江南春：为了收购而收购，最后的雷还得自己扛

核心观点

1.跟显而易见的真理反着走：人生因为选择而不同，在别人都向东找印度的时候，哥伦布偏偏向西，最后，他发现了新大陆。所以说，与主流相反说不定还有一丝希望，江南春的创业逻辑就是跟显而易见的真理反着走。

2.为了收购而收购，最后的雷还得自己扛：为了收购而收购，会让公司陷入不可持续、故事讲得太*的坑。所以说，收购、兼并千万不要为了收购而收购，为了PE吃PE；发心不可不正；收购资源型的公司最可靠。

跟显而易见的真理反着走

　　我创业很早，1991年进入华东师大中文系，大学时期就开始做广告。1994年开了*家广告公司，到2002年，大概累积了5000万人民币。那一年我正好30岁，感觉挣钱挣到头了，我对自己说，需要一个改变。

　　人生为什么不同？我觉得是因为选择不同。

　　因为我只做过广告，不会其他行业，所以最后决定还是做媒体。但做媒体有一个很大的挑战，电视、报纸不带你玩，杂志的生意又很小，户外媒体的地理位置非常重要，我跑到徐家汇一看，屋顶全是广告，淮海路每十米一个广告，户外*的位置都被人占了。

　　直到有一天，我读到了一则关于哥伦布的故事。别人都是向东找印度，他偏向西，最后是他发现了新大陆。所以，当时我就想，与主流相反的说不定还有一丝希望，我的创业逻辑就是跟显而易见的真理反着走。

　　*个真理，当时的媒体叫大众媒体，有覆盖才有生意，所以，我的想法就是做个分众媒体，即细分受众的媒体。当时所有的产品都在细分化，从大众到分众到一对一，所以我们的定位是如何做更精准的媒体，帮助客户找到他们的消费人群。

　　第二个真理，媒体都是内容为王。那我可不可以渠道为王？当人在内容和广告之间做选择，一定是选择内容；而当人在广告和无聊中选择的时候，广告还有机会。所以，我要霸占一个特殊的时间和空间，当一个人处在比广告更无聊的时空中，就会看广告。

　　第三个真理，媒体的时间在晚上，在室内。白天和室外能不能看电视广告？户外广告的核心是地理位置，能不能不考虑地理位置，而考虑人的生活规律和轨迹？如果把广告植入到受众每日必经的生活轨迹中去，广告和他们就会频繁相遇。

　　公寓楼、写字楼、机场、影院等场所原来都只是个生活轨迹点，当你植入了广告就变成了人们每天会接触又很难回避的媒体接触点。

　　这种思维逻辑也是我在选择投资项目时的指导逻辑。我最想知道这个创业者为什么会成功，以后会不会成功，有没有跟主流想法相反。我觉得，跟着主流想法的创业是没有出路的。

　　2003年年初，我开始做分众传媒，把之前做广告赚的5000万留下了500万后全部投了进去。那年正好赶上非典，没有客户，接不到订单。

　　赚5000万人民币不容易，但烧5000万人民币还是挺容易的，5月份的时候就剩下500万了，那时候的我内心很痛苦，不是因为心疼钱，而是觉得前十年的青春岁月就这么付之一炬了，压力很大。

　　有一句话特别好：当你努力到无能为力时，世界就给你打开另外一扇窗。

　　那段时间我每天在公司加班，很晚才走，而公司对面有一家公司，叫做软银，可我那时还不知道软银是什么、孙正义是谁。

　　有一天我和软银的老板在厕所遇见，他打听了我们公司的业务，产生了兴趣，于是就在没有任何商业计划书和财务报表的情况下，投资了我们5000万人民币，占了30%的股份。

　　按照现在来看，这个融资我们并不划算，但当时我就像捞到了一根救命稻草，有人愿意继续陪我玩了。

　　6月份SARS结束，分众的广告订单多了，扩张的速度也快了。当时就出现了一家模仿我们的公司叫聚众。

　　竞争对手的存在可以逼你加快节奏，于是我们追着它扩张业务，从上海到北京再到广州、深圳，到了12月底，我跟软银说，钱又没了。当时软银也没有多少钱，于是它帮我找到了几家投资公司，当时6个投资公司，我说服了5个，融到了1250万美金，分众继续扩张。

　　2004年9月，这些钱又烧完了。虽然当时现金流是负的，但从当月报表上看其实已经赚挺多钱了。我突发奇想能不能去纳斯达克上市？于是当时我找了高盛公司帮我们研究能不能去纳斯达克上市。他们觉得可以，但前提是让他们再投3000万美金。我觉得有人又给钱又帮你上市，当然可以。

　　2005年，分众传媒在纳斯达克上市，这是中国广告传媒股*次登陆纳斯达克，同时也开创了中国公司在纳斯达克融资最高的记录，融资1.72亿美金。上市半年后，我花了5亿多美金开始收购公司，其中也包括之前的对手聚众。

为了收购而收购，最后的雷还得自己扛

　　收购、兼并是一件会上瘾的事。

　　2006年，分众在收购、兼并一些公司后利润一下子变成了9000多万美金，2007年，分众已经是一个有着1.8亿美金净利润的公司，股票涨到了86亿美金，我开始有点青春期时的自我膨胀了。

　　当时感觉自己已经懂了收购、兼并的道理，不就是收购兼并掉竞争对手，或者收购掉类似行业。但接下来就是踩坑了。

　　*个坑，公司发展不可持续。收购之前，每个公司都说自己的业务是可持续的，但事实证明，在后来连续收购的二十几个公司中基本上都是坑。

　　第二个坑，故事讲得太*。在资本市场，市值管理是一件非常有挑战性的事情，那时候我们叫把PE做高，把故事讲*。

　　当时我的方法论就是把几十家公司统一成一家公司，只要垄断了这个行业就有定价权，就占领了市场的主要份额。于是，我开始投资互联网广告、手机广告和数字电视的开机广告。

　　但其实代理公司没有用，虽然我掌握了中国当时比较大的互联网广告，但是依旧不能对媒体指手画脚。和收购公司三年对赌协议到期后，这些人通通离开公司再创业，和你竞争。

　　所以，总结下这两个坑带给我的启示。

　　收购、兼并中千万不要为了收购而收购，为了PE吃PE，很可能吃进来的是毒药。

　　如果收购的公司和自己公司的业务协同能力不匹配，你将要付出巨大的心血和代价。它会让你的主业模糊，精力变分散，一旦内部人员走掉后，留下的只是空壳，最后的雷还是自己扛。所以我认为，企业还是要聚焦主业，做透自己的主业，不熟不做。

　　发心不可不正。

　　2006、2007年时，我觉得收购、兼并太容易赚钱了，还要主业干什么？人总是贪婪的，总想找轻松的活去干，反而在这个过程中失去了很多。于是在2009年，我砍掉了很多业务，重新回到了我最擅长的公寓楼、写字楼、电影院和卖场。你会发现，当我们心无旁骛，聚焦主业的时候，越深挖越能看见水涌的可能性。

　　所以，大家千万不要因为觉得收购、兼并太容易赚钱后，就失去了在主业上深挖和创造主业竞争力的能力。

　　收购资源型公司最可靠。

　　当时我们收购了很多互联网营销公司，这些公司的真正价值不是组织架构，而是创业团队，他们掌握着客户和资源。等收购结束，或者对赌期到期后，人都散了，留下个空壳，世界上最不可靠的是人。

　　所以，要收购还是收购资源型的公司比较可靠，或者收购公司只能占小股，让被收购公司的创业者利益*化，这才是根本。

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