稳住！暴风中的冯鑫

　　与暴风集团创始人冯鑫并不熟识，但7月6日暴风集团的一则公告引起了笔者的注意。暴风集团发布公告称，控股股东冯鑫所持327万股公司股份被法院司法冻结，冻结原因系中信资本以股权转让合同纠纷为由向北京朝阳区人民法院申请财产保全，涉及股份占冯鑫持有公司股份总数的4.65%。

此则公告让暴风集团与其创始人瞬间成为媒体关注的焦点，并出现大量对于暴风集团业务有可能出现崩溃的猜疑。

　　这值得高度警惕。笔者见证过一些企业遭遇危机，最终让企业坠入深渊的往往不是危机本身，而是危机诱发的外界挤兑。所以，暴风集团创始人冯鑫一定要稳住阵脚，谨慎应对，以防造成挤兑效应。外界也请不要以讹传讹，落井下石，给予暴风集团与冯鑫充分的施救空间。

　　面对外界的诸多质疑，暴风集团创始人冯鑫也选择了直接面对。7月9日下午，在北京冯鑫的住所里，暴风集团市场部负责人Richard与冯鑫展开了一场两个多小时极其坦诚的对话。

　　冯鑫在对话中表示，此次股权冻结系暴风魔镜投资方提前撤资。中信资本作为暴风魔镜股东之一，在2017年提出提前撤资，为了避免出现法律争议，给上市公司造成负面的影响和股民的恐慌，暴风方面答应了这一要求，并由冯鑫个人出资来回购魔镜的股份。在归还5000万余元的资金后，冯鑫一时拿不出更多的现金，暂时无力归还剩下4000万元（含利息1000万元），导致了目前司法冻结股票的状况。

　　对于如何面对目前的资金压力，冯鑫表示，核心是两件事：*，紧紧抓住TV的发展；第二，对TV以外的其他业务下决心动大手术。

　　“要确保每个月暴风TV的销售数量和业务规模都保持持续增长。确保最主要型号的产品的销售保持良好的流通性。确保TV是一个高速增长的业务，是*重要的事情。”此外，要对原有那些在膨胀心态下的业务进行梳理，大量的减负和重组。未来将缩减团队人数，将上市公司人数缩减到200人以内；将暴风影音现金流和利润恢复至“健康”、不需要任何外部的援助；积极做些小程序等纯产品创新，低消耗投入的事情。

　　另外，暴风集团计划把暴风魔镜和行业内另外一家做to B业务的公司重组，做成一个to B盈利的公司，而原有的业务保持暴风魔镜产品的火种，以最小化的团队规模运作。在体育业务方面，暴风也将做出类似的处理，引入一个to B赛事的公司进行重组，原有的业务保留暴风体育APP的火种，让它开始自我供血。

　　虽然与冯鑫并不熟识，但创业者不易，让我们祝福暴风集团与冯鑫顺利度过这次危机。

以下是暴风集团市场部负责人Richard与冯鑫对话全文：

Q：上周公告的中信资本提起的股权司法冻结背景是什么，为什么会发生？

　　中信资本是暴风魔镜的一个股东，在2017年提出了要提前撤资，可能的原因是对VR行业和整体经济形势的判断。虽然这件事的金额不大，对暴风的影响也有限，但也反映出了我们的两个核心问题。

　　*个问题是上市后暴风接受的以中信资本为代表的投资资金的属性和暴风上市前VC融资的属性不同。上市后接受的部分投资带有退出承诺，例如中信资本，多多少少都是有债权属性的。中信资本投魔镜的时候，要求在2020年底前要被并购或上市的条款。如果魔镜没有在规定时间达成，则由我来承担资金保本和回购的责任。中信资本在2017年提出撤资，属于投资人提前提出了退出和撤资的要求。

　　第二个问题是2017我们开始意识到暴风遇到困难时，我们采取的方案是有问题的。我们遇到各种问题的时候，*想法还是被动救火。我印象很深的是，去年很长的一段时间，我出差实在太多了，经常在机场里跑步赶飞机。按理说投资人在没有符合条款规定的情况下提出提早撤资，从法律上来讲未见得我们是站不住脚的。但当时我们的想法还是想避免出现法律争议，避免给上市公司造成负面的影响和股民的恐慌。因为这个原因，我们就答应了投资人的要求提前撤资。由我个人出资来回购魔镜的股份。

　　这个投资额在8000万左右，已经还了5000万，虽然这对我其实压力也很大了。因为我个人其实也没有什么其他的财产，当时我个人的股票基本上已经都质押了，去还这8000万其实已经很紧张了，到现在还剩下4000万（含利息1000万）。我一时还拿不出那么多的现金，就导致了目前司法冻结股票的状况。

Q：回过头来看，当时用个人的资产回购股份的处理方式是否恰当？

　　当时还是想着避免给暴风造成负面的影响，但现在看来这个负面的影响还是没法避免。我们刚开始上市后，从没上市到上市，有太多的不适应了，也犯了很多错误。等到问题出现的时候，我们又有很多不适应。直到去年年底的时候，我们才化被动为主动，用主动的方式来处理这些问题，回到一个我更主动和熟悉的轨道上。但前面提到的这几个不适应和不熟悉，让我们的处境很被动。

Q：暴风上市后，布局了魔镜、TV、体育几个新业务板块。设立之初的势头都很强劲，是什么原因造成了当前的资金困境？

　　核心原因有三个：

　　*，暴风作为一家上市公司，和非上市公司比*的差异和能力应该是通畅的融资和并购渠道。上市后找到我们的很多金融机构的资本帮助，也是瞄向了这个点，希望所投的项目有朝一日被暴风并购了得以变现和退出。而暴风作为一家上市公司，上市三年时间，由于我和团队在这方面零经验，能力也很差，所以没有完成任何一次的融资和并购。相比同期上市的其他互联网公司，昆仑万维或者迅游，都在这三年内成功完成了融资和并购，而暴风到现在一次都没有完成。这直接导致了暴风上市后，最有价值的能力完全没有被释放。

　　第二，和*个问题对应，是我们上市后对不同属性的钱不理解。我们上市后遇到的部分资本合作带有退出承诺，类似中信资本这样的金融机构，和上市前VC投资的性质完全不同。到今天我冷静的来看，其实不同的钱谈不上谁好谁坏，股权融资的成本其实也是很高的，但债权的钱现实的压力又很大。这里面需要对不同属性的钱有清晰的判断和使用方法，而我和团队过去对这个不敏感甚至没有明确的认知。债权的钱没有认清应该如何运用，实际上我们是当成股权的钱来用的。股权融资也要向投资人负责，但责任是把公司经营好。使用债权的钱，在每一笔融资发生的时候，就要对它的最终结果负责。

　　现在复盘的话，融资的时候要求我担保，本质是因为我是上市公司实控人，如果在担保条款或争议处理条款上做出相应约定，或者提前规划，以有限责任公司持有上市公司股权并作为担保主体，都可以避免非上市公司的纠纷直接影响到我，进而影响市场对上市公司的判断。

　　第三件事更怪不得别人，只能怨自己。现在回头来看，当时还是有膨胀的心态。比如有100块钱做50块钱的事是一种状态，100块钱干200块钱的事，是另一个状态。或者觉得有五件事都对，但以你和团队的能力来说，只能干一到两件事。挑战是你是否能控制自己，是否甘心。暴风上市后的任务是找到新的互联网平台，现在看这也是100%正确的事。如果我们足够专注，只做这件事，那我们就只会做TV和魔镜。看到魔镜的产业环境发生变化足够敏锐的话，魔镜的问题就不会那么大，也会更早一年聚焦TV，目前的处境也会大不相同。

　　这就是暴风三年来的三个问题，上市公司没有融资和并购，对债权融资和股权融资的认识不对，以及我们在业务布局上也有贪婪。

Q：上市公司的融资并购能力极其关键，暴风在这块有做调整和优化吗？

　　我们已经做了一些改变和努力。在过去一年内更换了CFO、董秘和券商，重新搭建整个团队，把上市公司应有的并购和融资通道重新打通。在A股环境里，不能只是吃亏。承担A股的压力，也要利用好A股上市公司的身份。

Q：暴风上市后大家都看到布局了不少的模块，也经常被外界拿来和乐视比较，归为一类，或者更直接的称暴风为第二个乐视。现在回过头来看，你觉得这样的布局策略是对还是错？

　　客观来看，当初在布局这些模块的时候，如果在公司结构或者资本结构上更合理的话，可能都是对的。但是从我个人的经验和习惯回头来看，我认为错的。

　　暴风上市前就努力寻找新的互联网平台，所以做了魔镜和TV，这两个尝试都是正确的。两个公司的空间和时机都很好，改进的空间都很小。但是在做的过程中，还是有小bug。VR在2016年的时候，行业就明显出现了不好的迹象，但当时并没有迅速给魔镜做调整，让它能够以小步快跑的方式更好的适应环境变化。那为什么在2016年没有下决心改变，多少和之前说的在做多个模块布局的时候，觉得身边有很多金融机构和资源支撑你，自我感觉能够做的过来。

　　现在来看，这件事不仅是资金的问题，另一个关键是团队持续孵化的能力。我们做不出那么多事情，可以做出来两到三件事已经顶天了。我们应该更早的对VR的策略进行控制和调整，更早的集中精力做好TV。

Q：那现在暴风包括你个人整体的压力到底有多大，如何能看清楚？

　　这个压力还是要分模块来讲，分成三个模块会比较清楚。

　　*个模块是冯鑫个人的压力，来源于两块。*是我的股权现在基本都质押了，当前股市的整体走势低迷，质押价格的压力是不断增大的。第二是暴风体系下的公司在融资的时候，我承担的一些融资担保的压力，可能会转变成债务压力。这些压力都落在我个人身上了，其实是暴风上市以后*的压力。

　　第二个模块是上市公司和魔镜、体育几个业务公司的压力。上市公司从财务上来看，其实压力蛮小的，它本身的债务压力很少，公司的财报都有具体数字。上市公司前一段时间有5000万融资的消息，也反映出了上市公司的资金压力，但这个压力从数量级上来讲也是很小的压力。暴风影音上市前就一直是一家小本经营的互联网公司，现金流和利润都很健康，一年有近一个亿的利润。上市以后暴风上市主体的资金压力变大，是因为上市以后的运营和人员的成本变高了，并且暴风影音成了集团的平台，给非上市公司的其他业务赋予了很多的平台义务。比如AI技术的研发储备、营销资源的扩充，增加了平台资源的投入，而这些都是不会产生利润的。

　　上市以后一直有一些误解，说暴风上市后损害小股东利益。其实上市公司从来没有占到任何利润上的便宜，而是承担了全部的利润压力。大家经常拿乐视电视来做对比我们，乐视电视是把内容上的收益都给了上市公司，而我们是完全没有。我们TV的内容是和爱奇艺合作的，上市公司是一分钱都拿不到的，是实实在在的承担了TV的亏损。暴风TV对上市公司*的贡献其实是销售额的增长，但在当前的市场环境下，销售额增长但没利润根本不是个正面的信息，甚至会有专家指出暴风转型成了卖电视的厂商，丧失了自身的互联网属性。实际上暴风上市公司主体一直是一个付出者的角色，并没有在其中占任何的便宜。上市公司的压力，简单讲是规模不大，比上市前更艰难了，但整体上是一个健康运营的状况。

　　对于魔镜和体育这样的公司，这几个布局的方向未必不对，但刚开始的起点太高了，当行业环境恶化或者没有预想的那么好的时候，就会有由奢入俭的问题，会出现运营成本偏高回报偏少。方向未必是不对的，只是生存的环境变的艰难了，要开始习惯艰苦奋斗。

　　总体来说第二个模块里，上市公司承担的压力很少，主要是因为公司是我创立的，会被我个人的资金问题引起感观上的影响。

　　第三个模块是TV，这其实是暴风真正的未来，坚持用硬件获取互联网用户。TV今天的压力，是成长的压力，是继续扩张的压力。2015年12月开始入场，到现在其实还未满三年。销售额从个位数，到10亿，到今年可能二三十亿。如果我们的资金充沛，暴风TV扩张的速度会更快，否则会变慢，是速度快与慢的压力。

　　到今天为止，有点搞笑的是，压力其实绝大多数都落在了冯鑫个人的身上。

Q：既然压力主要在你个人身上，互相之间会有多大影响？

　　现在几乎所有的压力都放在了冯鑫个人身上，冯鑫成了暴风这个体系里可能最危险的那个环节。我是分成三层隔离的方式来看待。

　　*层是与上市公司的隔离。从法律上和业务上，是有明确的隔离的。冯鑫个人的债务风险并不会传递给暴风，暴风仍然是一个健康的、有品牌的互联网上市公司。有关联的地方是冯鑫的名字是和暴风有紧密的关系，如果冯鑫真的遇到了风险，可能会对上市公司有名誉上的影响。如果债务压力过大，可能会对我作为上市公司实控人的地位发生变化。这个影响对暴风不致命，但的确存在，我们会尽可能的处理掉。

　　第二层是和暴风TV的隔离。暴风TV是一个切实有价值的业务，当前的环境又恰逢其时，暴风重新登上高峰的希望和可能都落在暴风TV身上。而且刘耀平他们的团队，从人数上就能看出来，暴风其他所有业务加起来也就是个200多人的团队，暴风TV现在已经是个700人的团队了。暴风TV的创业我希望他们一定成功。

　　暴风TV跟这件事的关系的确也非常小，它的关系在于暴风是TV的一个投资人的关系。投资人就算出了问题，跟TV本身也没有太大的关系。 而且TV有自己的牵头人，不像暴风的牵头人是我自己，也不存在实控人的风险问题。*可能的影响是，如果我个人的风险恶化的话，TV会因为暴风的这个品牌受到影响。这一点我希望通过努力，也能够得到化解。我认为老百姓对一个品牌的认知，不是能力问题，是品质问题。这个品牌是不是有诚信的，尊重信誉的，是否公大于私的这样一种品质。

　　我能做到是，事实上暴风上市到现在，冯鑫并没有兑现任何股份，股份质押的钱也只有极少部分是贴补家用的，其他都是用于业务发展，而且承担了很多公司业务的担保压力。这个是完全经得起曝光、透明的。如果我个人真的有问题，最多是我个人的能力问题，我对A股资本市场的不理解，对资本的控制、判断经验有问题，最多是这方面的问题。这里面不存在任何不道德，或者品质的问题，以公谋私的问题。

　　另外，到今天为止，我也是尽*可能专注于业务本身。我也愿意对所有的债务人、暴风股民，为他们投入暴风的每一分钱尽到最后的责任。在可以的情况下，一直努力下去。这样的话，暴风的信誉不会受损失，最多大家可以笑话一下冯鑫这哥们不懂，只会干那点事，有些事他干不了。我觉得这是*的可能性。

　　所以我觉得对暴风TV是零影响，对暴风的影响也很有限。对我自己的风险还是蛮大的。要说一点不为自己考虑呢，其实也不完全是，但我现在最重要的事是集中精力帮老刘把TV做好。剩下10%的精力把暴风其他的模块变得健康。我相信我坚持这么做，我就会有我的价值，也会获得我的债权方一定程度的认同，支持我继续把这件事做得更好。目前很多债权方还是很明确的表达了这样的倾向。

Q：面对目前的资金压力，你个人是如何面对和处理呢？

　　理论上讲，对个人可能的债务问题，应该是直接的方式处理。但我相信问题的本质是冯鑫个人不重要，冯鑫在互联网和商业社会从事的事业更重要，所以我是从业务上着手来处理这些事。

　　核心是两件事，*是紧紧抓住TV的发展，第二是对TV以外的其他业务下决心动大手术。

　　从去年我发现整个状况的压力后，也是花了很长的时间调整。过去的惯性使然，被动救火。一直到去年年会的时候，还是想着用各种办法救火的心态。是从元旦开始，我的心态就调整了，再也不想着用救火的方式来处理我目前的困境了，转而用“积极”和“透明”的方式来处理。

　　积极并不是一个简单的积极的心态，而是专注做我更擅长、能够发力的那个点。所以All for TV就是这个心态的结果。如果在所有的事里，我们必须花百分百的精力做好的一件事，就是我跟TV的CEO老刘说的，要确保每个月暴风TV的销售数量和业务规模都保持持续增长。如果因为这件事需要的资源和钱永远都是*位的重要。而不是被动地用资源去救火，要确保最主要型号的产品的销售保持良好的流通性。确保TV是一个高速增长的业务，是*重要的事情。

　　所以今天最重要的事可以说的再简单，就是TV每个月的销售额是否还在增长，每个月的ARPU值是否还在增长。只要这两件事做到了，在整个局里，貌似有很多的问题要解决，但一切事务都有商讨和解决的可能。

　　过去我们对魔镜曾经有很高的期望，做了很多的模块，希望暴风影音也有创新的成果和突破，回过头看这么多目标还是太多了，有些贪婪。因为我们的能力和精力都有限，所以我和老刘都会越来越多的把精力放在TV的相关业务上。

　　现在我自己认真地投入做投影产品，搬到6楼和产品团队一起办公，一起规划TV的软件和广告产品，都是这个决心的结果。这些事貌似都不在解决具体的问题，但对我来说这是解决这些问题的根本。

　　我剩下10%的精力做什么呢，是把原有那些在膨胀心态下的业务进行梳理，大量的减负和重组。暴风上市公司部分，已经下决心缩减到200人以内的队伍。暴风影音又可以恢复到一家健康的现金流和利润的公司，不需要任何外部的援助都可以健康的生存和发展。暴风积极做些小程序等纯产品创新，低消耗投入的事情。通过高效率的投入和运营保持暴风影音既有用户规模和市场地位。我们是用这个心态看待TV之外的一切业务。

　　我们计划把魔镜和行业内另外一家做toB业务的公司重组，原有的业务保持魔镜产品的火种，保持最小化的团队的规模，再做一个toB盈利的公司，既保留了VR的火种，又进入到一个自我健康的状态。

　　对体育也是类似的处理，做一个toB赛事的公司重组进来，原有的业务保留暴风体育APP的火种，让它开始自我供血。我们使用这样的方式，下决心对TV以外的业务减负重组，不需要任何人支撑的情况下可以自我供血保留火种。

　　我几乎没有花任何精力来思考个人承担这么多债务的情况下如何承担。倒不是说我有多么公大于私，是我也没有什么更好的方案。

Q：暴风TV承载了暴风未来的希望，作为一家公司，暴风TV要成为一家健康强壮，最终成功的公司，还缺少哪些要素呢？

　　TV发展的过程中有两个重要的数字。*个是今年就要完成的，一年两百万台销量。第二个数字是六百万台。一百万台是入场券，两百万台别人会给一把椅子，六百万台的时候就是把酒问英雄的两三人之一了。TV现在是要在今年获得一把椅子的权利，明年获得分筹码的权利。

　　这两个目标，TV现在其实并不缺什么，*要的是资金的支持来更快的奔跑。无论是从打法，团队的建设，业务模块的搭建都已经完成了。打法已经很清晰了，现在只要是油烧够，速度就会更快。我和老刘现在还是有十足的信心和把握，给TV找一个加油站。

Q：和暴风TV同时或者更早进场的互联网电视品牌也有不少，为什么暴风TV能够杀出重围呢？如果不是暴风的品牌，能够取得今天的成绩吗？

　　首先，如果不是互联网品牌肯定必死。即使是互联网品牌，像PPTV、风行，也有互联网品牌的属性，但如果没有暴风品牌，这件事一定是不成立的。

　　其次，即便有暴风品牌，如果没有这个团队艰苦卓绝、过人的经验，在TV行业内超一流的学习能力，也不能成立。并不是自卖自夸啊，TV这个团队的行业经验和能力，*是TV这个行业超一流的，能够跟他们媲美的团队不会超过两三只。无论是供应链和渠道管理的能力，都是超一流的。但更厉害的是，他们进入了创业的环境后，在一个创业者角色的转化过程中完成的很好。这里面会有相当多的天赋，也有后天学习的速度，这件事是很偶然的，并不是必然可以获取的，是一件概率很低很难得的事。

　　第三点，它的互联网基因。从我们创立之初就合并了兔子视频的侯光敏的团队之后，不断加强。现在北京的互联网软件团队已经超过了80人，是我亲自在带。光敏，刘耀平和我，我们三方能够融合到一起，互相信任和默契，越来越懂对方在干什么，这又是一个可能性超低的事件。

　　所以是一个一流的团队，加上两件概率超低的事，一起成就了暴风TV目前的结果。我觉得的确是*。看看过去两年陨落的互联网电视品牌，他们讲资金实力、背后的背景，很多是比我们强大的。入场时机，也是比我们早的。最后他们消失了，我们存在并且还在成长。背后就是一个*的团队的合力。

Q：作为创业13年的老兵，多个项目的牵头人，如果客观评价暴风TV和暴风影音的价值，你如何评判呢？

　　说实话，客观的说暴风TV的价值比暴风影音真大太多了。其实互联网本身的价值蛮简单的，就是用户和用户贡献的价值。用智能硬件获取互联网用户，这个模型在中国是小米创立的。在国际市场，最早是苹果创立的，但在美国也很少有效仿者。今天的亚马逊有点像，通过Kindle、Echo，包括传闻中的亚马逊电视机来获取用户。除此而外很少有模仿者。

　　小米是在*个树立了这个模型。明天也是小米上市的日子，很多人都说是见证一个伟大的时刻。在中国的商业史上，雷总带领的小米也做到了*的用这么短时间创造了这么大价值的一个公司。肯定是No. 1的，就像苹果通过iPhone成了全世界*的一家公司。这都说明了这件事（智能硬件获取互联网用户）的价值是无可想象的。

　　用手机、电视机、Echo这些硬件的方式成为互联网的参与者，它的每个用户的生命周期，用户和产品的感情和联系，它能产生的每个用户的商业价值，就要大于绝大部分的软件和网站。不是*百分百，毕竟还有BAT这样一些很特别的产品。

　　这个价值是非常惊人的。一个TV的用户，价值至少是暴风影音APP的几十倍。换句话说，获取TV 100万日活的用户，至少相当于APP 5000万的日活。如果获得1000万TV的日活，就相当于软件APP 3亿到5亿的日活。

　　而且TV还占领的客厅互联网，是空间和价值远远没有被释放的领域。它是物联网的中心，AI的*形态机器人之前，客厅AI应用必经的一个过程，所以它是一个有无限想象空间的商业价值。

　　我觉得互联网最终剩下的两个战场——客厅互联网和汽车互联网比较，客厅互联网的价值甚至远大于汽车互联网，而且现在看起来更加切实可行。

Q：对于暴风TV的业务规模和盈利能力，有没有具体的预估？

　　有，我们有非常严肃的测算。暴风TV在2019年可以进入盈利期，2020和2021年应该至少有一二十亿利润的期望值，而且还会保持很高的增长速度。背后的原因是电视的生命周期长，ARPU值高。互联网电视的价值一旦释放是挡不住的。

Q：今年A股市场和融资环境都很严峻，以暴风的经历为参照，对于同样面对资本压力和挑战的创业者和上市公司的掌门人，是否可以分享一些你的思考和心得，如何保持好的心态，度过难关？

　　以往我每次谈到这样的话题，心里的目标对象还是创业者。但你也提到了另一个对象，就是有类似压力的上市公司的老板们。先回答你的问题。

　　对于上市公司的掌门人，分享我的思考，未见得是经验：就是*不是被动的救火，而是集中注意力抓住一个有效的业务关键点，尽力让它增长。我个人觉得这件事一定是最重要的。

　　也许我做成了眼前的事之后会更有资格说这个，但至少我觉得这是最重要的事情。

　　第二件事是透明，透明很重要。大伙面对一个恐慌的时候，都是看不清、看不懂、看不到。我觉得我们应该透明。

　　被动救火是一个双刃剑，有可能局势变化很快就过去了，但是局势不由你控制。所以你被动救火，救了一分，就损失了两分能量。就像我们在魔镜这件事上，承诺要回购，但如今法律的诉讼问题依然出现了，我们今年处理这件事的时机比去年变得更好吗，其实并没有，而且更不可逆。

　　我们现在积极的抓业务，今天可能没有都还掉，但明天至少可以多还一点，后天可以更多一点，所以积极专注业务是最重要的。但这个还真是挺难的。大家碰到问题的*反应还是回避问题，但终究纸包不住火。就像今天我们开头对话是如何发生的呢，*大伙儿都不要讲暴风是*了，但大伙儿还是忍不住要讲你啊。当只有很小的火苗的时候，用纸包严实了还真能灭了。但当有第二波，第三波的火苗的时候，怎么也保不住了，你还不如把火苗释放出来。

　　专门讲给互联网的创业者呢，除了之前讲过的那些小技巧之外，我自己正在学到的东西，是敬畏心，是懂得恐惧了。过去的我其实是恐惧很少的，而今天我有两三个恐惧是很明确的。

　　首先暴风走到今天这个地步，我不怪团队，也不怪A股的环境，也不怪我的任何一个债务人，也不怪任何一个帮我做业务的人，真实的是99.999%还是要怪自己。那我是错在哪儿了呢？你会真实地看到自己一些无能的地方、一些不足的地方，比如对资本控制的能力，对财务管理的能力，对业务严谨性的能力。在战略环境发生变化的时候，还是会有一些庸俗的反应。比如好的时候会有所膨胀，坏的时候有蒙混过关。这些反应离远了看，其实都是很庸俗的，但在我身上一样是有所呈现的。所以*个要敬畏的，是看到自己身上明确的不足。

　　第二，回首看去，无论是你用的人也好、资本环境也好、金融机构也好，他们都是这个社会上有价值的存在。你跟他们没有合作好，背后实质是智慧不够，你是不知道如何跟他们相处，不会跟他们很好的合作。并不是源于他们本身错了，是因为你没有能力去跟他们相处好。这个心态转变的好处是，你承认他们存在的价值之后，可能这才是一个好的开端，你下次和他们相处和配合的时候，你才能有个正确合作的开端。本来不管钱从哪儿来，但钱的属性一样，钱就是钱。数字是一个客观的存在，别人给了你一笔钱，什么时候需要回报，这是一个铁一般的事实。这让我敬畏什么呢，敬畏一个新的环境、环境中的规则，敬畏这些金融机构，敬畏散户股民。一开始是不懂他们，受到他们的压力之后开始不适，冷静下来看，他们都是事实的存在。只是你之前并没有身处其中，跳进来之后，和大家发生了一场错误的交往。

　　所以当我们来到了一个新环境后，过去的经验都要清零，不能认为过去哪方面强在新环境里就一定强，没有这种敬畏心，到了一个全新环境后，吃亏可能是必须的吧。

Q：目前您面对的这些债务和资本压力，其实对个人和家庭都是影响很大的，这也涉及到一个创业者十几年奋斗的心血和成果。如果整体的评判，上市后用个人质押的方式、用风险度更高的资本来发展公司的业务，现在看值不值，有过后悔吗？

　　这个真是因为人的不同。正常来说，上市后通过质押或套现，相当大的部分都给了家庭可能是个正常的行为。在这方面我可能是做的过分的（过少考虑个人和家庭因素），质押的融资几乎全部用来发展业务，找更多的人一起做更大的事业，可能这就是一个创业者的本质吧。这个是没辙的，可能永远是这样。

　　这方面我的确做的不好，应该给家庭一个基本的安定性，尽可能让他们不受到我所面临的事业风险的影响。创业者自己其实是个怪物、是个奇葩，不是正常人，所以对风险的承受能力和冒险精神不是常人能具备的。但你的家人绝不可能是这样的。

　　所以当你的家人要和你共同面对你的创业过程中的风浪和压力，其实这是不合适的。

　　如果要我说心里真正不舒服的点，其实有两个。一是我的时间被大量的没有创造性的事占据，而且还看不到尽头。二是压力传导给了家人。其它就算我身上的这些风险发生了，其实我心里是挺能接受的，并没有特别强烈的感觉。

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