阿里的"创新"之难：广撒网，但还未找到安全感

　　兵无常势，水无常形。

　　昨天（6月24日），微博认证“口碑（上海）网络技术有限公司”的口碑网络在上午9点左右发了一条长微博，宣告自己回来了。长微博里的很多内容欲说还休，又欲盖弥彰，大有四年卧薪尝胆后，“*”归来之势。(见钛媒体报道《阿里巴巴跟蚂蚁金服花60亿元，发力O2O本地生活服务》)

　　口碑说：“我们没有离开，我们只是放了一个4年的长假。”是的，口碑，你没变。但是，外面的世界已经天翻地覆，包括你“干爹”——阿里巴巴和蚂蚁金服。

内部修整初定，重启口碑

　　重启后的口碑从血统上来说，已经是混血儿了。

　　简而言之。阿里巴巴和蚂蚁金服会成立一家新的合资公司，也就是口碑网。双方在初期各自拿出30亿元人民币，共计60亿元到这家公司，并各占50%的股权。阿里巴巴旗下的餐饮服务平台淘点点，与蚂蚁金服的线下业务资源及团队，将成为口碑网的主力军。

　　值得注意的是，蚂蚁金服支付事业群产品运营部总经理范驰出任口碑公司CEO。这也意味着，口碑从团队建设到战术打法上，更多的将已支付宝为核心。

　　早在4月份，阿里巴巴就已经剥离淘点点、淘宝本地生活类业务到一家新的公司，引入蚂蚁金服作为战略合作方。淘点点原总经理王磊调任阿里健康CEO，其余团队被合并入支付宝和新公司。

　　没错。这家新公司就是合资后的口碑网。

　　电商分析师鲁振旺分析的还挺有道理。“O2O的主要目的不是搞多大，而是让支付宝有更多的开通率。”除了餐饮、打车、电影等标准服务领域，阿里和腾讯似乎都没有很有效地方式，且基本通过投资并购的方式完成该领域的布局。

腾讯发现没法“包干”的时候，通过微信来连接场景，比如投资京东、大众点评、滴滴、易车等生活类应用。而商家微信服务号的接入进一步完善了底层数据的收集。

在投资美团、并购高德、和银泰成立合资公司后，阿里巴巴在O2O的布局半径一直在扩大。不过，阿里董事局主席马云在多个场合都在强调同一个论点，“O2O是个伪命题。”

　　然而，这个伪命题并没有阻止阿里在本地生活领域相关的布局。在阿里系有众多涉及到本地生活类的业务，分散在各个BU（事业部）。他们有一个共同的特征是：在遇到一块肉的时候，全部上去抢食。而在需要各自出资源的时候，畏手畏脚害怕自身利益得不到保障。这是典型的KPI为结果导向下的“病”。

　　年初，阿里内部一番整合和拆解后，陆续整合了相关业务，避免资源浪费的情况。但组织上的整合容易，人事上磨合难。此次口碑网以合资公司的形势重现，是否能够实现涅槃重生，或许没有那么乐观。

广撒网，阿里还未找到安全感

　　即便口碑网已经是阿里在内部修整过后的重要一步，但阿里系围绕O2O的布局还有很多。

　　4月中旬，阿里巴巴城市生活事业部推出了一款名为“喵街”的APP，将基于用户地理位置，提供周边商场及其品牌门店信息，并提供吃喝玩乐购的一站式服务。

　　彼时，阿里巴巴城市生活事业部总经理郭大路说，“目前国内多数O2O项目都不是真正意义上的O2O，阿里城市生活事业部将试图借助阿里积累多年的数据能力和电商运营思维能力，通过移动互联网来协助线下零售商解决互联网转型的痛点。”

　　上行下效。阿里对O2O的定义很清楚，那就是阿里式的O2O才是真命题，其他都是伪命题。

　　事实上，喵街是阿里巴巴投资银泰，并与后者成立合资公司的*个产品。2014年3月，阿里巴巴集团以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。双方还组建合资公司，银泰和阿里巴巴分别占股19.9%和80.1%。双方试图打通线上线下的商业基础设施体系，作未来商业基础设施体系的“水电煤”。

　　不过，这个愿景可能要面临易主。在得知口碑重启后，与本地生活相关业务的小二们已经预感到了新的风暴，在时刻拥抱变化的公司里，内心的焦虑和不安已经被逐步放大。

　　与银泰合资公司不同的是，阿里投资的美团已经在本地生活服务领域做得风生水起，特别是餐饮、电影上，美团已经取得了细分市场**的位置。在今年D轮融资里，美团估值已经达到70亿美元，红杉资本和阿里巴巴做了跟投。

　　三轮投资后，阿里巴巴和美团的关系变得非常微妙。对于美团CEO王兴来说，创业初期，引入阿里作为战略投资者，除了钱之外，还希望能够带来资源上的辅助，比如商家合作、支付、甚至用户导流上。阿里则希望美团能够作为阵营里的一份子，至少本地生活类不可或缺的盟友。

　　经过四五年的发展，美团不断夯实其团购领域霸主的地位。美团对阿里的依赖越来越少，相反，阿里觉得美团的重要性越来越高。但是，摆在阿里面前的是王兴的底线：从始至终，王兴都是要将美团做独立上市的，且不愿意也不会交出控制权。

　　阿里巴巴也没有闲着。2013年，阿里巴巴在内部宣布“all in 无线”后，在年底推出了移动点餐平台淘点点，并由原阿里CEO陆兆禧直管；2014年1月，淘点点和高德对接，双方在LBS的结合更加紧密；2014年3月，阿里投资银泰，成立合资公司。而在阿里内部，很多与O2O相关的业务更是零零散散在多个BU开展。

　　经过内部PK后，最终的结果还是以支付宝为核心入口，接入本地生活类服务的应用。这也就是口碑网重启的前兆。

　　王兴在今年3月内部年会上的话很有前瞻性，“O2O真真正正大决战的一年，美团要面对挑战，去搭建平台、建设生态。”

　　现在来看，阿里的干儿子们是需要各自去拼搏了。

阿里的"创新"之难

　　严格意义上来说，阿里还是在做电商流量的生意。

　　淘宝、聚划算、天猫为首的阿里中国零售事业平台撑起了阿里巴巴上市业务的主力板块。平台上的商家数据、消费者数据、商品数据库、以及诸多围绕电商业务的合作伙伴体系数据，给支付宝为首的小微金服、云计算和大数据搭建了底层的水电煤。

　　小微金服已经是独立的一家公司，但与阿里的业务盘根交错。无论之支付宝，还是余额宝，没有电商业务提供的数据库，建不起来金融信用模型，围绕支付宝的增值服务多半是海市蜃楼。

　　而还在阿里上市业务的阿里云还无法断奶。对于阿里云来说，没有眼花缭乱的科技感和未来感，商家对其根本的诉求就是节约办公成本。这也是阿里巴巴去IOE化，拼命发展阿里云的动因。当然，除了节约成本之外，还有重要的是数据安全。

如果说小微、云计算和大数据给阿里巴巴股价增加了想象力的化，那么也只是停留在想象力层面了。阿里目前的股价和市值并非为其所动，但一旦淘宝或者天猫出现问题，或者遭遇竞争对手的狙击，又或不及竞争对手的增速，阿里的股价和市盈率将是另一番景象。

　　正是基于电商流量的生意下，阿里在诸多创新的路上走得并不顺。基因使然。

　　ALL in无线告终后，阿里直接从IT时代，迈向了DT时代。数字经济时代，阿里的电商数据并非*。来往、游戏、淘点点、天猫宝都是鲜活的例子，当然还有更多在路上或者已经作古的内部创新产品，并不为人所知。

　　摆在阿里巴巴面前的一道难题是：如何获取新用户；如何提高转化率；当然，这也是京东要考虑的。

　　资本上的动作固然能够“解渴”，但融合不易。资本之外，阿里如何在体系内建立一套可持续的生态体系是长久之计。从这个维度上来看，阿里的战略就不难理解：全球化，走出去引进来，获取外部增长空间；服务升级战略：没有好的服务，品牌不会沉淀。在流量红利已过，商家会寻求多栖发展。消费者会选择服务好的平台。这样至少在留住老用户，拉新用户上会起到关键的作用。

　　固本方可培元。阿里在新业务上的突破正是如此。

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