乐视会像当年德隆一样大崩盘吗？

5、子公司股权被出质情况

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总计上述五大部分直接、间接募资额已接近千亿元级别了，数据说话，要说乐视不擅长融资和资本运作，恐怕是很难有说服力的。当然这其中不少有抵押质押、也有对赌，所以隐含的间接债务风险也相当高。

其次，如果所有的融资都还不算直接债务的话，我们再来看看乐视网的直接债务有多高。

　　我们看到，乐视网今年3季度财报的报道，无疑都是光鲜亮丽的，几乎所有的报道标题都在突出第三季度报告期内，乐视网营收约67.32亿元，同比增长71.99%；归属于上市公司股东的净利润约2.09亿元，同比增长70.55%。前三季度，乐视网营收约167.95亿元，较去年同期增长100.54%；实现归母利润约4.93亿元，较去年同期增长30.75%。关于收入增长的主要原因，乐视网表示在于超级电视热销、会员付费及广告业务快速增长。

然而，潜藏的更大风险却鲜有提及。

　　1、资产负债率过高。财报显示， 2016年前三季度受大股东无息借款给上市公司、乐视并购基金所募集资金部分到位、银行贷款和商业信用等的影响，公司资产负债率的确已不是一般的高。截至2016年9月30日，公司负债余额为190亿左右（1,897,175.82万元），其中，短期借款余额为298,648.60万元，长期借款余额为224,880.27万元，一年内到期的非流动负债为6,036.81万元，资产负债率65.72%（合并报表口径）， 公司负债总额和资产负债率居高不下，同时也增加了利息费用的支出 。

　　2、此外，是上市公司供应链上的巨大库存风险。2015年至2016年9月期末，公司的存货规模分别为113,878.74万元和184,796.82万元，存货呈大幅增长趋势，2016年9月末公司存货较2015年末增长62.28%，照这个速度，到2016年年末，的存货增长估计会将达100％左右。乐视网称，存货主要是终端产品，增加的主要原因是公司终端销售以及线上商城业务规模持续扩大，销售模式从“预约+现货”逐步变为现货销售为主 。“如果未来市场出现大幅波动，可能会带来一定的跌价损失风险。 “

3、以上还是有形资产，即硬件终端产品的存货暴增不下；无形资产的存货量也同样决定着乐视网的现金流。

　　截止2016年9月30日，乐视网的无形资产为61亿元左右（613,780.88)万元，占总资产的比重为21.26%，占比较高，主要是采购的版权增加所致。“如果购买的版权不能及时的商业变现，或随着影视剧的更新速度加快，无形资产可能面临一定减值，会影响到公司经营现金的流入。 ”这是乐视网Q3财报里的原话。

　　这里面无形资产的减值可能也会是一大块，根据乐视网对于收入的确认原则：

　　即所有的跨年年费收入，都计入了当年的一次性收入。所以我们也就看到了这样奇葩的会费模式，50年。。。

作为非地产等重资产类公司，乐视网的直接资产负债率65.72%已经罕见之高，再加上库存及无形资产减值可能带来的现金流恶化，和已进行的为直接融资的股权质押，担保到期等风险，贾跃亭最核心的现金奶牛业务（上市公司）资金链几乎已千疮百孔。

德隆的结局

　　德隆也有与乐视类似的“以毒攻毒”扩张计划

　　纵观乐视这两年的急速扩张，2014年是一个重要节点，承认涉入一场中国反腐案件，也让整个乐视陷入巨大资金和信用危机。不过很快，贾跃亭在这起风波后安然着陆，之后的乐视像变了一个人一样，没有大家预料中的会“收敛”和保证资金安全优先，而是更大规模大扩张。

　　在贾跃亭初陷囹圄在外避风头时，我当时有了解，乐视网和多家大资本都有谈接盘，但最终都因为估值过高，或情况过于复杂而不了了之。最终贾跃亭没有选择让别人接盘，而是更激进地在现金极度紧张的情况下开始了更大的扩张计划。两年内，建起了乐视的七大生态。

　　回看德隆资本快速积累的模式，初期非常简单理解，就是通过一级半市场和二级市场通过收购“法人股”倒买倒卖。但到了1996年底，股市形势突变，股价暴跌，在这种情况下唐万新如不追加保证金将有被强行平仓之虞。更严重的是，中央开始整顿金融秩序，清查金融租赁公司在各证券交易中心的资金业务，那些租赁牌照到期的则需要重新领证。德隆另一高层人士王宏在供述材料声称：1996年底，德隆资不抵债1亿元；德隆负债总额4.2亿元左右，其中欠新疆金融租赁的即有3.2亿元；而德隆资产总值仅3亿多元。

　　唐万新面临破产危机，迫切需要融入巨资填补在新疆金融租赁的黑洞。唐万新后来在庭审中承认，他解决危机的办法是“以毒药解毒药”。1997年的一次在北京召开的"达园会议"，被唐万新称为“遵义会议”，他们做出了一个更惊人而大胆的决定，不仅不收缩战线，反而更大规模的扩张，进行国有资产的并购，进入实业领域并购。唐万新继续施展腾挪大法，利用金新信托违规融资。德隆通过挪用资金、债券、债券保管单等方式在短短9个月的时间里融到5亿到7亿元资金。唐万新终于以更大的毒药化解了德隆1996年底的危机。

　　唐万新的资本运作能力和手腕、胆识令人瞩目也令人瞠目。

　　到1998年，新疆德隆已控制了包括"德隆老三股"新疆屯河、湘火炬和合金投资在内的一批有很大潜力的国有资产。截止到2003年底，德隆相对控股的生产型企业有177家，年销售收入超过400亿元，年纳税总额近20亿元。其中包括农庄、矿业等一大批当时看来不错的实业资产。

　　这在90年代末21世纪初，已是非常惊人的举措。只是那时风险投资还未在中国兴盛，德隆几乎完全靠二级市场完成产业整合。

　　2000年底中科创业崩盘，成为德隆资本游戏倒下的*章多米诺骨牌。虽然之后仍有两年风光，但在越来越多供应链客户，包括银行的兑付危机中，火中取栗的一代枭雄唐万新最终成为历史。

但愿，乐视不会成为历史，也许，还有机会。

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