挑过大粪杀过猪 这个被人看不起的穷小子，一连办了三家在美国上市的大公司

　　2017年开春后，连锁酒店华住集团新闻不断。2月底，华住宣布以36.5亿人民币全资收购桔子水晶酒店集团；3月中旬，集团发布财报，2016年盈利8亿元，同比增长高达84.3%；同一时间，华住入围2017“BrandZ*价值中国品牌100强”，稳居酒店类品牌三甲……

　　这家2010年在美国纳斯达克上市的酒店集团，目前市值已达282亿人民币。掌舵这个百亿帝国的，是*传奇色彩、被喻为“创业教父”的季琦。

　　短短十年间，季琦先后带领携程、如家和汉庭（如今的华住）成功登陆纳斯达克，创造了世界企业史上的奇迹。如今，这三家公司市值都已超过百亿。

出身寒门的“贵子”

　　季琦是个地道的农村孩子，1966年出生于江苏如东的他，种过庄稼插过秧，挑过大粪杀过猪，小小年纪就干过很多农活儿，吃过不少苦。

　　去上海念大学是季琦*次离开老家，1985年，初到“大城市”上海，季琦一下子打开了眼界，却也陷入了自卑——总有人笑话他是“乡下人”，他自己也感觉“什么都缺”，缺钱，缺知识，缺文化……似乎没有一样比得上别人。

　　于是，他开始拼命看书学习。除了研究专业，季琦还阅读了大量文史类书籍，许多影响他日后创业经营的思维、思想和文学素养，都来自这一时期。

　　那时的季琦，总想着“发达”，而他对发达后的想象，不过是“到一个遥远的地方吃碗面，再打车回来。”从小到大的艰苦，激发了季琦异常强烈的成功欲望，他很推崇名著《约翰· 克利斯朵夫》，非常喜欢书中主人公与命运的抗争，以及对事业的追求。

　　1989年从上海交大力学系毕业后，嫌原专业太过枯燥的季琦考上了同校的机器人专业研究生，就读期间，他首次接触了计算机，成为了精通软硬件和组网的高手，由此还攒下了不少“外快”，生活开始转变，他一下子成为了学校里的“有钱人”。

与互联网结缘

　　季琦真正与互联网结缘是在美国。

　　1994年，季琦结束了毕业后*份在上海计算机服务公司的工作，带着1万美元去了美国。他想去那儿长长见识，更重要的是，想寻找机会以便回国创业。

　　一次偶然，季琦在甲骨文总部*次接触到了互联网。“当时用的还是特别早期版本的Mosaic浏览器，就上到了杨致远刚刚开发的Search Engine上，速度非常非常慢，所以我们两人只好一边等一边喝咖啡。不过，当我要查询的信息终于一行行从屏幕上显现出来的时候，我真是感到极度的兴奋，这东西太神奇了！”

　　从此，季琦迷上了互联网，他总觉得自己跟互联网“有缘”。直觉告诉季琦，互联网是个能给人带来巨大机会的事物，“随着时间的推移和互联网的发展，这种判断在我的脑海里变得日益明确、清晰和牢固。对我个人而言，一直不存在是否要做互联网这样的决策取舍，而关键是如何去做，能否找到一个合适的切入点。”

创立携程，一上纳斯达克

在美国的一年，彻底逼出了季琦的创业激情，1995年回国后，他开始在IT领域耕耘创业。为了赚钱，季琦做过系统集成，也做过ISP（互联网服务提供商）、软件开发等等，靠着这些业务掘到了人生的*桶金。但他始终惦记着的，还是如何续圆互联网之梦。

　　不久之后，机会来了。

　　季琦与时任甲骨文中国区咨询总监的梁建章是校友兼好友。1999年春节过后，两人在一起喝酒海聊，他们聊了整整一宿，从互联网经济到美国网络公司，从纳斯达克到IPO……

　　这天后，他们做出了一个最终改变命运的决定：做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站，做“互联网+旅游”，两人也就此成了国内实践“互联网+”的*波人。

为什么是“旅游”？这个市场有多大？

　　华商韬略梳理的数据显示：1998年，中国国内的旅游收入达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元，当时的中国被世界旅游组织认定为21世纪全球*的旅游市场。

　　而在经营上，国内旅行社的营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率不到5%，换句话说，其余95%的市场都是散客。

　　如果能抓住这些散客，盈利空间自然毋庸置疑。但这就需要绕开传统，思考新的商业模式。此时，能够打破地域、时间和管理限制，可以非常方便地为自助型旅游散客提供个性化服务的互联网，成了*选择。

　　想好了就开干。根据设定的思路，季琦和梁建章又拉来了两位交大校友，一个是具有多年投行经验的沈南鹏，另一个则是旅游业经验丰富的时任上海旅行社总经理范敏。四人各有所长，各司其职，“携程四君子”的技能互补型团队正式成立。

　　1999年6月，携程旅游网的相关业务正式启动。创业之初，已在商海摸爬滚打多年，深谙中国民情和生存之道的季琦，承担着*重任。而其他三位团队成员彼时都还没有真正“下海”，更像是兼职创业者，他们更多是利用工作之余与季琦一起开会讨论。

　　从旅行网成立到进入市场，携程团队的创业之路并不平坦。

　　如同车刚启动时烧油最多，创业团队不到3个月就花完了100万的启动资金，融资成了最迫切的生存需求。按理说，这是有着多年投行经验的首席财务官沈南鹏的任务，但由于他以前运作的都是大项目，大投行根本看不上小企业生意，再加上当时的业务切入并不被看好，携程寻找投资步履维艰。

　　无以为继之际，季琦的人脉关系派上了用场。因为此前的工作关系，他与IDG的章苏阳建立了一点联系。在与“四君子”碰完面、衡量再三后，IDG决定向当时看上去并不*的携程投资50万美元，入股20%左右。拿到了钱，团队的工作才得以推进，携程旅游网（Ctrip.com）也在1999年10月底正式上线，季琦担任CEO。

　　携程当时的商业模式参照的是美国Expedia、Travlocity等旅游网站，同时还根据中国本地情况推出了一系列自助化旅游的实用性服务，比如在既定的旅游预算和所选时间段里，为用户提供可选择的旅游线路设计方案。

　　旅游资讯+旅游电子商务是携程最初的定位，这与当时所有其他旅游网站如艺龙、城市旅游网等并无本质差别。从卖机票，到卖景点门票、零售旅行社的团队保价……携程尝试了多种盈利模式，但都收效不佳。

　　1999年到2000年期间，90%以上的互联网企业都在追求点击率，"烧钱’砸广告点击率暴涨上市套现”是它们所“陶醉”的套路，携程也一度如此。

　　但随着“烧钱”失败、资金危机的到来，季琦内心的不安化为了一种笃定的认识：只靠点击率和风险投资维持的企业肯定不长久，企业一定要赚钱。可怎样才能“*钱”？

　　在对收入构成做了分析后，季琦发现，定团业务和卖飞机票都不靠谱，因为真正的旅游还得靠旅行社来实现，旅行社有自己成熟的渠道，携程很难拿到团体客户，不过，与这两项业务的激烈竞争程度相比，当时酒店预订还是一个诞生不到3年的新兴行业，而且订房收入也在携程总营收中占了大头。

　　酒店预订业务由此被季琦锁定为未来两年的重点发展方向，1999年11月，携程为此推出了自主开发的在线酒店预订系统。

　　然而，一家刚刚成立、从未涉足过酒店预订的互联网公司想要在该领域展开深耕，难度可想而知。

　　眼看线下沟通处处碰壁，计划步履维艰，团队里有人建议回头做机票和定团业务，还有人建议去挖人，季琦则提出了全盘收购的想法，“这个行业的运作与发展，与这个公司的架构、客户关系都有关，不是单纯挖人就能解决问题。目前，做订房预订*的公司有现代运通、商之行、百德勤、金色世纪等，我们可以并购他们。”

　　季琦提到的这几家，是国内最早发现酒店预订市场空间，以电话呼叫为核心业务模式的公司，这些公司在当时面临着困境，它们作为传统企业，规模难以扩大，也不熟悉互联网的运作，很难获得风险投资，而能与频频在媒体曝光的携程合作，给它们带来了想象空间。

　　于是，在公司仍处于亏损的状态下，携程收购了当时在盈利的商之行。2000年3月，商之行全部管理层加入携程。

　　同一月，携程获得了来自软银、上海实业、美国兰花基金、香港晨兴集团以及IDG 5家投资公司共450万美元的融资，占携程股权的29%，第二笔融资依然由IDG的章苏阳促成。

有了450万美元做底，梁建章、沈南鹏和范敏开始全职加入携程。

　　2000年11月，携程收购了当时中国*的订房中心——现代运通，成为中国*的宾馆分销商，从此真正走向了以订房为主的业务模式，将华夏旅游网、中旅等竞争者远远甩在了身后。

　　这一成功收购，不仅为携程带来了几十万客户和北方市场，更为其带来了关键的第三轮融资。

　　这轮投资的领投方，是全球*的私人股权投资公司凯雷集团，凯雷2000年6月与携程谈判的时候，开出的一个投资附加条件就是，投资协议的生效须以携程收购现代运通为前提。

　　因此，现代运通被成功收购的当月，以凯雷集团为首的第三轮投资到账：凯雷向携程投资800万美元，IDG、日本软银、上海实业、兰花基金等投资者追加投资400万美元，携程的第三轮融资总计1200多万美元。

　　最后一轮融资正好处于全球互联网泡沫破灭、大批公司倒闭的时期，靠着这笔资金以及务实的盈利模式，携程不但活了下来，还相继整合了几大传统订房公司。2001年3月，携程成为全国*的宾馆分销商。

　　在创业团队的共同努力下，2001年10月，携程提前一年完成盈利计划，为上市争取了时间；2002年4月，携程收购了有名的散客票务公司北京海岸，奠定了携程机票预订的基础；一个月后，携程全国中央机票预订系统启动；2002年携程全年交易额突破10亿，营收总额接近1亿，净利润1419万元。

　　2003年10月，携程拥有注册会员超过700万人，常用客户约50万，同时建成了国内*的机票预订网络，覆盖35个城市。

　　2003年12月9日，携程网成为新浪、网易和搜狐之后，又一个在美国纳斯达克成功上市的中国公司，开盘当天，其股价涨幅达88.6%，开创了3年来纳斯达克开盘当日涨幅最新记录。当年，携程全年营业总额达1.73亿元，净利润5381万元，比上一年翻了三倍。

　　有人如此评价“携程四君子”：“季琦有激情、锐意开拓；沈南鹏风风火火，一副老练的投资家做派；而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端。”

　　从成立到上市，携程仅用了不到4年时间，期间扛过了资金危机，顶住了互联网泡沫破灭，期间，季琦作为主心骨CEO的作用可谓举足轻重。而在携程的快速发展和最终上市的过程中，梁建章、沈南鹏和范敏也同样发挥着巨大的作用。

创办如家，再上纳斯达克

　　早在上市之前的2001年，携程网逐步稳定、实现盈利之后，公司就开始寻找新的发展方向，负责新业务拓展的季琦也开始偏离携程。

期间，几件事的结合，让季琦和他的团队发现了新的商机。

　　一是有用户投诉携程网上宾馆价格普遍偏高，像新亚之星、锦江之星这样“物美价廉”的酒店数量太少，基本订不上，再一个就是他们发现上海金陵路上的新亚之星在携程上销售很可观，锦江之星甚至不在携程上销售。

　　这两家公司都是经济型连锁酒店，当时每晚房价只有150至200元左右。那时中国的经济型连锁酒店并不像现在一样遍地都是，旅游住宿业普遍呈现两极分化的状态，要么是价格昂贵的星级酒店，要么就只能选择环境非常一般的小旅馆或招待所，而季琦他们发现，从广大消费者反映的情况来看，像锦江之星这样价格实惠、整洁清新的经济型连锁酒店，才是绝大多数人的需求。

　　携程投资酒店业有着天然的优势——良好的客户资源平台和技术优势，可以帮助连锁酒店建立起功能强大的中央预订系统和酒店管理系统。

　　所有人一拍即合，携程的酒店业务随即启动。

　　没有经验，又要做商业模型、设计产品，季琦开启了酒店考察之旅。这个理工男把他一丝不苟的*主义精神发挥到了*。有报道说，那段时间，他把上海和宁波两地的每一家锦江之星都住了个遍，“一本儿、一尺、一相机”是他的三大“法宝”。

　　每开一间房，季琦的*件事就是拍照，拍房间、拍卫生间，然后量尺寸，床、门的长宽高都一一记下，他还会与值班经理、服务员聊天，将客源资料和成本结构都摸得清清楚楚。对酒店产品的考察，他也基本遵循着这一套路和流程。那之后，研究琢磨酒店的“职业病”，他一直保留至今。

　　考察过后，季琦有了一些比较清晰的概念：经济型酒店房间要紧凑、公共面积要少，否则空间浪费成本下不来。

　　当时，季琦手上的启动资金只有500万美元左右，很不充足，为了快速开拓市场解放资金，季琦决定走合作路线。他曾信心满满地找锦江之星和新亚之星谈控股合作，却被一口拒绝，两个业内老大根本看不上才刚刚实现盈利的“小公司”携程。

　　然而这并没有让季琦气馁。遭拒之后，首都旅游国际酒店集团旗下的经济型连锁酒店“建国客栈”又引起了他的注意，这个客栈是携程网上销售*的酒店之一。

　　经过数个月围绕控股等问题的谈判，2002年6月，季琦与首旅最终达成一致，成立合资公司，“如家酒店连锁”正式成立，“如家快捷酒店”是核心品牌。

　　根据协议，携程占如家股份的55%，首旅占45%，启动资金1000万元，季琦担任CEO，至此，季琦正式退出携程。一家民企能与首旅这样的国企合作且成为大股东，这在当时十分罕见。

　　经过此前数个月的筹备和工程建设，如家成立当月，首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为如家首批连锁直营店，加上此前的十多家加盟店，如家酒店连锁店面数达到20家。

　　2002年7月，北京如家燕莎店开门营业，成为*家新建的如家快捷酒店。

　　为了经营好如家，季琦在酒店选址上主要采用了盘活废旧招待所、废旧物业等措施，在便利和成本方面进行了精心设计；客房布置上，他充分借鉴了前期的调研成果，打造了一种简洁、实用、“普通老百姓(603883,股吧)都能住得起”的酒店形象；此外，他还发挥了携程网庞大的订房网络和运营能力，借鉴携程的成功经验建立会员制，组建市场团队，启动业务员去跟各公司签订协议……降低成本结合实惠路线，不到半年，如家的利润率就稳定在了20%左右。

　　2003年2月，创立仅8个月的如家荣获“2002年中国饭店业集团20强”称号，打响了品牌，“门庭若市”的如家也成了商旅出差的*项之一。

有观念认为，携程网在2003年能够顺利上市，如家的成绩功不可没。

　　与当年创立携程不久遇互联网泡沫危机类似，正当如家飞速发展之际，非典来了。季琦回忆说，那段日子令人绝望，创业团队好多人离开了，投资人也向他施压，要他关门、压缩费用、裁人……

　　但季琦的内心非常坚定，他恰恰认为，这是如家进攻、招人的好机会，应该全面快速地签楼，“任何一个泡沫、危机，都应该是买东西的好机会，包括企业的发展。”如家**的那批楼就是非典时期租下的。

　　“别人怎么干你怎么干，永远没有机会。所以我跟很多投资者发生了碰撞，他们说我是赌徒型的，我则认为这是企业家精神，他们认为投资要安全、理性、可计算，我认为创业本身就有很多不确定性，没有公式可循。”这是季琦的观点。

　　2003年4月至6月，受非典影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却创造了平均入住率50%以上、部分连锁店出租率高达70%的好业绩。此外，如家在2003年还分别拿到了两轮融资，共计430多万美元，缓解了资金压力。

　　凭借非凡的眼光和魄力，季琦把危机化为了转机，让如家站稳了脚跟，又在危机过后踏上了快速发展的势头。

　　仅2004年，如家就在八座城市开设了26家酒店，当年净利润达596.9万元。2004年7月，身为如家酒店连锁CEO的季琦在公司两周年庆典上表示：“如家以直营、特许经营、合同管理、市场联盟4种方式同步布点，以北京、上海和广州三地为中心，向全国辐射，力争在经济型连锁旅店市场夺得国内龙头位置。”“不排除两年内如家成为*家在海外上市的酒店连锁品牌。”当年，如家作为*的经济型酒店，获得了“2004中国饭店业民族品牌先锋”的称号。

　　2005年，如家的业绩实现了飞速增长，营收总额达2.69亿元，净利润达2093万元。截至2006年6月底，如家经营及授权管理的酒店数量达82家，筹建数量为57家，总收入已达到2.49亿元人民币。2006上半年，如家的净利润达到2725万元。

2006年10月，如家在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店业海外上市*股。

“为了一辈子的事业”创汉庭

　　这是携程创业团队取得的又一大胜利，短短几年间两上纳斯达克，这在中国企业史上十分罕见，季琦在其中功不可没。而与携程时的情况类似，如家上市前一年、步入快车道发展时，季琦再次离开，酝酿着第三次创业。

三上纳斯达克

　　早在2004年的时候，季琦就发现酒店市场看似竞争激烈，但细分领域其实还存有许多空白，在经济型与星级酒店之间，还可以尝试开一些更高档、更有品位的商务酒店，以满足国内成长起来的中产阶级。这样的想法在他离开如家以后得到了实现。

　　2005年2月，季琦创办了*家商务型连锁酒店——汉庭酒店连锁。当时的汉庭是经济型酒店的升级版，其特色是“用经济型的价格，享受有品位的服务”，相对于如家“干净、经济、温馨”的口号，季琦把汉庭的特点定位为“现代、舒适、超值”，由于主要面向白领和商务人士，汉庭酒店里还提供了一些商用设备，在价格上，它比一般的经济型酒店略高，定位在300元上下。

　　“汉庭的特色就是一个‘好’，在各个细节我们总是比同行好上那么一点。”季琦崇拜乔布斯，他喜欢拿苹果的产品来类比：服务更好一点，设计更漂亮一点，价格比同类稍微高一些，接近三四星酒店的标准，又在成本控制之内。

　　由于在创办如家时期积累了很多经验教训，季琦做汉庭少走了很多弯路，汉庭的发展速度一度大大超过如家。从2005年8月江苏昆山*家店开业，到2006年底，汉庭商务酒店发展了34家。

　　不过，季琦很快意识到一个问题，虽然商务酒店的细分市场存在，但汉庭包括价格在内的整体定位在二线以下城市难以推进，容量相当有限，相比起来，还是像如家这样的经济型酒店拥有更广阔的市场。

　　当初离开如家时，仍为股东的季琦曾签订过一个不竞业协议——“两年之内不能做竞争行业”。于是2007年协议到期后，季琦立马结束了商务酒店业务，杀回经济型酒店领域，创建了“汉庭快捷酒店”，汉庭快捷还是延续了“汉庭连锁”的一些经营特点：定位更精细，标准更高，收益更高，项目评估团队更专业。

　　此时，经过2005年、2006年经济连锁酒店行业的井喷，如家已经上市，携程前部下郑南雁创办的7天也有了100多家店面，这些都让季琦倍感压力。他非常希望能够突出重围，把企业做大。而急切的心情导致了盲目扩张，也一度将汉庭快捷酒店推向误区。

　　误区之一是不切实际地疯狂收购，汉庭把很多设施并不完善的小连锁酒店纳入旗下；第二是盲目进驻三四线城市，房费上不去，房租下不来；第三个误区是频繁换将，一心想着扩张的季琦曾一年内换了三个CFO。

　　这场仗打得混乱，毫无章法可言，季琦几千万的初始投资眼见烧完，不得不寻找外部资金。但这一次，季琦经过判断，选择了一种比较稳健的融资策略，找到了懂得中国且并不急于上市、不会扰乱他战略节奏的五家投资机构。2007年7月，仅成立两年的汉庭获得了股权融资8500万美元，创下中国服务业首轮融资新纪录，从正式与VC接触到资金到账，汉庭仅用了6个星期。

　　这轮融资给汉庭注入了新的活力。2007年底，第74家汉庭连锁酒店开业。2008年2月，汉庭酒店连锁更名为汉庭酒店集团，成为国内*家多品牌的经济型连锁酒店集团。

　　然而好景不长，2008年，正当季琦计划第二轮融资的时候，金融危机席卷全球，季琦遭遇了一次非常重大的考验。一家国际投行愿向他提供一笔高达1.2亿美元的资金，但却是要求极为苛刻的债务融资。倘若接受，可以缓解一时之急，还能堵住外界关于资金链断裂的流言，但是，“如果金融危机持续两年以上，我们还不出钱，就得做低价稀释股权，把公司白白送给别人。”

　　怎么办？辗转反侧之后，季琦做出了一个长远的决定——不接受任何债务融资，重新找钱。“真是很痛苦、很周折。一家一家地找，一家一家地谈，一家一家地讨价还价。”终于，季琦在2008年7月完成了5500万美元的第二笔股权融资，当年年底，汉庭宣布所有资金充足到位。有报道称，“两年后，首次坦露当日凶险之下的内心恐惧，季琦依然心有余悸。”

　　“危机给了我们机会。在大家都难的时候，你比别人更坚定一些，看得更远一些，就能用很小的力得到很大的回报。”季琦说。

　　如同遭遇非典，季琦将金融危机视为他商业上的“幸运”，利用这次机会，他揽人才、签合同，什么都没耽误，华住时任CEO张敏等一大批优秀的专业化管理人才都是那时引进的，如今汉庭在上海的店面远超如家，大部分也都是在金融危机时签下的。

　　同时，为了避免盲目扩张，季琦壮士断臂式地采取了“收缩性扩张”模式，在方式上更加注重“轻资产”加盟，并将酒店内部结构进行调整优化，还推出了十大免费商务项目，一切都如同他的偶像——世界酒店大师保罗· 杜布吕先生所言：“规模不重要，质量最重要”。

　　最终，汉庭完成了从创业到专业的转型，也完成了全国主要城市的布局，成为国内成长最快的连锁酒店品牌之一，盈利很快超过了1亿元。2010年3月26日，44岁的季琦带着他自己的汉庭再登纳斯达克，此时的他拥有汉庭超50%的股权，将汉庭牢牢抓在了自己手里。

从创业到守业的蜕变

　　曾有人问，经历了三次成功创业的季琦，什么时候开始第四次的征程？季琦回答说：“在做携程和如家的时候，我时值年盛，满腔热情地关注上市、股价、业绩、预算这些东西。

　　现在我真心地希望能从一个连续创业者，沉淀、蜕变成一个百年企业的缔造者。我想专注在酒店行业上，脚踏实地把汉庭做成一家百年老店。”

　　从创业到守业，季琦完成了转变，他致力于把汉庭打造成一个多品牌酒店集团。2012年，“汉庭”正式更名为“华住”，之后相继推出了全季、星程、海友、禧玥、漫心等品牌，覆盖了从平价到高端、商务差旅到休闲度假的全类型住宿体验。

　　2014年，华住还与雅高达成战略合作，为集团带来了宜必思、诺富特、美居等中高端品牌，双方预订系统的打通也扩展了各自的销售渠道。

　　从2014年开始，华住的经济型酒店品牌汉庭启动全面升级，到2016年为止，汉庭已完成31%客房总数的升级，升级内容覆盖卫浴设计工艺、床品品质和新概念大堂等，更加注重舒适氛围的营造和服务满意度的提升。

　　这样的升级推动华住2016年第四季度整体RevPAR（平均客房收益）实现了5.7%的增长率，也推动了营收上涨。根据华住公布的未经审计的2016年第四季度财报，华住第四季度净利润为1.259亿元人民币，同比增长77.9%。

　　截至2016年底，华住在全国367座城市中，已开业3269家酒店，客房总数达331347间。

“创业教父”的成功之道

　　回顾季琦的创业历程，总是伴随着各种天灾人祸，谈到连续创业成功，季琦曾多次归因于市场和资本的力量，但不可否认，季琦身上具备很多优秀创业者的特质，他有着激情澎湃的冲劲，细致入微的观察力和身体力行的匠心精神。

　　他曾说起自己对石锅拌饭的执念——特地去西藏墨脱挑了个万把块的老石锅，取日本秋田米，用法国依云水，意大利的松露搭配，以烹出香味和粘稠度俱佳的米饭。他认为做酒店业也需要这样的执念。

　　从互联网回归传统行业，季琦提出了“中国服务”的概念，提倡用“互联网精神打造传统服务业”，核心是“快”、“学习能力强”、“创新精神”等，正是凭借这样的思维，使得季琦在行业竞争中比传统经营者更胜一筹。谈到眼下Airbnb模式对酒店业的冲击，季琦表示，他相信未来依然需要品质稳定、安全可靠、专业的酒店。

　　这个当年被人瞧不起的穷小子，凭借自己的胆识、智慧与魄力，最终成为了身家数十亿的富豪。

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