一加手机刘作虎创业14问：辞职创业做手机，谁说硬件不赚钱

七，决定做手机成败的因素有哪些？

刘作虎：我觉得很多事情要先讲最根本的，就是价值观的东西，这是最关键的。其次还有供应链和风控。

　　首先，供应链肯定很重要。我以前跟某个国内很大手机厂商的人聊到供应链的问题，我说你跟高通合作得好好的，为什么要引入另外一个竞争对手？他说我现在的量这么大，一不小心就会被人掐住脖子。

　　我说你为什么会有这种想法呢？你老是想着别人会掐你的脖子，所以要引入另外一家跟他PK，这就是有问题的。你如果引入另外一家，高通就不是那么一心一意地跟你合作，这也很正常。所以你的供应链还是跟你公司的选择是有关系的，如果说保持一个战略合作的方式，那就不会存在问题。

　　现在他们（供应商）也愿意跟很多小公司合作，觉得这些小公司还是有机会的，但是在合作的过程中，大家要在理念上一致，不要老是想着占别人的便宜。

　　其次，在经营企业的时候要控制风险。这对很多创业公司来讲是最重要的，因为有时候人头脑一发热，搞一堆东西可能会造成很大的风险。

八，怎么做风控？

　　首先，相对保守一点。能卖多少就做多少。不要说我以为能卖多少，所以疯狂下单。

　　这有一个判断的标准：如果我们做的这批产品全部卖不出去，或者失败了，企业能不能承受。你不能说这个出了问题，我就关门，这种事千万不要干。

　　如果没有把握的时候，*是打个折，比如说你认为能卖100万台，下单的时候就下80万台，至于打多少折就由大家去判断，这是相对保守的做法。

　　就像我们*款手机刚刚上市的时候，其实最开始下了20万的订单，后来觉得心里没底，就改成5万台的订单——备了5万套的料，但最后生产出来的其实没有那么多。从后来的反馈来看，20万台应该也能卖出去，当时没有下更多的订单，好像是错失了一个机会，不过没关系，至少你没出问题，活下来了，卖了几万台也是能接受的。如果一下头脑发热，下了几十万的订单卖不出去怎么办？

　　这种相对保守的做法既适用于早期企业，也适用于大企业。大的体量大，损失也大。小米一个月卖几百万台，万一你下单多下了几百万台，损失就是几十个亿，谁能承受？

　　其次，市场聚焦。把你最擅长的方面做到*，其他的东西就尽量去外包。你不能想什么都做，创业公司如果什么都做，那是很危险的。我觉得还是先把自己擅长的做好再说，做好一件事情再想下一步。

　　每个行业的竞争都很激烈，你在做这个事情，还有一堆人在做着同样的事情，你怎么比别人做得好？你必须在某一个点做得比别人更好。

　　现在大家都在聊的“生态”这个事，其实不要想那么多，那不是追求的目标，是个结果。先把产品体验做好，把用户抓住，当你有了用户的基础之后，要形成生态也不是很难的事情。我不太喜欢提生态这种概念，说这些东西没有意义。把用户服务好，后期再做运营做所谓的生态系统是很容易的事情，别人都会愿意跟你接入，只要你有足够多的用户。没有用户的话，谈那些也是没有用的，就是比较虚的。

　　梦想可以有，但是千万不要虚。

　　最后，搭建一支靠谱的团队也是风控手段一种。大家的理念应该一致。一加最初没有所谓的合伙人，是大家一起出来做这件事，有个共同的愿景。我觉得人有多聪明其实不是最重要的，特别在早期。创业要找到跟你志同道合的人，比找聪明的人更重要。当然其实我们也在后面招了一些人，有个别也是挺失败的，我们未来会更多地考核一个人的理念，必须要跟这个公司完全一致，不然会很麻烦。

　　其实管理这一块不是我的强项，更多的是大家的理念比较一致的时候，有些东西会变得比较简单一点。肯定需要好的管理者参与进来，未来我会找在这方面更擅长的人，再过几年肯定每个领域都要更专业的人。

　　人才永远是不够用的，哪个公司说他的人才太多了，那个公司肯定是有问题的，每个阶段对人才的需求都是非常旺盛的。

　　有些创业者说早期把自己通讯录里的人扫一遍，觉得很靠谱的就一个个去邀请。我觉得自己通讯录里的那些人可能不会到一加手机来：有些人适合做朋友，有些人适合共事，这是不一样的。

九，创业过程中，人员急剧扩张之后，如何面对管理问题？

刘作虎：肯定会有，团队之间的磨合都会存在问题，你管理10个人和管理100个人、1000个人是完全不一样的。10个人的时候根本不需要管理，我们刚开始创业的时候，大家每天晚上都一起出去吃宵夜，每天都在一起坐着，根本不需要什么管理，但是到现在七百人的时候，就需要注意很多管理问题了。

　　对于创业者来说，当企业做大以后，如果自己的精力和兴趣不在管理，那可以找一个擅长管理的人来做，梳理流程。比如，如果采购没有明确的流程与相应的监督机制，那么就容易出大问题。当一个人面对过多的自由与诱惑时，容易犯错。当有了流程和监督机制后，就会好很多。这是很简单的道理。所以我们现在也成立了一个风险控制部门。

十，如前面提到的，2014年有130多家手机厂商无奈退市，手机创业为什么会出现这么严重的死亡情况？

刘作虎：未来手机市场可能会有几家巨头，也会有几个小而美的公司。但为什么只是几个呢？

　　首先，如果是真正在这个行业里对产品有追求的，早期肯定先不能考虑盈利。很多人想的就是手机行业很挣钱，进来赚一把。

　　其次，策略和技巧的问题，比如去年有些人还在说做操作系统先做OS，再去做手机，这个策略是有问题的。因为去年那个时候，还是先做OS再做手机的核心竞争力已经不存在了。几年以前小米这么做，是因为整个行业都不重视OS，它正好以这个为核心切入。

　　从去年开始，我们发现硬件方面越来越重要，这一年的手机行业里大家变化很大，进步也很快。去年年初时市场上这个价位的手机还没有什么硬件做得特别好的产品，这是一个机会，所以我们觉得可以从这个点切入，于是和CM合作。

　　策略是很重要的，特别是在早期的经营策略很重要，要想着怎么先活下来。

　　有些人就是想得太多了，其实活下来才是最重要的。

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