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他55岁还在打工,如今每年赚下一个半华为两个腾讯

如何走向主动?张忠谋给出四个办法:锁定客户、坚守阵地、设置障碍,永远创新。而其中的核心突破口,也是被他锁定在了技术创新上,而且同样是你出一,我不出一,我直接出天牌这么打。
2016-07-25 09:12 · 华商韬略 毕亚军

  张忠谋是如何制定策略,又如何看待策略的?还有,他对世人如何获得成功,又有什么经验或建议可以分享?甚至,工作之外,他是怎样的人?

  先说策略。张忠谋认为,企业的策略分两大部分。首先是大策略,这大概接近大陆常谈的定战略;接下来是小策略,这大概相当于大陆常讲的套路或打法。张先生说,大策略要看趋势,到大“红海”之外寻找大“蓝海”;小策略则要看客户和对手,要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。

  张忠谋认为,大策略要靠领导人的洞见,洞见则来自于不断地想未来、规划未来。他说,“居安思危”不适用于科技业,因为科技业永远没有“安”这回事,必须时时刻刻都思危。台积电的思危,思的就是未来会怎样,我要怎样赢?

  但和很多一谈未来就要做百年老店的企业家不同,张忠谋对未来的定义并不那么遥远。他说:“在科技界,你不能不为将来想,但也不能为太远的未来打算。如果为太远的将来着想,往往是徒劳无功,白花很多钱、很多精力。”他的结论是:“所谓前瞻性,台积电顶多做到未来五年。”

  张忠谋的小策略是从客户和对手中找关键痛点然后精确打击。台积电初创时的竞争者,是东芝、日立等日本企业。其产品及合格率和台积电不相上下,但有大弱点:以代工为副业,还要求客户技术授权,在市场上跟客户竞争。张忠谋据此定出两个小策略:对外,不和客户竞争;对内要有弹性,尽量配合客户需求,并且把这两个都针对不同客户做到*,进而快速建立了相对于竞争者的优势。

  大策略、小策略,都需要创新的支撑。如何才能有创新的思维?张忠谋的办法是,多深入实际调查研究,多阅读、多观察、多思考,尤其是多联想——遇到什么事情,要把自己带入其中去设问:这对我会产生什么影响?那我该怎样?

  他说:“联想”是创新的开始,联想能力丰富的人,创新的可能性就大。

  张忠谋与任正非有不少相似:强势、铁腕、壮志雄心又脚踏实地,而且也都比较我行我素,不喜欢混圈子逗闷子,也不兄道弟、拉帮结派、走后门搞政商关系,更不投机倒把或钻法律的空子。和任正非一样,他也有点知音难觅。他说:“我知道很多人不喜欢我,但我并不准备改变”。

  和任正非不同的是,张忠谋不拒绝媒体或公开自己的见解,而且关注的领域非常广泛,甚至他讲几句对台币汇率的看法,也会惊动台湾“央行”出面补充说明或者澄清。他一个字一个字手写了一部自传(上),据说正在准备自传(下),并且依然保持着从小就有的文艺爱好,看文学典籍,听古典音乐,看歌剧、话剧。他还到大学授课,认认真真准备教材,每次开课座无虚席。

  张忠谋说,自己对金钱、权力和荣耀并不轻视,但也不把它们看得很重。“老实说,荣耀也是过眼烟云,鼓掌很快就会停止,这种情形,我看得很多。”有人问他眼中优秀的企业家是怎么样的?他说:*要求是诚信、道德。能力当然重要,但没有道德,就算成功也只会成为社会的祸害。

  企业家如何成功呢?他的回答是:方向、策略对了以后,雇对的有能力的人,把好的正确的理念灌输给他们,让他们相信你的方向,让他们去做。

  与很多人强调依靠文化推动公司管理不同,张忠谋强调通过管理来建立企业文化。他说,文化只是结果,核心还是management(经营管理)。

  最近这些年,大陆半导体市场迅速发展,并成为台积电业务成长最快的市场。张忠谋一直在谋求布局大陆的机会,并于2016年3月迈出重要一步:与南京市政府签订了投资设立一座12寸晶圆厂及设计服务中心的投资协议。

  6月7日,该项目举行了动土典礼。张忠谋亲自出席,他表示,台积电要将“开放创新平台”生态系统导入大陆,对大陆半导体产业助上一臂之力。

  但今天,张忠谋真正操心或者担心的,恐怕已不是产业布局这些事,而是另外的大问题。他曾说——任何组织,领导人都是最重要的因素。而今,台积电的这个因素越发重要,甚至有些迫切了。

  在*次写张忠谋故事的2005年,我们当时找到的74岁的他就开始了交班:辞去台积电总执行长职务,并任命跟随自己多年的得力干将蔡力行接任,但这次交班最终让他失望并以失败告终。

  2008年金融海啸期间,蔡力行不但未能领导台积电应对好形势,甚至还一度滑向深渊。2009年*季,台积电的营业收入比上一季跌了差不多40%,毛利率跌到20%以内。更惨的是,整整一季,台积电的产能利用只有4%。

  张忠谋受不了这个,于是动议董事会,罢免了蔡力行,将权柄重新收回自己的手中。而据台湾媒体报道,真正让他下决心的,并不是业绩不好,而是蔡力行解决问题的办法。甚至,他是因为接到一封被辞退员工的父亲写给他的信。

  台积电长期推行一项人力优化计划,每年针对绩效考核最后4%的员工特别管理。蔡力行上任后,渐渐将这项原本旨在提高人力素质的制度,变成将最后5%员工“自愿离职”的“变相裁员”,甚至还为达到裁员目标,简单粗暴执行的形式主义。

  张忠谋接到的那封信中,这位员工的父亲恳请他不要裁掉自己的儿子。一番调查后,张忠谋了解到这位已服务台积电10多年的员工一直表现优异,还曾进入前10%的奖励计划。这次是部门为了必须完成“淘汰”5%的任务,所以因为妻子怀孕,需要处理很多家务,而被主管加入到淘汰的名单。

  人才和团队素来是张忠谋最关心的事,交班之后他也曾专门叮嘱蔡力行和人力资源负责人,裁员必须经过他的同意。但现在,他毫不知情,员工就这样被强制裁员,而且还是假借考核、实为裁员,有违诚信原则的错误做法。

  诚信,是张忠谋在台积电强调的*伦理。于是,毫无商量余地,他把蔡力行撤掉了。甚至是,在了解到真相后的10分钟内,就做出了决定。

  再上前线之后,张忠谋成功在危险中找到机遇,通过大手笔投入研发向移动智能火速推进,开启了台积电与手机芯片设计商共同领着智能手机快速发展的时代,也为台积电赢得了崭新的未来——苹果大单的关键战役,就是从那时开打。

  但岁月不饶人,转眼已是80岁的人了,这个棒还得交下去。于是,2013年,张忠谋再一次交班,提拔干将刘德音与魏哲家同时出任台积电总经理暨共同执行长,也让台积电进入“两个执行长”的时代。

  被问到为何这样安排时,张忠谋回答,要领导这样一家公司,一个人是不行的,至少要两个到三个,并强调最终还是董事长*,董事长只能有一个。笔者则认为:恐怕这是他要上个双保险,既*限度启用人才,让人得到锻炼,又*限度来考验干部,进而最保险地为选出真正接班人伏笔。

  张忠谋认为,优秀的CEO要“先器大识广,再选择地方深。”最重要的,一定要知道如何“做生意”。“因为商业社会,讲好听是‘高度竞争’,讲难听是‘人吃人’。”对于希望下属成为什么样的领导?他说自己从来没有建议过,也不会去建议,因为害怕刚刚讲完就有人“东施效颦”进而看不到真相。

  如今,两位共同执行长已经做了3年,台积电这些年也可谓形势大好。但张忠谋是否满意?若最终交班会选择谁?这都还是疑问,也只能是疑问。

  一旦强势有为的创始*落幕,企业便落于平庸甚至衰退,这样的案例不在少数。无论对台湾的张忠谋,香港的李嘉诚,大陆的任正非,甚至整个台湾、香港和大陆的创一代而言,这个问题都是越来越严峻了,留给他们的时间也越来越少了。

  开创了王国的人如何让王国继往开来,永续光辉?这对缔造者们的考验,比开创还要来得大。

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