郭广昌“蝶变”和25年里复星一直做的两个事情

　　“25年里复星一直做两个事情，战略进化和组织重构。”郭广昌说，这两个工作永无*，只有不断学习，进化，优化，不断离*更近。

　　上周末，一则郭广昌不再担任复星高科董事长的消息，则让此前就盛传他将更专注顶层，推动复星战略和组织再次大“蝶变”的消息得到证实。

　辞任是为了更胜任

　　11月10日下午，一则消息迅速成为热闻：郭广昌不再担任上海复星高科技（集团）有限公司董事长，并很快引发各种猜测。

　　留意到外界误读的复星集团很快做出回应：复星高科为复星国际之全资子公司，本次变动不涉及复星集团层面。复星高科董事变动属于公司正常人事调整，实际控制人未发生变化，公司日常管理、生产经营等无不利影响。

　　晚8点左右，郭广昌本人也再次进行了带有辟谣性质的澄清：“大家赶紧关注双十一抢购吧！我只是辞任复星国际旗下的上海复星高科技（集团）有限公司的董事长，依然担任复星集团的董事长。我还年轻，还没想退休……”

　　复星集团的回应还间接解释了郭广昌辞任的原因：“将更加聚焦在母公司复星国际层面的任职，专注于复星的战略制定、重大项目和业务机会推进等工作。”

　　一句话概括就是：辞任是为了更好的胜任。

　　“退出复星高科，显然可以让郭广昌从子公司的日常管理事务抽身，然后把时间用到更聚焦顶层战略思考、设计和落地，特别是以家庭客户为中心和科技引领复星发展两件事。举个小例子吧，如果他在复星集团所有子公司都担任董监高，那光相关的签字就是件极耗精力和时间的事，太浪费时间了。”有知情人说。

　　华商韬略获得的信息则是，外界以为事发突然的意外卸任，在复星内部已是早前就有了酝酿并做出的决定，背后则是郭广昌正下一盘新的变革之棋。

　　郭广昌曾说，“25年里复星一直做两个事情，战略进化和组织重构。”并且强调，这两个工作永无*，只有不断学习，进化，优化，不断离*更近。

　　而这一盘新的变革之棋，同样也是战略进化和组织重构同步推开。

　新时代的门坎上

　　1992年，25岁的郭广昌放弃出国留学和在母校复旦大学团委的工作机会，转身投入到下海创业的热潮中。这对出身农家的他来说相当冒险而且不被常人理解，但他思来想去，还是奔腾入海了，并且拉来几位同学一起试水。

　　雄心勃勃的年轻人创业*天就打出了“助天下”的旗帜。在这挑战伟大目标的光荣梦想鼓舞下，过去25年，郭广昌带领复星从一个没有资金、没有技术、甚至也没有人才的“三无公司”，发展成为了今天拥有总资产超过5000亿人民币，业务遍布全球主要经济体的跨国集团公司。

　　25年的腾飞路，复星大致上是分四大步走完，如今正走在第五大步上。其每一步都是一次大蝶变，每次大蝶变，也都是公司战略进化和组织重构的引领。

　　与之前成为上海证券交易所上市的*家民营企业、通过外延式发展成为多元化的产业集团、香港IPO之后的国际化发展以及“保险+投资”双轮驱动这四步相比，现在郭广昌和他的复星，在迈出第五步时需要更加慎重、更有对未来战略的思考。因为，现在全球科技的变化更快了，复星的规模也变大了。

　　郭广昌在此时选择退出子公司的任职，花更多的精力专注于复星这艘大船未来的航向上，用更强的战略指引复星的发展，关注产品力和科技研发，关注组织中的年轻人培养，等等。这看似突然，但一切都在情理之中。而且企业越大，放权和聚焦是必然过程，这是管理深化、优化的表现。

　　就如郭广昌这几年一直挂在口头上的一句话，“复星的发展，每一天都是‘如临深渊、如履薄冰、战战兢兢、兢兢业业’”。

　　拥抱下一个10年

　　2016年，复星明确了“以家庭客户需求为核心，打造‘健康、快乐和富足’的服务闭环，智造全球家庭的幸福生态系统”的新战略，并提出了聚焦C2M（Customer to Maker，从客户到智造），打造产业升级闭环的大目标。

　　其中的重中之重是C2M。郭广昌眼中的C2M，是从客户到生产者的畅通连接，是对社会各个价值链的重构，也是可以让复星脱胎换骨的杀手锏。

　　首先是2C，是业务直接触达家庭客户。目前，复星旗下的产业企业已累计服务着超过3000万的家庭客户，并在健康、快乐、富足三大领域同时直达C端，郭广昌预计到2020年复星要实现连接6000万家庭的目标。

　　“这些家庭可以在复星的生态中享受每天的幸福生活，而我们也将更了解他们的需求、喜好。这是复星产业爆发的最重要的基础。”郭广昌说。

　　在2M领域，复星则将整合健康、快乐、富足三大生态业务，融会贯通，打穿智造，用信息化使C端的需求与M端的供应能力形成最直接有效的链接，并通过工业化的柔性生产，打造出“富足、健康、快乐”的服务闭环，产生乘数效应，提升产业整体效应。

　　目前，复星已经在C2M模式上掌握众多*的资源，如大健康方面，以复星医药、和睦家、健康险、微医、宝宝树、太阳纸业、三元奶粉等为代表的医药和医疗健康服务资源；快乐方面以地中海俱乐部、太阳马戏团、豫园商场、亚特兰蒂斯、BFC、蜂巢城市等品牌为代表的旅游度假级文娱资源；在富足领域的一系列基金、证券、保险与银行业务……

　　郭广昌认为，复星的未来价值*的体现就是C2M，这不仅仅是因为复星有强大的资源能力来支持C2M的实现，也因为他认为C2M才是未来。

　　他也多次提到现在他和复星具体要做两个事：“一是不断培养C端，利用我们的ONE Fosun平台，把所有C端都统一起来；二是让M端的产品力继续深化，寻找*的M端产品，把两者很好地对接起来。”

　　这也是郭广昌给复星定下的未来十年的*目标。

　　“按这个路走下去，十年乘以十是很有空间的。我们希望五到八年后的复星，至少应该像现在的腾讯或现在的阿里，有这种空间、盈利能力和广大用户群。”甚至，他还希望复星更面向高端客户，更重视产品力，更重视技术投入，更有情怀，更加全球化……

　　正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。新战略之下的复星，显然将比过去更加需要人才和组织的“蝶变”，郭广昌的此次“辞任”也显然与此有关。

　　人才是根本保障

　　郭广昌经常在公司强调，复星有两种资产，一个是复星账上的资产，一个就是人才。从创立复星开始，他就把人才放在最重要的位置，致力延揽优秀人才加入团队。“复星能发展成全球化企业，依靠的核心力量就是人才。”

　　事实上，复星最新一轮人才与组织的变革从2013年左右就已开始。那也是复星至今发展最快的一个时期。当时，复星总部才400多人，总资产才1600多亿。如今，复星总资产超过5000亿，总部员工也增加到1000多人。

　　人才是支撑公司快速扩张的根本，但也可能是制约公司发展的边界。复星这几年的快速扩张，尤其是近两年围绕新战略的大步前进，也正得益于人才瓶颈的不断突破，尤其是高层次管理人才的激励和相应的组织变革。

　　学习高盛的合伙人文化，推出复星的合伙人模式是其中的一个重点动作。

　　复星于2015年在集团层面吸收了18位全球合伙人，并向18位合伙人累计授出1.11亿股普通股股份，约占当时复星国际总股本1.29%的购股权。这18位合伙人包括时任复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管以及海外投资企业的核心高管，也是推动复星全球业务前进的核心引擎。

　　是否拥有企业家精神是郭广昌选拔合伙人的一大标准。“合伙人要有军人的素质，高效的执行力；同时对复星的愿景、事业又要高度地认同、信任，并充满热情，保持企业家状态。”他说，做企业的人或者说企业家，其实是一种“状态”，“这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。”

　　全球合伙人之外，复星也还推出了团队/条线合伙人；核心企业合伙人等多维度合伙，以此激励优秀人才共同做大复星的平台和事业，以主人翁精神和企业家状态自我驱动,，推动所在部门和企业坚定执行集团核心战略。

　　合伙人推出的同时，复星也在组织和决策流程上持续变革。其中最重要的变化是，以前，团队有限的时候，复星实行的是层层上报的金字塔形组织架构，变革后则变成与合伙人、项目制完善配套的，高效、扁平、网状的精英型组织，并充分利用移动互联网技术，将组织体系进一步扁平化、高效化。

　　郭广昌认为，大企业病、官僚主义是难以*防止，但要千方百计去防止。推动组织变革的同时，复星也探索总结出一套防止大企业病的方法。

　　首先是以横向到边，纵向到底的变革，让信息、讨论、决策无边界，有层级、有科学授权体系地发挥集体智慧，而且将集体智慧“到边、到底”，进而破解分块管理变为隔块管理、分层管理变为隔层管理的弊病。

　　其次是推出红黄绿灯管理机制，对管理目标的各种要素分别制定量化指标，并动态监测实际数据与目标的匹配，形成红黄绿灯预警介入，红灯项目集中资源重点攻克改正的机制，进而破解管理主要靠人，缺乏定量和体系的弊病。

　　最后就是利用现代信息技术构建“ONE Fosun”智慧平台，用统一的中后台IT系统和共享云平台让数据共享，将信息流、资金流和物流“三流合一”，缩小管理颗粒，提升管理密度，形成复星Team Work特色，在不省流程和品质的前提下提升决策及执行效率，进而解决各板块分隔，无法高效协同的障碍。

　　这些举措的推进，不但确保了复星业务和管理的更高效，同时也对复星应对可能发生的人才和组织变化提供了强大的保障。

善用更强的人

　　今年3月的管理层更迭就是个典型例子。期间，与郭广昌一同创业的两位核心高管梁信军、丁国其离职。尤其梁信军的离开，一度引起相当大的反响。

　　郭广昌说，“信军由于身体原因暂时要休息，我是表示遗憾，也表示不舍。信军25年，和我们几位一起不离不弃，兄弟情深，为复星今天发展立下了巨大贡献。他们的离去短期内对复星有一定影响，但是我们要把坏事变成好事。”

　　郭广昌话音刚落，复星推出了新生代管理层。包括：任命汪群斌自3月28日起调任复星国际首席执行官、薪酬委员会委员，执行董事陈启宇、徐晓亮同时获任联席总裁，而王灿、康岚、龚平则同时获任执行董事及高级副总裁。

　　此举让复星国际管理层成为一个更年轻的“老革命”精英组合，而其中的陈启宇、徐晓亮等都是此前18人全球合伙人中的典型代表。

　　在新生代管理层集体亮相的见面会上，郭广昌说，他对新生代集体亮相是充满期待的。“企业就像一个球队，我们不断要去赢，总是有一些球员需要休息，有新的球员要补充进来。所以复星永远是一个有战斗力、充满新鲜血液、充满激情的企业家球队。”

　　5个月后，复星国际发布中期业绩。刚刚登场的新生代管理层，则交出一份优异成绩单：2017上半年，复星国际实现了同比33.6%的净利润增长。更重要的是，复星国际还区别于以往“综合金融”与“产业运营”两大板块的划分，首次以“健康”、“快乐”、“富足”梳理三大业务的表现。

　　在业绩发布会上，郭广昌还特意将更多的表现时间留给了新生代的管理层，包括不少本来提给他的问题，他都指向给了新生代管理层作答。

　　他说：“今天标志着复星进入了一个全新的发展阶段。现在，复星已经具备了向更高、更远、更好目标迈进的基础。”而他强调的最重要基础就是：“复星新生代的管理层战将如云，他们已经交出了一份很好的答卷。”

　　这也是郭广昌此次可以放心辞任复星高科董事长，更专注当好复星国际董事长的基础。而接替他出任复星高科董事长的，也正是新生代的陈启宇。

　　如陈启宇、徐晓亮一样，复星的全球合伙人以及其他层级的合伙人，也在这样的背景下历练成长起来。根据复星集团披露的信息显示，目前，复星的全球合伙人已经增加到27人。今年年底，预计还会按照侧重外籍管理者以及科学家的原则，再选拔一批精英人才成为全球合伙人，未来也还会持续增加。

　　“也许是99人，也许是108人，也许更多。每个人都是独当一面的领军者，而且我们要求每个全球合伙人都把找对人、用好人，把对的人放在最合适的位置上，作为最重要的一项职责，推动他所领衔的事业不断成长。”

　　在此模式下，某种程度上说，复星的一个全球合伙人就是复星的一个事业，一片江山，而复星的生态边界在哪里？则取决于复星能在多大边界之内网聚到多少合格的全球合伙人。

　　郭广昌曾在接受访问说，“如果只是想赚钱的话，我早就厌倦了”，现在的目标是，和团队用毕生的精力去打造一个伟大的企业，让复星成为全球优秀创业者、企业家共同成长、壮大的开放系统。

　　实现这个目标的前提是，打造一个可持续的伟大团队。辞去子公司的董事长之后，他估计是要用更多的精力去为打造伟大的团队而战了。

　　和比自己强的人合作，这是很多伟大企业家一生信奉的念条。已名垂青史，并鼓舞过很多中外企业家的钢铁大王卡耐基就是个例子，甚至他还特意让人在自己的墓碑上写下这样的话：这里躺着的人，善用比自己能力更强的人。

　　在越来越讲究开放、合作、共享的今天，从相信自己强的个人英雄主义到善用比自己更强的人的集体英雄主义，这也是企业家们越来越需要的“蝶变”。

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