当当、凡客、1号店……曾经的独角兽，现在只能出一份尸检报告

模式不对，盛于冲动，哀于糊涂——拉手网

　　拉手网作为最早的团购大佬，于2009年成立，盛世时代仅一年就拿到了3轮融资，更是被贴上资本的宠儿、老百姓的本地化生活助手、商户的救命稻草这一系列的标签，2011年估值高达11亿美金。“千团大战”中，拉手网发展势头一直被看好，为何如今落得无尽唏嘘的下场？

　　究其根本会发现——盛于冲动，衰于糊涂。要知道团购这一模式是不可行的，因为其毛利率低，大部分都是靠着融资来支持的，要是单枪匹马烧钱作战，一旦哪天资金链跟不上就步履维艰，所以构建生态体系，打开流量变得尤为重要。但是拉手网在急速融资后，一味地烧钱扩大规模，野蛮生长，唯IPO至上，却糊涂地忽视了内功的修炼，其组织架构和管理机制远跟不上迅速扩张的脚步，埋下了无穷的隐患。

　　2011年拉手网冲击IPO失败，元气大伤，慢慢跌出了团购网站的*梯队，最后也落得一个被收购的下场。

市场还需教育，生不逢时——红孩子

　　在2012年，对于中国百万家庭、百万育婴妈妈来说，红孩子这一品牌怕是无人不知无人不晓，彼时红孩子是国内专业性最强的母婴和化妆品垂直电商，年销售规模超过10亿元，注册会员达750多万，为何在同年的九月底并购入驻了苏宁电商呢？

　　红孩子并购进入苏宁电商，有着时不我与，生不逢时的无奈，但其实说是强强联手、积极博取共赢局面更为贴切。说红孩子生不逢时是因为当时的母婴市场尚不成熟，要赢就必须先进行教育，而对于母婴生态圈的构建，不是“红孩子”一家所能做到的，而是需要将新老用户、行业伙伴、品牌供应商、教育培训机构、母婴媒体等线上、线下各类与母婴群体需求紧密结合，并依托红孩子母婴网这一桥梁推出更多全新的服务项目。所以苏宁的并购帮助了红孩子扩大业务盘子、增加流量、同时带进了苏宁云商先进的物流、O2O理念等。

　　用巴菲特的话说，红孩子此时只需耐心做时间的孩子，期许未来携手苏宁共赢。

过分倚重明星效应——乐蜂网

　　乐蜂网表面看或许是另一个红孩子，但现今的局势看来，乐蜂网就是被唯品会收购了。乐蜂网由知名电视人李静于2008年创办，倚仗明星效应及背后的红杉资本，其在2011年的销售额达到10亿元人民币，2012年销售额达到18.9亿元，更是与聚美优品形成对垒的格局。为何后来会被收购？

　　在互联网时代，明星效应确实能帮助乐蜂网在短期内聚集人气，获得巨大口碑，但过分得倚重明星效应使得乐蜂网的偏离了电商的核心，乐蜂网从最初的单纯线上渠道演变成一家品牌运营公司，业务链条扩充越来越长，没能明白究竟要做什么，模糊了定位，使得整个公司的战略摇摆不定。

　　随后在红杉资本的推动下，唯品会收购乐蜂网75%的股份。虽然李静宣称这是一次战略投资，但实际上早已失去了控制权。另一方面，乐蜂网在与聚美优品的竞争中已落入下风。相关数据显示，聚美优品2013年的销售规模在90亿元左右，而乐蜂网2013年的销售额则大概在30亿元左右，约为聚美优品的三分之一。

股东结构单一，大权旁落——1号店

　　曾几何时，1号店作为快消品垂直电商闯入人们的视线，获得资本的青睐，在平安投资1号店之后不满一年的时候，沃尔玛于2011年投入4.5亿元。这交易局面看起来非常合适，但为何1号店会衰落呢？

　　首先和1号店同台竞技的有京东商城和聚美优品等巨头，1号店的快消品和京东的电器商品相比较之下，并不具备优势，所以对于1号店来说首要任务就是对电商平台的发展方向进行掌舵。但是伴随着平安退出，沃尔玛的逐步入股，消除了1号店股东结构的多元化，到了后来1号店创始人的控制权旁落，等于将发展方向的决定权全面交给了沃尔玛，而沃尔玛作为国际零售巨头，尽管手握全球*最有效率的供应链，但是它心心念念的是如何将1号店变成“网上沃尔玛”，借助其进一步打开中国市场而已。

　　至此，1号店殁。

认识历史，预见未来

　　能够跻身“十亿美元初创公司俱乐部”的独角兽*是精英中的精英，当然，并不是所有的独角兽都将取得成功，高楼之下，尸骨为基，毕竟物竞天择，适者生存，在扼腕惋惜的同时，也要学会认识历史，才能预见未来。

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