徐正的零售十年：站在终局俯瞰新战场，接管3亿中国人的冰箱

　　1996年，15岁的徐正考入中国科技大学少年班，主修数学，辅修工商管理。

　　17岁，徐正抱着为大学生谈恋爱创造便利的想法开始创业卖寻呼机，从寻呼机一直卖到手机，大学毕业时徐正将公司卖掉，几个合作伙伴每人赚了一大笔。

　　2001年，徐正拿到了美国大学的offer准备出国留学，可惜天公不作美赶上了911，美国所有入境签证突然收紧，徐正签了三次，一直等到圣诞节都没有拿到签证。徐正干脆放弃出国，加入联想。

　　在联想徐正一干就是十年，一直做到中国区笔记本事业部总经理。30岁那年，联想笔记本事业部一年的销售规模已经达到300多亿，给集团贡献净利40个亿。

　　2012年，整个PC产业趋于饱和，徐正主动请缨，加入了联想旗下组建不久的佳沃集团，把办公室从城市中心搬到田野。两年多田间地头和库房的的历练，徐正看到了传统农业的弊病和生鲜电商的生机。

　　2014年，徐正和在联想时的同事曾斌一起辞职创业做了每日优鲜。在别人砸钱营销获客的时候，徐正埋头打磨产品，完善物流，提升用户体验，将“快”和“好”两件事做到了*。

　　每日优鲜80%订单可以做到1小时内送达，但徐正坚持将2小时送达作为卖点。徐正认为，好生意不是靠忽悠，口碑和复购决定生鲜的生死。

　　从2014年11月创立至今，每日优鲜已经拿到五轮融资。最新一轮1亿美元C轮融资在今年1月20日完成，由联想创投和浙商创投旗下管理基金领投，腾讯、韩国KTB、远翼、华创资本跟投。其中，腾讯已经连续三轮投资。

　　有报告显示，现存的4000多家生鲜电商中，面临1％盈利，88％亏损，7％巨额亏损的惨状。2016年总共有14家生鲜电商倒下。

　　早在去年7月，每日优鲜在北京地区已实现规模化盈利，时隔一年，又在一线城市实现整体盈利。

　　每日优鲜复购率达80%，是同行业目前最高水平。根据易观的生鲜电商榜上，每日优鲜月度活跃用户规模数仍在持续增长，连续五个月排名首位。徐正根据该排行榜保守测算，生鲜前五名，每日优鲜差不多可以占到50%的份额。

2.站在终局俯瞰新战场

　　最近，徐正将触角伸向另一个新的战场——办公室。

　　今年6月，每日优鲜上线“每日优鲜便利购”业务，将零食货架、冷柜和冰箱放到办公室，白领们可以扫码自取。

　　就像进入生鲜电商一样，每日优鲜入局无人值守货架不算最早的，但*是明星选手。在这个领域，每日优鲜的优势明显。

　　*，因为便利购和B2C的每日优鲜共享整个供应链和后台大数据，无论是商品还是物流的效率和质量，相对于其他的选手要好很多。

　　第二，每日优鲜是一个全场景的服务商，场景之间的互联互通其他玩家目前还做不到。用户在便利购买了一个东西，可以顺便跳到主商场，订点蔬菜水果到家里。

　　第三，便利购和主商城流量可以相互转化。便利购所在的每一个点都相当于是每日优鲜的广告，“用户在便利购买东西，对我来说赔钱都是开心的，只要它能给主商城带来流量。”

　　最近半年，“无人”这一概念很红火，无人便利店、无人超市、无人健身房等新物种不断涌现。徐正不太在意有人还是无人，他关心的是这种形态是否对用户有价值。如果不能给用户提供好的产品和服务就是伪需求。

　　现在每日优鲜便利购在做100款左右的sku，未来至少要做到50款以上的自有商品。

　　在徐正看来，放一个货架在那里卖可乐意义不大。可乐就应该免费，每天一罐，当成公司福利免费提供给用户。真正做别人没有的，才是便利购挣钱的渠道。

　　“我觉得一个人在社会上创造价值，如果你做的事情人家都有，你*是免费，如果你做的事情比人没有，那你该挣钱挣钱，我觉得企业应该在这个事情上找到点。”

　　徐正对便利购的未来非常有信心，“好的生意是你做到*，却挣一个点。好市多做零售，有利润就扔出去给用户。零售不应该暴利，但是它可以做的很大。”

　　徐正认为，现在办公室做无人值守货架，还是前台的厮杀，而他关心的是商业的终局。

　　就好比外卖领域的竞争，虽然现在难分胜负，但最终决定战局的一定不是前台。有新入局的玩家做网约车生意，一个城市一天两万单，而滴滴一天四十万单，这是因为滴滴后台优势新玩家还不具备，而真正决定终局的一定是后台的优势。

　　徐正打了一个形象的比方：前台更像是一群人拿着大刀长矛在砍，中台相当于有了炮弹之后狂轰乱炸迅速解决战斗，后台优势相当于核弹打击，所向披靡。

　　现在每日优鲜已经到了中期赛道，不是拼前台，一定是拼中台。每日优鲜已经有了一个强大的中台，中台形成完整的优势直接决定了下半场的战局。

　　每日优鲜此时入局便利购，特别像当年的滴滴，滴滴当年切完一个主场景之后，在专车、代驾领域打击对手，从中台俯冲每一个场景，都是是清场式的。

　　“我把新零售这个大赛道场景切完后，有X轴的场景，有Y轴的纵深，最后我们一定是在腰部把中台扫掉，建立中台优势之后，我可以俯冲任何前台，当规模集聚到中台之后，大数据的沉淀可以形成后台*的优势。”

3. 接管3亿中国人的冰箱

　　用户要的不是冰箱而是食物，所以未来冰箱和食物的提供者和运营服务是一体的。徐正的目标是要在前端全部场景满足用户的生鲜购买需求，让每个人随时享受食物的美好。

　　到家服务目前仍是每日优鲜的核心业务，而家用冰箱的*痛点，就是三分之一的食物常常是超期的，徐正初步的目标是把家用冰箱做深，将用户家中的冰箱智能化，和每日优鲜建立连接并实现托管，通过物联设备读取冰箱里面所有商品的情况，在每日优鲜APP可以提示用户冰箱里还有什么东西，该买什么东西，快过期了会提醒用户赶紧消耗掉。

　　办公室便利购是每日优鲜“云冰箱”落地的第二步，未来，每日优鲜还将进入更多开放空间，借助更多创新的智能终端满足用户生鲜购买方面的多元需求。

　　云冰箱战略的落地，基于三个能力。

　　1.上游供应链。相比其他行业，农业在生产端和流通端都极度分散，就更需要在上游精耕细作。每日优鲜坚持全品类精选战略，意味着在满足用户一站式生鲜购买需求的同时，还要维持精简sku的状态，为此，每日优鲜专业买手团队深入全球产地，从千百款商品中帮用户找出*的。徐正说：“坚持走向产地是为了品质”。此外，每日优鲜还建立了自己的品控实验室，对入库商品进行100%批次质检，在保证品质的同时，提供给用户安全放心的食物。

　　2.前置仓。每日优鲜首创“城市分选中心+前置仓”的二级分布式仓储体系：在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心，并根据订单密度在商圈和社区建立前置仓，覆盖周边半径三公里，采取“冷源+时间冷链”的配送方式，保证商品品质和2小时的交付速度。与此同时，*化地以集约型运输代替单包裹运输，减少冷媒及包材的使用，在规模效应中分摊交付成本。

　　3.大数据与人工智能。成立以来，每日优鲜一直把大数据作为重中之重。今年来，他们把用户访问天数、购买频次等细分，用大数据做商品推荐，初见成效。这被每日优鲜视为持续all in的方向。“我们笃信一件事情，生鲜是AI*的应用场景。”徐正说。

　　每日优鲜正在计划覆盖全国30个千万级人口的城市，东部千万级沿海城市都会覆盖，每一个城市都做深做透。做透一批，开发一批。做到了三亿人身边三公里一定有一个每日优鲜的冷库。只要用户想吃到更好的食材，每日优鲜都有基础设施作为支撑。

4.零售十年

　　徐正不太在意每日优鲜在行业里的位置，也不太把它看做是众多生鲜电商的其中一员，他更愿意将每日优鲜放置在中国零售变革的长河中，当成中国新零售的产物去不断试错。

　　在徐正看来，零售特别强调洞见，好的零售都是因为抓住了社会变迁的时空中闪出来的新需求、新增量，而这个增量十年后会变成主力存量，你抓住之后做十年，这些人成存量了你就赢了。

　　7-ELEVEN是70年代初日本女性开始上班，家庭消费加入到了消费升级，追求变化和品质，7-ELEVEN才有机会风行。目前中国也出现了这样的机会。

　　徐正认为2015年到2025年这十年是中国零售打碎重构的十年，原因很简单，80后、90后是推动中国互联网应用普及的一个主力人群，所以他的生活轨迹到哪，互联网+行业就改变到哪。

　　“80年的女孩子，35岁一般女的有baby了，而且宝宝过了三四岁开始要吃正常的餐食了，整个家庭做饭的场景就很明显，中国女性就业比率很高，她们都很忙，需要更便利的业态。一大早花两个小时排队，或者下班去跟大妈抢，这是不可能的。到2025年的时候，80、90、00这三代人都开始走向社会主流了，业态又彻底变了，现在还是一个巨大增量。”

　　在徐正看来，所谓的新零售就是一堆人在拆原来老的城邦，拆完之后就变成一堆小城邦，然后重建新的秩序。而每日优鲜这样的创业公司，其实扮演的是打破重建的角色。

　　徐正一直在想象中国零售被打破重建之后未来会长成一个什么样的物种，也一直抱着这样一个心态，从*天开始就一点一点建构自己的生意，努力发展，并等待着零售春天的到来。

　　徐正有一个小目标，在公司成立五年的时候要成为中国*的线上生鲜电商，表现在数字上，徐正认为到2019年每日优鲜GMV一定过三百亿。

　　至于现在发力做便利购，不是蹭热点，也不是追风口，而是把它当成在十年战略里一个值得探索的部分去布局。

　　创业不追热点，这是徐正在智利买农场遇到地震、火山的时候想明白的一个道理：

　　“你永远不知道火山在哪儿喷，你只知道他下面有一个地壳在规律性运动，产业和热点也是这样。如果要做大的事情，其实你要追随地壳运动做十年不变的事情才有价值，你躲火山、地震是没用的，追随地壳千年万年的运动趋势去做你就赢了。”

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