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迅雷联合创始人程浩:CEO要学会放下一些东西,大企业应该如何做“小”?

“把企业做小”不光有助于新业务的发展,对母公司的价值其实更大,因为这能让母公司保持聚焦,保持对核心战略的敏锐度,同时降低管理成本。所以CEO要学会放下一些东西,手上总抓着俩苹果,天上掉下个西瓜,你能接的住么?
2015-09-17 10:06 · 创业邦

迅雷联合创始人程浩:CEO要学会放下一些东西,大企业应该如何做“小”?

文|迅雷联合创始人程浩

  大伙一看这个标题,十有八九以为我要讲精益创业,什么团队要扁平化,人少而精,产品要快速迭代,低成本试错,现在讲这个的太多了,多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道,所以我打算从另外一个角度讲:

  企业单点突破成功并踩扎实后,总要横向或者纵向的扩展一些新业务,新业务可以在体内通过事业部的方式来管理,也可以通过(先内部孵化)走体外循环,这是否有规律可循?

  需要指出的是,这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题,也同样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天跟我的老朋友,梅花天使的吴世春交流,他投的有些项目一年融资四次,从几个人发展到上千人,CEO在面临横向延展的时候,也带有同样的疑问。

  以百度为例,作为中国*的互联网公司之一,百度这十几年来其实孵化了很多业务。有成功的、也有失败的;有体内循环的,也有体外循环,这内在的逻辑是什么?

  百度的新业务基本上可以分为两类,一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表,都获得了巨大的成功,我管这类业务叫提高核心竞争力型,因为这类业务的本质是为了提升搜索质量,这是百度的核心竞争力,所以这类业务一定应该在内部做,而且必须得做好。

  还有一类业务,是利用百度的流量做转化,充分利用入口优势(类似百度以前的“中间页”战略),但是对提升核心搜索质量没有帮助或者帮助不大(因为搜索结果可以带到别的公司的网页),我把这类业务叫资源输出型业务,这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿去哪儿其实是外部收购,我暂时先放在这里)等等。

  第三类业务,既不是一,也不是二,也就是既帮不了你的主营业务,你的主营业务也帮不了他,我管这类业务叫做不知所云型。这类业务有些时候是因人设岗,成功的概率肯定会低(因为这和再做一家公司没区别了)。但也不否认,仍有一些成功的案例。

  当然这三类业务有时候也不是那么泾渭分明,例如百度百科既属于一,也和二有关。一通常都会成功,因为跑到公司主赛道上了,公司一定是不遗余力的投入。三太个案,和老板的个人风格关系比较大,也不多讲,我今天就和大家讲讲二吧,也就是“资源输出型”业务。

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