迅雷联合创始人程浩：CEO要学会放下一些东西，大企业应该如何做“小”？

文|迅雷联合创始人程浩

　　大伙一看这个标题，十有八九以为我要讲精益创业，什么团队要扁平化，人少而精，产品要快速迭代，低成本试错，现在讲这个的太多了，多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道，所以我打算从另外一个角度讲：

　　企业单点突破成功并踩扎实后，总要横向或者纵向的扩展一些新业务，新业务可以在体内通过事业部的方式来管理，也可以通过（先内部孵化）走体外循环，这是否有规律可循？

　　需要指出的是，这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题，也同样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天跟我的老朋友，梅花天使的吴世春交流，他投的有些项目一年融资四次，从几个人发展到上千人，CEO在面临横向延展的时候，也带有同样的疑问。

　　以百度为例，作为中国*的互联网公司之一，百度这十几年来其实孵化了很多业务。有成功的、也有失败的；有体内循环的，也有体外循环，这内在的逻辑是什么？

　　百度的新业务基本上可以分为两类，一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表，都获得了巨大的成功，我管这类业务叫“提高核心竞争力型”，因为这类业务的本质是为了提升搜索质量，这是百度的核心竞争力，所以这类业务一定应该在内部做，而且必须得做好。

　　还有一类业务，是利用百度的流量做转化，充分利用入口优势（类似百度以前的“中间页”战略），但是对提升核心搜索质量没有帮助或者帮助不大（因为搜索结果可以带到别的公司的网页），我把这类业务叫“资源输出型”业务，这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿（去哪儿其实是外部收购，我暂时先放在这里）等等。

　　第三类业务，既不是一，也不是二，也就是既帮不了你的主营业务，你的主营业务也帮不了他，我管这类业务叫做“不知所云型”。这类业务有些时候是因人设岗，成功的概率肯定会低（因为这和再做一家公司没区别了）。但也不否认，仍有一些成功的案例。

　　当然这三类业务有时候也不是那么泾渭分明，例如百度百科既属于一，也和二有关。一通常都会成功，因为跑到公司主赛道上了，公司一定是不遗余力的投入。三太个案，和老板的个人风格关系比较大，也不多讲，我今天就和大家讲讲二吧，也就是“资源输出型”业务。

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