杨元庆谈联想三波战略：PC和手机后下一个是什么？

　　而且从智能手机的全局来看，其实我认为是两个战场、两个完全不同的战场，一个是成熟市场的战场，一个是新兴市场的战场。成熟市场的“游戏”是高端产品、创新性产品，必须专注在这样的领域里面，必须有品牌，是高端创新产品加上品牌的一个“游戏”。在新兴市场的话是一个规模加上效率的游戏，，你要追求规模又要赚钱的话，必须要有一定的效率。正是因为这样的判断，我对联想做手机还是非常有信心。在全球范围内来看，能够同时在两个战场上面作战并且具有优势的话，大概这样的厂商不多，但是联想是少有的几家之一。如果说要赚钱的话，你不赢得美国市场是很难获得利润空间的，因为这个地方毕竟人家的消费水平比较高，几百美金的产品可以说是不眨眼就可以拿钱来买。更何况现在大多数的手机都是分期付款，一个月只需要付30美金，对于大多数的美国人来说的话，都可以负担。但是30美金，在中国大概就是4000、5000块钱以上的产品了，这是我们非常小规模的一个价格区间市场。

　　在我们并购的摩托罗拉的移动业务、手机业务之后，实际上我们是具有相当的能力，在包括美国、欧洲甚至将来在日本、澳大利亚的一些成熟市场去作战。不但是是因为有品牌，而且有创新。像去年大家都在抱怨像苹果、三星出的产品没有什么新意，没有什么创新。但是像我们的两款产品，还是获得了市场可以说是满堂彩，包括像Moto Z模块化手机，不但叫好，而且叫座，到目前为止销售了快200万只了。去年7月下旬在美国上市，其他地方是9月份上市，所以在几个月的时间里面达到200万只。当然跟现在的主流产品销量规模相比还有差距，如果把它看成一个新品类的话，我看跟iPhone刚刚发布的时候规模销量是有一比的。还有像PHAB2 pro产品，也是全球的*个AR的手机，没有第二家，也都已经上市在销售。我们现在也在不断去改进，今年肯定会有更加有吸引力的产品来推出。正是因为有这样子的创新，再加上联想多年在全球打拼所积累下来的品牌效应，所以我们对赢得像美国、欧洲市场是有充分的信心。

　　当然再加上联想作为一个中国企业，我们同样会有效率，即使在中国的品牌里面我们也是少有的自己做生产制造、自己做运营的公司，这对于保障效率、提高成本竞争力的方面肯定是有信心。这对于我们赢得新兴市场的战役，也是有充分的信心，所以这大概就是讲的手机。当然我们还有数据中心业务。

　　第三波，未来是一个万物智能、万物互联的时代，所以越来越多的不同种类的智能终端、智能设备会出现，但是这些智能终端和智能设备就不一定是像PC、手机的形态了，就是五花八门了。但是有两点是必然的，*点是将会更加智能、更多的是由人工智能来赋能的。第二点是每个设备后面都跟着云，或者是多个云服务、云内容、云应用，或者是一个特定的云服务、云应用或云内容。

　　正是基于这样的考量，像我们最近围绕着智能家居、智能办公做了很多工作。在这一次CES展上面，大家可以看到我们在智能家居方面推出的智能音箱、智能存储、智能电视等等，这些都是为了实现未来智能家居的必要元素。当然未来还会有更多的来推出，比如说智能音箱不是为了给你一个音箱，是为了给你后面提供信息服务、电商服务、音乐服务等等。当然像智能电视更多是像影像服务方面的东西。

　　这大概是我们完整的一个战略，前面我先多讲一点，就是把整个联想的战略给大家一个全景图。

　　问：2016年其实联想也做了非常多架构的调整、人员的变化，对于2017年，元庆您怎么会看联想的发展，尤其是在品牌方面？2017年在品牌方面会有什么规划？

　　杨元庆：先回答前面的评价，用一句俗话“是金子总要发光的”。联想这两年属于修炼期，因为任何一个企业都是螺旋式上升，没有直线上升的企业，靠着一个战略、一个业务或现有的业务、现有的战略就可以一直成长，这个不可能。一定是企业经过一段时间以后，要制订新的战略，开发新的业务。在制订新的战略、开发新的业务的过程中，必定是要经过一定的徘徊、盘旋，这样的企业才能够获得新的增长动力。对于联想来说，大概就是这样。

　　联想已经三十年了，这三十年的历程简单分段落的话，最早我们就是一家做代理的公司，给IBM、惠普来做，靠这个积累了一定的销售能力、市场能力、财务能力。

　　第二阶段就是自有品牌电脑，大概是在1984年到1990年开始。1990年到2003年，这十几年的时间其实我们就是把电脑在中国做得非常成功，但是又遇到天花板了，我们就拓展了海外的市场。在2000年到2003年的时候，我们有不同的战略，那时候希望在中国多元化发展。但实际上并不是很成功，其实是调整了这个战略专注在PC、专注在设备上面，但是向全球发展做全球化。因为这个战略也非常清楚，也非常专注，也不怕经历一定的低谷期。

　　实际上从2004年的时候买了IBM PC以后，也有相当一段时间，从2004年到2008年。比如联想电脑的市场份额不是1+1>2的，是1+1<2的阶段。因为从我们现在来看是一个非常正常的，这是一个消化期。吃了东西就要有消化，消化以后才能有能量，所以这是属于消化盘整期。从2009年开始，在完全消化以后变成了联想的核心竞争力，变成了联想的能量之后，我们开始高速发展，一直到最近的这些年在PC开始下降之前，我们这颗星都是挺闪亮的。

　　在现在PC饱和的情况下，我们在PC领域里面达到相当高的市场份额的情况下，必须要有新的战略、新的增长引擎，这就是我刚才讲的打造移动、数据中心作为新的增长引擎。我们也不怕有一定的消化期、盘整期。我们做了两个大的并购，必然要经历这样的阵痛。但是我相信在完全消化了以后，在获得了新的能量之后，这两个业务会给联想带来非常好的未来，不但是增长，而且是利润。像手机，我相信很快就能够看到。

　　你跟联想也比较长时间，你应该看到联想走路一直是非常稳的，也非常清晰，就是这么几个大的阶段。这一次其实对联想是一个更大的挑战，因为从单一业务跨越成为一个多业务的平台，所以这对于一个公司来说是一个大的挑战。我说得联想是换“操作系统”，过去是单任务的操作系统，现在要变成多任务的操作系统，所以这是非同小可的事情。但是一旦最后成功落实到位的话，联想的未来一定是可以期待的。现在大多数的员工都在相信，我们正在扎扎实实地构筑联想的未来。

　　在这样子的大的“操作系统”平台下面，更难的不是品牌的建设，而是自己内部的管理系统、运营系统的重构。用什么样的组织，用什么样的流程，用什么样的考核激励的办法来针对不同的业务，针对在发展不同阶段的业务。对联想当前的重要性是不同程度的业务，我们用什么样不同的组织、不同的流程、不同的考核和激励方式来做，这是我所讲的“操作系统”的内涵。

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