金沙江创投朱啸虎：叫共享还是租赁不重要，看项目我只关心这三点

　　共享服装，充电宝，mini KTV，mini健身房……国内从两辆自行车开始，各种共享经济模式创新如火如荼。

　　有人说，如今大火的共享经济就是传统的租赁模式换了一层更高级的包装。那么共享和租赁到底是不是一回事，什么样的共享模式更受投资人的青睐？

　　近日，有“独角兽捕手”之称，成功投资了滴滴、饿了么、映客、ofo等明星项目的金沙江创投朱啸虎在一篇文章中对这些问题做了详尽的解答，饭桌君对其做了整理，和诸位读者分享。

　　这两年美国的消费互联网没什么新热点，火了一段时间的视频交友House Party, Marco Polo, Monkey等都在迅速降温。相反，国内从两辆自行车开始，各种共享经济模式创新如火如荼：共享服装，充电宝，mini KTV，mini健身房等等。

对此，美国一些媒体有些酸溜溜地说中国的创业者、投资人把传统的租赁生意用光辉的形象包装成(glorify)共享经济。

说实话，我们从来没有想过这个商业模式到底应该叫什么，到底是叫共享经济还是租赁生意，这根本不是问题的核心。

我只关心三点：

*，这是不是普通用户的高频刚需痛点。共享单车才两年时间，发展到现在，市场前两名基本上每天都在2千万单以上。淘宝花了十年时间，现在每天也就三四千万单，ofo加摩拜的体量和淘宝是一样的。这说明只有面向普通大众消费者的刚需点，才能这么快地做到这个体量。

第二，商业模式到底成不成立，是不是能够赚钱。不管是租赁生意还是共享经济，关键是要能赚钱。创业初期就要把帐算明白，到底能不能赚钱。

第三，很重要的是能否快速，大规模地占领市场。互联网唯快不破，需要能大规模迅速地占领市场，才能建立起足够的护城河。能否尽快做到1000万日活是很多中国消费互联网公司的生死线。

做共享还是做租赁？看资产轻重

　　如何判断是应该做共享还是做租赁呢？

可以看到资产比较重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做 C2C，因为资产太重了。

　　一辆汽车便宜的也要10万块钱，如果买一百万辆车的话，简直是天文数字。滴滴融资已经很多了，史无前例的融了150亿美金，靠这个钱去买汽车，也是买不动的，所以只能做共享。

资产比较轻的，像自行车和充电宝，完全可以做B2C。做B2C的好处是很显然的，速度快，可以控制供应链。如果它的产品符合标准化，可以一下子铺下去，节奏可控。

　　ofo一辆自行车的造价是两三百块钱，我投一百万辆，也就两三亿人民币，这个成本对于风险投资完全可以接受。充电宝更便宜，几十块钱，布一百万台没有多少钱。

所以资产轻的，更适合做B2C。即使大家叫它租赁生意，就叫好了，我们无所谓。关键是能迅速把市场占领住，这是*的要点。

　　实际上，ofo早期想过做C2C，他们在北大收过大四学生的自行车，面临毕业就不用了。甚至北大校方出面帮助把学生毕业后遗弃的自行车，收集起来给他们。但是速度还是很慢，不可控。到底有多少学生愿意把自行车共享出来，这是非常不可控的。

　　另外，每辆自行车质量不一样，产品和服务水平的标准化很差。相对来说，开了一年的奥迪和开了三年的差别不大，滴滴完全可以做C2C共享，这是非常重要的几个考虑因素。

商业模式的本质 能赚钱

商业模式的本质就是要能赚钱，我们非常看重这一点。一开始，商业模式就要非常清晰。

对投资人要有最基本的尊重，创业可以失败，但至少从理论上要证明商业模式是可行的，而且有很高的安全边际。即使理论上证明可以赚钱，实际操作中不可避免地肯定会有偏差，所以我们希望在有很高的安全边际情况下，同样还能赚钱。

商业模式的算法很简单，收入减去成本等于利润。收入就是每天使用频次乘以单次收费；成本就是一次性购置成本，加上后面的维护成本。

　　算法非常简单，能计算出到底能不能赚钱。我们希望在3-6个月之内把成本赚回来，这样比较安全。

如果说两年之后才能回本，这个项目就很有可能会成为“庞氏骗局”。互联网发展速度太快，两年的时间会有太多变数，根本不可控。

　　如果6个月内赚不回成本，现金回流周期太长，企业就会非常依赖于融资来扩张。其实，融资的资金成本是最高的，稀释的是你的股权。

　　很多创业者会说虽然我现在的商业模式不能赚钱，但我可以靠衍生的金融业务赚钱，可以靠押金赚钱。我们的观点是如果基本的商业模式不能赚钱，要靠金融的衍生产品去赚钱，这样就很危险。衍生的商业模式可以作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须能赚钱，这样才是健康的。

成本优势有多重要？

成本*重不重要？我们的看法是，在中国市场成本*是最重要的事情。

中国市场非常大，要大规模地迅速把市场占领住，一定要做饱和式攻击。而这必须要成本*，在成本上比竞争对手有显著优势。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。

　　德国二次大战时的虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，造价太贵了，最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修，非常麻烦，机动性也差，开不快。

　　相反苏军T34坦克比较便宜，虽然火力不强，射程短，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。但是群狼蜂拥上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且维修起来很容易。

　　ofo的策略也是类似的，车身便宜购置成本低，而且都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，单程运输成本就需要一百多块钱；再送回来，还要一百多，光返厂维修运费这一项就要 300 多块钱，都够买一辆ofo的新车了。这就是产品设计理念不同造成的后期运营成本差异。至于3年免维修在中国的实际运营环境下就当YY算了。

　　另外机动性能的好坏，车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼，却是很多用户选择的关键点。同样的竞争策略，和二次大战时德苏坦克大战是非常像的。

扩张的方式：画同心圆

除了成本之外，我们还感觉到项目的进一步延展性也很重要。中国的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，然后以此为中心画同心圆。

　　像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础，做优惠券、会员积分、定位、预约，都是以核心的根据地为基础不断地画同心圆。滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴。

　　腾讯也始终在画同心圆，以QQ和微信社交网络为核心连接一切，延伸到游戏，文学，音乐，影视各种IP。

根据地还不牢靠，就同时去画几个同心圆的基本都站不住，像乐视，还有其它几家，就不提了。

所以要想清楚，你的根据地是不是进可攻，从这个点可以往周围进攻。投资人更偏向于进攻后劲足的模式，例如服装共享衣二三，从服装切入配饰包包很自然，相反从配饰和包反切服装会比较难。

防御：产品不能过于依赖场景

　　反过来说，能不能退可守，根据地建立之后能不能守得住。有很多共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都觉得不太成立，就是因为非常依赖于某些特殊场景，这样就很难防守。

　　最典型的例子就是维络城。几年前，维络城做的非常成功，很多年轻人去维络城的机器上打印一张优惠券出来，去地铁周边商店消费，可以优惠。当时做到了十个城市，差不多有3万多个商户，年收入也将近上亿人民币，每年打印2000多万张优惠券。

　　但是它很依赖地铁出口，后来，地铁公司每年给它涨价，大概一开始觉得这是小生意，给它的租金很便宜。到最后，上海地铁公司甚至想自己做，还找我们来融资。

产品非常依赖某个特殊场景时，就会很危险。共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会，才有生意。

互联网时代：唯快不破、必须标准化

互联网必须快，唯快不破，而且速度越来越快。当年阿里巴巴花了八年时间做到百亿美金，Facebook花了五年时间，美团花了五年时间，滴滴花了差不多三年时间，ofo和摩拜都是只花了两年时间就做到了几十亿美金。

一旦创业者在行业*之后，后面的竞争对手都可以忽略。

　　我们2015年10月份投资了映客，团队迅速建立起行业*优势，几个月后，各家巨头或做或投，都杀进了直播，也没能撼动格局。巨头的确流量很大，但需要去扶持的产品同样也非常多。

一个新的产品如果没有达到战略性的关注，在巨头内部想拿到很多的流量是很难的事情，所以对巨头也不要那么惧怕。

互联网不是*的，只有标准化产品才适合互联网。为什么滴滴能做起来？滴滴做出行是非常标准化的产品。前面我讲过，一辆新奥迪和三年的奥迪没有什么差别，我只关心从A点到B点，能有一辆车把我接过去就可以了，不大会关心车子好不好，对服务的影响差别不大。非标准化的产品要迅速发展难度都比较大，互联网的优势并不明显。

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