CEO、COO忆快的发展：曾一天砸钱3000万，不补贴就死掉了

不只是打车软件 要做城市出行平台

　　汤维维：赵冬在忙一个新的业务——代驾，这是出于什么考虑？

　　赵冬：也没什么考虑，就是有市场，人家都估值10亿美金了，我们肯定要拿下来。

　　汤维维：我们都知道现在两家已经合并了，但是从更多的角度考虑，我们在全球市场上有着更为强劲的竞争对手，中国是一个兵家必争之地。在你们看来，未来一两年中国的出行市场可能会有哪些趋势？可能会产生什么样的大的变化？

　　徐传陞：公司在2月份合并的时候我就提过这个观点，这个市场上整个格局的变化还是很大的，而且也是刚刚开始，实际上今天滴滴、快的面临的竞争对手除了神州租车、易到，包括各个地方也慢慢意识到了打车这块，竞争还是激烈的。作为一个用户，现在还是挺享受这个过程的，因为真正是百家争鸣的时代，所以大家还都在拼命积极地竞争，在博弈。

　　中间当然滴滴、快的的团队我们是非常看好的，也觉得我们最终会胜出。但是从0到100的状态，我们才是20、30的状态，中间的格局、变化我自己也不好预测，还是要迅速的每个季度有一些改变，包括一些新的业务。赵冬现在带的这个团队在做代驾，北京在开发拼车的业务。所以整个出行，我昨天跟一个创业者也在聊，我们经纬的宏大目标是三到五年内，让中国所有的人能够通过一个APP，把自己身边所有的吃的、点餐、拼车、洗衣服全部解决，那么经纬就完成我们伟大的使命了。

　　吕传伟：说一下做代驾的初衷，因为我们在2012年做快的打车的时候，我们那时候基本上是100%的聚焦，就想做到*。做到2013年年底2014年年初的时候，我们也在重新考虑自己的定位。之前不管从市场压力也好，资源也好，也不容我们考虑特别多。2014年年初的时候，我们自己已经很清晰的知道我们做的不是一个打车软件，我们做的更多的是一个和中国城市出行相关的平台性的体系。

　　在这里面，其实链条非常多，因为出行交通这边，像自行车其实也是一部分，地铁肯定是，公交肯定是，包括出租车、专车甚至是代驾或者未来更多的业务。这个体系中我们要不断的扩充，有了一定的规模和资源之后，可以做一些之前想做不能做的事情。所以我们会在整个出行平台里不断做一些新的计划，按照我们现有的资源和节奏不断地丰富基于出行平台的种类。所以代驾和拼车是我们马上要做的事情，未来会不断增加和扩充新的业务。

　　至于国际化，我们也考虑过，尤其快的打车在香港做的非常好。我们去之前，香港有一个南美洲来的软件，还有一个Uber，这两家在那边相对占主导地位。我们去的时间也不长，现在香港基本别的看不见，基本就是快的，而且完全是良性发展，完全没有砸过钱，消费者的市场拓展做过一些，现在在香港发展非常好。下一步肯定是台湾，几个月之内会接近于快的打车现在在香港的状态。

　　香港和台湾覆盖完了之后，我们下面会以东亚为主，不管是韩国还是日本，这肯定是一个中期的目标，到时候再根据情况做判断。整个出行确实过去两年非常热，包括Uber在美国基本是做的非常非常好，像东南亚也有做的非常好的，印度也有两家做的非常好的，也是合并了。合并之后在那边相对来讲市场占有率也非常高，而且以这个为切入口，反过来切入手机支付。在俄罗斯、欧洲甚至是在非洲都有公司做类似的事情，从我们的角度来讲，中期国际化的话，在东亚这边能做到一些成绩就已经符合我们的想法了。

　　汤维维：Uber 2015年年初的时候数据往上拉的速度非常快，你怎么看Uber作为一个全球性的公司在中国非常凶猛的态势？

　　吕传伟：Uber肯定是非常值得尊重的，有一点我们和他们是有差距的，就是在整个技术和产品的投入上，尤其是在后台数据利用和算法上，我相信它应该是做的*的，也是走在最前面的。因为它基本是依靠产品的体验和后台数据及算法持续的更新，能够非常强有力的支持它在全世界范围的轻运营。因为它一个城市可能三、五个人就可以。它已经形成了一个实时的反馈系统，这点非常强。

　　当然资本的力量各个方面都是有优势的，但是在这块它的优势非常明显，也是我们未来会比较专注的地方，就是不断在技术、在产品上做一些投入，而且是很深的投入。

谈滴滴快的合并原因

　　汤维维：滴滴、快的杀了这么久，杀的眼睛都红了，为什么最后合并呢？

　　吕传伟：这个也挺明确的，真正三个比较核心的原因一直都是非常清晰的。

　　*，确实非理性的烧钱或者是恶意的补贴是不可持续的，比如一天花3000万人民币，任何一个行业都不可能是持续的常态，这是非常重要的因素，我们会反复地不断考虑这个事情。这个钱节省下来做更多的事情更好一些。

　　第二个就是投资环境的改变以及投资人对这个事情的看法。在我们比较初期的时候，比如在天使轮拿到了几百万人民币，是不需要考虑担心的事情。但是由于这个行业的特殊性和竞争事态的特殊性，对资本非常强力的需求一直存在，我们的融资从来没有停止过。我们就是从天使到A到B到C，从来没有停过，因为需求在那儿。

　　一旦后面像A轮我们共拿了几百万美元，B轮、C轮随着金额规模的不断扩大，压力也是相对来讲有指数级的增长，尤其是在投资人这边。因为这个东西如果没有一个非常好的方式的话，其实所有人都非常紧张，而且这是不可持续的方式。恰恰我们两家公司打到了这个阶段，确实资金能够解决很多我们想解决的技术和产品需求的问题。但是如果说今天多补三块、两块钱，会让其他的运营手段方式显得苍白无力。让我们反复拿资金砸钱，跟吃毒品一样。所以*个因素确实是这种恶性投入不可持续，第二个投资人压力非常大。

　　第三个就是机遇成本。我们在2014年初已经知道我们做的不仅仅是一个打车软件，是一个跟城市出行相关的平台级的体系。这里面要做的事情非常多，我们眼看着很多公司在我们这个行业杀红眼的时候，他们很从容的在我的眼皮底下发展到了相对比较可观的规模，这对我们来讲是机遇成本，如果现在解决这个问题，我们永远就是互相放血，这也不是我们的出发点。

　　所以说基于这三个主要的原因，这个决定做起来相对也比较顺利，当然也没有那么容易，也没有那么快，从一开始的接触到最后，前前后后也是将近16个月到18个月的时间。

融资过程中的压力和惊心动魄

　　汤维维：压力*的投资人，你当时是怎么样来推动合并过程的？

　　徐传陞：其实投资人里面我压力最不大。因为我们投的钱一天都花掉了。整个过程经纬是完全站在公司管理团队方面去思考。整个过程是梳理框架和可能的未来，血腥的补贴对用户阶段性是好的，但是不能持续，可能也就是一周、两周，三个月的过程。

　　在产品上我们有很多可以做的事情，包括服务、出行。所以我们这两年互相的拼杀也错过了很多快的和滴滴能做的一些事情。

　　观众提问：可以谈一下整个谈判过程中一两个惊心动魄的点吗？

　　吕传伟：每一个点都是惊心动魄的。

　　观众提问：比如到深圳几个人闭门聊了多长时间？

　　吕传伟：在深圳就是三个人，吃吃饭，聊聊天，但是每一句话都是有针对性的。

　　徐传陞：我们在包凡的睡房里谈的，他有一个套房，有一个小客厅，包凡是老大，我们就在那边从早上8点谈到晚上9点，我赶最后一班飞机去的北京。

　　汤维维：整个过程确实惊心动魄，整个春节创业界说的话题就是这个话题，我好奇一点，吕总，在你创业的过程中，你最恐惧的时候是什么时候？我知道在整个遭遇战过程中，可能每一天都像走钢丝一样。

　　吕传伟：经常有人问我，我之前倒没有想得特别明白，问了几次后我自己想了想，我心里最恐惧的就是怕我们的服务器突然宕掉了，所以后期我们不断在技术层面做投入，希望这个事情不要发生。

　　发展到2014年之后，我们想死也很难，只要是我们自己不犯特别大的错误，肯定都是没有问题的，而且对我们整个团队有100%的自信，我们这个团队肯定不会做愚蠢的判断和决定。

　　所以最后我一直都担心的就是在技术层面，在服务器层面不要出什么大事情。因为2014年初的时候我们为这个事情流了很多冷汗，因为一出问题就骂声一片。

　　汤维维：你其实最恐惧的不是钱也不是人，是产品。

　　吕传伟：对人有自信，对钱到了那个阶段相对来讲也不是之前那么困难的时间。我们在2014年中期的时候，做B轮，到B+轮的时候其实还被一个基金放了鸽子。

　　徐传陞：从2013年下半年到2014年下旬，当时压力还是很大的，每天想的就是哪里找钱。当时竞争对手滴滴是属于融资一直超前，至少比我们早7、8个月，融资之前他们已经结束6轮融资，所以从额度和速度上他们远超快的。所以经常讨论的就是融完一次资要去考虑下一次。

　　我觉得2014年是一个很特殊的年份，从融资、补贴，不管是疯狂还是什么的，整个补贴的迅猛，到融资的速度，到互相拆台还是很有意思的。拆台就是会积极的找对方谈融资的基金，去全面沟通你的优缺点，包括对方的问题，这是史上我从来没见过的。所以经常会发现我们左脚刚进去，后面马上对方就过来了，说我们数据已经大了他们三、四倍，这个当时看起来还是很惊心动魄的。

　　观众提问：当您的企业处于生死存亡的时候，您作为CEO是独自承担压力，还是给全体员工报告，大家一起面对？您怎么把控激励和让员工不要失望。

　　吕传伟：在我们核心的合作伙伴之间，我们是全程全方位同步的，包括赵冬和其他两三位最关键的同事，整个过程在我们这个层面百分之百全方面同步。因为确实压力比较大。

　　以这个为基础，是不是需要向下扩散，尤其初期肯定不是一个特别合适的方式。因为很多同事员工他们没有义务替你操这个心，他们要做的事情是他的职能。因为这个东西变化非常多，每天都有变化，不可能每天讲，这样就逼疯了。所以这个层面来讲，最核心的几个人大家知道就OK了，其他的不需要。

　　汤维维：感谢今天三位精彩的分享，谢谢大家！

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