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香港人玩不转互联网?请看他如何做出一家巨头级公司

优酷十岁了,从2006年6月21日公测上线到现在,它已经陪伴了我们十年。十年来,大量的创业者和资本涌入视频行业,优酷并不是最早的,其中土豆比它上线早一年多,但拼杀到今天,优酷后来居上且并购了土豆,成为行业老大,并将这一地位保持至今。
2016-07-01 10:36 · 华商韬略 迟玉德

  优酷十岁了,从2006年6月21日公测上线到现在,它已经陪伴了我们十年。
  十年来,大量的创业者和资本涌入视频行业,优酷并不是最早的,其中土豆比它上线早一年多,但拼杀到今天,优酷后来居上且并购了土豆,成为行业老大,并将这一地位保持至今。今年4月,优酷土豆(已更名为“合一集团”)又从美国纽交所退市,并入阿里巴巴,开启了自身及行业的新时代。
  这些成绩的取得离不开创始人古永锵的运筹帷幄,而这些经验对阿里巴巴仍具有重要价值。目前,古永锵仍担任合一集团董事长兼CEO,另于6月15日被阿里巴巴任命为“大文娱工作领导小组产业发展委员会主席”,协助集团CEO张勇制定大文娱产业长期发展及投资布局战略。
  能在一个自己不占先机的红海领域长期称霸,古永锵有何成功之道,又如何渡过一道道险滩激流?

首战失利

  2005年3月31日,古永锵离开了服务六年的搜狐公司,也结束了自己的职业经理人生涯。离职前,他历任搜狐CFO(首席财务官)、COO(首席运营官)和总裁,地位仅次于创始人暨CEO张朝阳
  放弃如此优渥的工作不是一件容易的事情,但古永锵此时心意已决,因为他有了更大的梦想——创业。
  创业之前,古永锵休整了一段时间,先是展开了三个多月的国际旅行,随后又陪太太去纽约读书。
  在纽约时,他密切注视中美两国的创业动向,研究过在线教育、支付和视频三个领域。最终他选择了视频领域,因为教育不是他的爱好,做支付他又没有电商平台,做不到最牛,只有视频最贴近他的爱好,而且契合当时网络硬件换代的潮流。
  华商韬略查阅资料发现,彼时,10M、20M、100M的光纤正在取代2M的ADSL,中国也在推行“光纤入户”工程。这一背景催生了建基于宽带之上的视频网站,2005年4月,YouTube和土豆网在美、中两国先后上线。

  不过,古永锵最初想做的并不是YouTube式的视频分享网站,而是一个能同时在手机、PC和电视上实现直播的视频平台。2004年,湖南卫视打造的音乐选秀节目《超女》火遍神州。古永锵也喜欢这个节目,他觉得,可以通过已经成熟的视频技术和光纤宽带在网上传播这类节目。于是,他于2005年11月回北京创立了合一网络技术有限公司,这家公司后来以“优酷”之名闻名全国。
  第二年古永锵正式展开行动,先是挖到了“湖南卫视的原班人马”,然后联系到一家卫视,准备成立一家合资公司,还促成各方签订了意向书。
  可惜这一合作最终流产了,原因来自体制层面——电视台索要全部知识产权,而只把古永锵等人当做“打工仔”,连最起码的分红都没有。
  “这样的话没有办法弄了。”古永锵回忆说,“好了,下定决心自己搞平台。”

生而不同

  古永锵进入视频行业本来就晚,前面的波折又让他错失了好几个月时间,这让优酷一开始就处于很被动的局面。
  2006年6月21日,优酷公测上线,6个月后正式上线。此时,全国已拥有150~200家视频网站,行业先驱土豆网更是遥遥*,日上传视频超过400个,播放量达300万次,而56网、激动网六间房等也都拉开优酷很远。
  面对这样一片大红海,古永锵靠什么让优酷立足呢?

  他的*杀手锏是远超竞争对手的融资能力,他的融资能力在创投圈是出了名的,而这与他独特的身份及履历有关。
  古永锵是典型的香港精英,华商韬略简单归纳了他的履历:
  他出生于香港,14岁到澳洲留学,之后又到美国的加州大学伯克利分校学经济,毕业后则进入贝恩咨询公司。工作三年后他重回校园,进入美国斯坦福大学,并在那里接触了大量美国创业者。回国后,他进入风险投资公司富国集团工作了五年。1999年,他在张朝阳的邀请下进入搜狐,主要负责搜狐的融资工作。十多年来,他在创投圈积累了深厚人脉,为日后创业奠定了基础。
  优酷在2005年11月成立时握有300万美元启动资金,而对比之下,土豆网在2005年年初成立时只有100万元人民币,发展到2005年12月才获得*轮80万美元融资。当土豆网于2006年5月获得第二轮850万美元融资时,优酷则于当年12月又获得1200万美元融资。
  可以说,优酷是带着“背景”出生的,生而不同。
  2007年,古永锵更把融资能力的重要性上升到理论高度,提出了“三个亿”理论,即一家视频网站的融资额、视频播放量、年收入必须都过亿,否则玩不下去。
  不过,只有融资能力是不够的,因为有钱不一定能做大,如果把钱用错了地方,后边的融资是不会进来的。优酷之所以能在大红海中脱颖而出并后来居上,最重要的依凭还是古永锵的高超策略。

冠军策略

  古永锵在以下三项重大决策上展现了过人的远见和智慧,并因此把优酷送上冠军宝座。华商韬略(微信公众号:hstl8888)总结如下:
  *项重大决策是自建底层架构平台,掌握视频网站的核心技术。
  当时,视频网站都把技术委托给第三方,自己则只负责内容,因为内容能直接带来流量,而流量又是获得下一轮融资的筹码。但古永锵觉得,这种模式从长远看是错的,既不划算又不明智。
  具体说来,视频网站以视频为主要内容,而视频对空间和流量的占用比传统图文要大得多,从而导致租用成本大幅上升,长期租并不划算。此外,技术外包和租用服务器还会带来一个问题,就是没办法改善视频网站*的痛点——观看中的卡顿问题。而在古永锵看来,卡顿问题比内容不够丰富更影响流量的提升。
  于是,他带领团队从2006年到2008年全力构建自己的底层架构平台。当时,他们的资金很有限,无力购买整机服务器,于是就买回零件来自己组装,再将组装好的机器运到全国。为了保证操作的专业性,古永锵还专门请有电信背景的朱辉龙来做项目负责人。

  合一集团高级副总裁兼合一影业CEO朱辉

  这项工作的价值在后来得到了集中凸显:2007年,优酷的全年流量较上一年增长了25倍,一年后,这个数字在整个工程完工后又增长了20倍,并将优酷推上了“流量王”的宝座。
  第二项重大决策是在审查上积极配合政府,自己主动审查,不以打“擦边球”作为争取流量的手段。

  古永锵将情色、暴力、低俗等内容比喻为“毒品”,认为一家视频网站一旦选择了这条道路,就等于走上了旁门左道,一方面会再也停不下来了,另一方面会伤害好的内容。而他认为,好的内容是一家网站良性发展的前提,也是吸引优质用户的基础。
  后来的事实证明,这样做是对的,因为观看正向价值观内容的用户才是社会上的主流人群,也更愿意付费购买好的内容。
  第三项重大决策则是将优酷定义为一家网上电视台,而不是YouTube那样的视频分享网站。
  做出这样的决策,源于中美两国不同的国情。在美国,视频内容由六大好莱坞制片公司和四大电视网及福布斯集中生产,这些视频的数字化只是这些公司的事情。而中国的情况就不同了,中国没有美国那样高度集中的文娱产业布局,而且实行制播分离,内容的制作非常分散。与此同时,政府当时保护版权的力度也不够,导致视频网站能以非常低廉的价格,获得用户更感兴趣的影视剧和综艺节目。
  不过,这并不意味着优酷就不发布用户生产内容了,而是不以此为吸引流量的重点,也不是其将来向美国投资人讲故事的重点。
  这三项决策使得优酷快速做大,很快就与土豆网平起平坐,并*土豆网在美国上市。
  2010年12月8日,优酷以“中国视频*股”的身份登陆纽约证券交易所,古永锵则顺理成章地成为行业老大。

时代变了

  优酷的成功刺激了科技巨头对视频行业的重视,百度腾讯很快就跟了进来,视频行业进入新的时代。

  2010年1月,百度成立了一家独立视频公司——奇异,后更名为“爱奇艺”。爱奇艺一创立便雄心勃勃,它以“悦享品质”为核心理念,希望通过持续的技术投入和产品创新,为用户提供清晰、流畅、界面友好的观映体验,成为“*影视门户”。
  爱奇艺发展得非常迅速,上线短短十个月,独立用户数就超过了1.48亿。2013年5月7日,它又并购了PPS视频业务,规模进一步做大。艾瑞数据显示,到2015年,其全年各项数据表现强劲,用户观看时长在3月份和12月份还超过了优酷。
  此外,爱奇艺还有一个优酷无法比拟的优势,那就是拥有百度搜索带来的入口流量。

  在百度搜索一部电影,*个视频链接就是爱奇艺

  对于优酷而言,爱奇艺并不是*的挑战者,腾讯视频也紧随爱奇艺闯入视频行业。
  2011年4月腾讯视频上线公测,而三个月前,腾讯还推出了移动端即时通讯产品——微信。随着微信的普及,尤其是微信公众平台的推出(公众号文章中的视频只能来自腾讯视频),微信对腾讯视频的推动作用日益凸显出来。
  目前,腾讯视频是与优酷、爱奇艺齐名的视频三巨头。艾瑞数据显示,2015年,腾讯视频的月度用户增长量高达61.3%,远远高于行业平均水平,仅次于爱奇艺。在移动端,其数据更为惊艳,2015年12月,其在用户量、时长和APP使用次数三大指标上全面超越优酷。
  除了冒出新的竞争对手外,优酷还面临视频网络版权状况的剧变。从2010年开始,政府加强了对视频网络版权的保护力度,导致影视剧和综艺节目的版权费大幅上升。到2013年,由于爱奇艺和腾讯视频的闯入,视频网站之间的版权争夺战更加激烈,烧钱的速度也更快、更猛。
  在这种局面下,优酷需要更多的融资来应对挑战,然而美国资本市场却很不给力——优酷的股价长期低迷,与同行、A股上市公司——乐视网和暴风影音飙涨的股价形成了鲜明对比。
  时代已经变了,而优酷手里的牌却没有变,因此陷入被动局面。摆在古永锵面前的课题是,要么改变打法,要么寻找新的王牌,而他两者都想做。

转型之战

  新时代开始后,古永锵做的*件大事就是促成了优酷和土豆的合并。2012年8月,双方以100%换股的方式完成合并,古永锵担任合并后公司的董事长兼CEO,而原土豆CEO王微则淡出公司管理。
  对于古永锵而言,这起合并案的价值在于,一方面形成了规模壁垒,使其他视频网站短时间内难以挑战其地位,另一方面则减少了与土豆间的无谓竞争,使吃紧的融资能得到更好的利用。

  在资金使用方面,古永锵也做出了重大调整——开始大力培植网生内容,以减少对特烧钱的影视剧和综艺节目的依赖。
  所谓网生内容,是指文娱产业的爱好者、从业者和创业者在优酷土豆发布的视频,包括用户生产内容、专业生产内容和自制内容。其中,前两种内容的版权拥有者与优酷土豆之间,是一种类似于卖家与淘宝网的关系,这种合作既充分调动了双方的积极性,又大大减轻了优酷土豆的财务压力。
  自制内容方面,优酷土豆的动作更大,推出了《晓说》、《罗辑思维》、《暴走漫画》等自频道,以及《老男孩》、《万万没想到》、《午夜计程车》等自制剧。

  这一转型取得了成功。数据显示,2015年,网生内容已经占到优酷土豆流量的50%以上,自频道的月播放次数则超过了100亿次,每分钟可生产30小时的内容。接下来,优酷土豆还将加强在这方面的投入,计划未来三年投入100亿元现金和资源支持网生内容的生产。
  如果说以上措施在财务上属于“节流”的话,那选择并入阿里巴巴就属于“开源”了。
  前文提到,优酷能在视频行业的*个五年最终胜出,很重要的基础是超越竞争对手的融资能力。而第二个五年一开始,它就碰上了比它更财大气粗的两个竞争对手——百度和腾讯,而与此同时,它的融资能力却因赴美上市而变弱了。要想从根本上扭转这种局面,就必须找一个跟百度和腾讯一样强大的靠山,而选来选去,阿里巴巴最合适。
  阿里巴巴收购优酷土豆是分两次进行的,*次是入股,第二次是并购。
  2014年4月,阿里巴巴联手云峰基金,斥资12.2亿美元大举入股优酷土豆,其中阿里巴巴的持股比例为16.5%。2015年11月,阿里巴巴又与优酷土豆达成合并协议,使优酷土豆通过私有化方式成为阿里巴巴的全资子公司。今年4月,这笔交易最终完成,优酷土豆从阿里巴巴两次共获得56亿美元注资。

  并入阿里巴巴后,优酷土豆的行事风格开始出现较大转变——更有气势了。4月20日,合一集团新任总裁杨伟东一口气公布了15部重磅剧集,宣布将协同电视台采取共赢的排播方式,开启2016大剧网络首播时代。6月6日,他又补充公布了8部精品剧集,包括国产剧、引进剧和自制剧。

  此外,优酷土豆还加大了在自制内容方面的投入,*炮便是与汪涵合作推出了其首部网络综艺节目《火星情报局》。目前,该节目已经实现盈利,第二季节目也已敲定。

  “以前我们是找内容和看内容的时代,现在我们进入到了玩内容和跟内容互动的时代。”古永锵兴奋地说。
  除了在内容上发力外,合一集团还积极与阿里的其他事业群联动,具体包括三个方面:
  在发行上,将优酷的移动端、PC端与阿里系的发布平台进一步整合;
  在内容上,与阿里影业共同开发IP,并加强与阿里体育的联动;
  在变现上,将借助蚂蚁金服打通视频平台与电商平台的联动,做“视频电商”,让用户可以在观看视频时快捷地购买相关产品。
  目前,这些计划都在落实之中,其中最后一项去年就已落地——电商平台的网红们可以通过优酷直播平台与粉丝互动,在视频播放过程中,优酷的“边看边买”技术会在相应时点推荐同类商品信息,用户点击后跳转到淘宝页面完成一键购买。
  目前除广告之外,会员付费和视频电商已成为优酷的重要收入来源,占到总体收入的25%。古永锵非常肯定地说,与阿里的联动打通之后,这一数字必将继续上涨。

  从香港走来,到西方深造,在大陆创业,古永锵的人生丰富而成功。他的成功并没有太多的戏剧性,看上去,每一步都是在为下一步做铺垫。他也不追求那种戏剧性的成功,而更愿意扎扎实实地做那些困难但重要的事情。这种步步为营的打法让他始终保持着底气和从容,他无论走到哪里,你都能听到他那爽朗的笑声。

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