公司开会多且烂？11位科技大佬打造高效会议的秘诀！

　　你知道吗?根据调查显示，美国人每天要进行大约1100万次会议，而光那些无成效的会议也要花掉公司每年370亿美元的资金。与此同时，我们还了解到很多会议的失败源自其草率的安排、不缜密的基本规则和其他结构性的错误。

　　因此，我们更想研究一下一些史上*影响力的执行官的作为，从通用公司的“沙皇”阿尔弗雷德·斯隆到苹果“帝王”史蒂夫·乔布斯再到Facebook“女王”谢丽尔﹒桑德伯格，看看他们如何做到成功开展填满日程表的会议。

　　以下就是我们的发现，就请让我娓娓道来。

　　通用公司传奇*阿尔弗雷德·斯隆在会上做到言简意赅，会后制作后续工作的便条。

　　阿尔弗雷德·斯隆在20世纪20年代到50年代接管通用汽车公司。在那段时间，他引导这家公司发展成为全世界*的汽车公司。有数据显示，在50年代的时候，通用占有美国汽车市场46%的市场份额，并且雇佣了超过60万的美国人。

　　斯隆也因为创立了现代公司管理制度而享有盛誉。

　　而经现代管理学大师彼得·德鲁克透露，会后的“后续工作便条”是斯隆工作的有效工具之一。

　　在每次正式会议后，他都会发出后续工作便条，提出行动方案。当然，会上他会简要讲述开会目标，听取他人建议，然后再离开。

　　德鲁克的具体描述是这样的：

　　斯隆会立即写一张简短的便条给一位会议的出席者。便条中，他总结了这次讨论及其结果，讲明了会中决定的工作分配问题(包括进行下一次相关主题或问题研究的会议的决定)。同时，指定了最后期限和负责分配工作的执行人员。然后，他给与会的每个人发这样一张便条。

　　德鲁克认为：“正是这些便条让斯隆成为了一个‘少见的高效执行官’，当然你也可能将20世纪通用的大放异彩也归结于此。”

　　Opsware首席执行官兼Andreessen Horowitz创始人本·霍洛维茨喜欢进行一对一会议。

　　在过去担任Opsware首席执行官时，本·霍洛维茨在2007年促成了惠普以16亿美元收购它的举措。

　　两年后，他创立了Andreessen Horowitz风险投资公司(可能是当时最吃香的风险投资公司了)。

　　花大量时间来指导年轻*的霍洛维茨说过，一个首席执行官最重要的工作是指导员工在公司进行有效地沟通。

　　他还说，对此，一对一会议是必不可少的，因为这是员工将想法及评价传达给管理人员的*之处。

　　这下面也是他开会的一些心得：

　　如果你喜欢条理清晰的议程，那么雇员们就应该尽力做到如此。而有一个好方法可以帮助实现这一目标即你向雇员要求：提前告知开会议程。

　　这样如果没什么需要表述的，她将有机会取消会议。当然，这也再次明确了此场会议是她个人的，可能会花掉其迫切所需的一部分时间。

　　而开会的时候，尽管这是每个雇员的面会，管理人员也应做到只花10%的时间自述，剩下的都用来倾听。请注意，此处就是与大多数一对一会议的差异之处。

　　特斯拉首席执行官伊隆·马斯克要求员工做好万全准备。

　　马斯克的要求极高，甚至因为放出“迟到就解雇”的狠话而出名。所以如果是在特斯拉或太空探索科技公司与他开会时，你要做足准备。

　　正如一位匿名员工在问答网上分享的：

　　当和伊隆开会时，我们都会做足准备。因为不这样做的话，他也会让你再次认识到这一点(尴尬……无地自容……)。想象这样一个场景，他提出了一个合理的后续工作问题而你手忙脚乱并且无言以对，呵呵，自求多福吧。

　　当然，遇到这位最会“挑刺”的美国执行官，你还能奢望什么?

　　Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格严格按照议程进行会议。

　　桑德伯格每次会议都随身携带着她的活页记事本，而这里面都是她所列出的一系列的讨论议题和行动方案。

　　美国《财富》杂志曾报道说：“她喜欢逐个勾掉项目，而一旦一页纸上的每一个都被这样确认后，她就会毫不犹豫地撕下那一页，并开始使用下一页。另外，如果按照10分钟解决一个项目的进程发展，那这场一小时会议就可以圆满结束了。”

　　已故的前苹果首席执行官史蒂夫·乔布斯坚持要开尽可能简约的会议。

　　乔布斯通过设计出时尚感十足的用户需求型产品，引领着苹果成为世界上市值最高的企业之一。

　　他始终秉持着简约的观念去开会。反之，当会议规模过大时，他会相当反感，因为过多的考虑往往会妨碍精简核心的想法的产生。

　　有一次，乔布斯去参加与苹果广告代理商洽谈的一场周会。会上，他注意到一个生面孔。接着，就问了她的姓名，也听了她的解释，不过仍礼貌地请她离开。他的话掷地有声，“在这场会议中我认为我们不需要你，谢谢”。

　　当然，乔布斯也以同样的宗旨要求自己。你可能也听说过这一“趣闻”：美国总统巴拉克·奥巴马曾邀请他参加有关科技宠儿的一个会议，不过他拒绝了，因为受邀嘉宾太多了。

雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔常常对每一想法都深思熟虑。

　　正如我们之前报道的，梅耶尔会以她自己的方式深究每一提案。

　　产品经理或开发人员不得不坐下来与她面谈，在会上，通过一系列的问题彻底研究他们的策略，比如：

　　它是怎么研究出的?

　　它的研究方法是什么?

　　你又是如何支持它的?

　　而这些问题仅是梅耶尔用来振兴雅虎的许多策略的一个方面。

　　谷歌首席执行官拉里·佩奇认为没有谁会总等开会来做决定。

　　佩奇在2011年接任谷歌首席执行官。

　　不久，他就向全公司群发了一封主题为“如何有效开会”的邮件。其中，他提到一个小诀窍：每场会议都指派一位决策者。不过，更为重要的是，他还指出你可能根本不需要这样一场会议。

　　这封邮件中写道：“没有什么决策应等开会来决断。而如果想在做出决断前开会讨论一下，那么会议就应该立即安排好。”

　　耐克首席执行官马克·帕克

　　帕克不仅将耐克公司打造成年收入240亿美元的体育用品帝王，还带来了其独特的设计。他常常腋下夹着本Moleskine笔记本走进会议室。很难想象，那里面全是新产品的设计草图。

　　在2009年，在与荣获7次环法冠军的自行车选手兰斯·阿姆斯特朗进行的一场商务中，帕克一直在他的本子上涂涂画画。因而会后，阿姆斯特朗非常好奇地想看看他画了什么。

　　“那时的情况是这样的”，阿姆斯特朗满怀感慨地回忆说，“他将本子移到我面前，展示了一款超赞的鞋子。”

　　而帕克自己也坦言，那些草图帮助我们理清了集体研讨的过程，并且实现了设计想要的与商业所需的事物间的不变平衡。

　　他甚至还讲明：“我反复考虑了平衡问题。因为我们大多数人都做不到如此，其实这也没什么，但是你想要成功的话，就必须时刻关注总体的平衡状态。”

　　Yelp首席执行官杰里米·斯多普尔曼习惯单独与人会谈。

　　斯多·普尔曼每周都会与他的每个直接下属进行一场一对一会议。(不得不说，斯多普尔曼和前面提到的霍洛维茨，英雄所见略同啊，虽然开会另一方的身份有所不同)

　　“有时，我会觉得自己是公司特聘的心理医生，而我也确实想做一个忠实的听众，了解一下员工他们的烦恼(不管是私人方面的还是工作上的)，然后把它们当做蛛丝一样轻轻拂去，保证组织的高效运行。”

　　Evernote首席执行官菲尔·利宾总会带高潜力雇员参加其不擅长领域的有关会议。

　　你会发现，在Evernote公司的任何会议上，总有个“不合宜”的人在场。

　　这不是偶然而是故意的。实际上，这家云笔记创业公司有一个称为“人员训练”的内部培训项目。在这个项目里，员工被安排参加其不擅长领域的相关会议，以此公司人员的其他潜能。

　　利宾还解释说：“他们会仔细听取我们会上所谈论的事情。当然，不仅以旁观者的身份在场，他们也会提问，也会讨论相关问题。”

　　同时他提到，这个主意来自于他与一位在核潜艇上工作的朋友的谈话中。因为如果你想当潜艇的船长，就不得不了解其他每个人的工作。

　　他强调了：“那些技能可以反复地锻炼和学习。而且我记得自己不由自主地赞叹过，‘这真是太酷了’。”

　　亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯喜欢让人们在开会时争辩。

　　如果是在亚马逊工作，你*习惯争执。而贝佐斯由于相当厌恶所谓的“社会团结”而声名远扬，因为这意味着人们往往会出于“这样更好”的毫无意义的理由妥协，以期达成一致意见。

　　而亚马逊的领导准则也进一步增加了对无条件顺从的反感度，其中就有这样一条：

　　当领导人意见不一致时，他们要责无旁贷地考虑那些质疑的言论，即使这样做很麻烦或很累人。他们也要有坚定的信念，做到顽强不屈，绝不仅为“社会团结”而妥协。所以，一旦决定作出，意味着全员都认可了。

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