说说*个问题，企业规模大了*的风险，我觉得来自创始人。京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误都可能导致企业的失败，我认为这是*的风险。

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