拼多多公关危机大战中，CEO们能学到什么？

　　拼多多近期遭遇公关危机，肯定在其预料之中；但危机如此之大，肯定又在其预料之外。网上一边倒的批评，引发广泛的社会讨论，股价因此下跌，相关政府部门已经介入假货的调查。

　　对于大多数企业创始人/CEO来说，除了表达对拼多多的看法外，更重要的是要从中学到一些经验教训。结合过去几年，作为亿欧公司的主要负责人，频繁和企业打交道时看到的一些情况，我给几点不成熟的建议。

事前做公关远比事后重要

　　很多企业，对公关部门的定位是“投诉处理中心”，这样显然是不恰当的。很多公司的创始人/CEO对公关有认知上的误区：平时对公关不重视，不给预算，不配置人；有重大事情时（如IPO），才想到要找公关负责人；招到一个公关负责人后，又指望其摆平一切。

　　“养兵千日，用兵一时”，平时“不养”，紧急情况时肯定“没法用”。一个公司的公关，和一家媒体的某个记者形成一定的私交（纯洁的关系），起码需要认识半年、见面两次以上，或者在一些事情（比如协调过内部的高管参加该媒体的活动）上给过支持。企业需要认识到的一点是，大多数媒体人还是有情怀的，看重企业是否尊重和给面子；遇到大事才想起维护关系，急功近利地认为用钱能摆平一切，很可能会恰得其反。

　　无论是哪个行业、to B还是to C，公司到A轮阶段时*能配置公关总监级别的人；B轮企业*得有副总裁级别的公关负责人。对于有IPO计划的企业来说，至少提前一年在PR上做好准备：招聘高级副总裁级别的PR负责人，给予足够的配置和预算，在IPO前有足够长的时间去和媒体和媒体人建立交情。哪怕是和竞对关系好的媒体人，也要交流沟通，没法成为朋友，但争取不要成为敌人。

　　如果企业花了预算，但企业在舆论上看起来比较平静，这时候创始人/CEO千万别去质疑公司的公关人员，没舆论就是好舆论；你真要骂公司花了钱而公关没干事的话，公司的公关是可以安排搞出一些事情的。

细水长流好于集中轰炸

　　很多公司做PR，急功近利的另外一个表现是：有事时集中轰炸，没事时完全不搭理。这说明，企业还是没有把公关放在正确的定位上，细水长流肯定好于集中轰炸。

　　中国少数几家最*的互联网公司，是按天做PR，每天有大量的PR稿件出来，绝大多数创业公司学不会，也学不起。有实力的企业，每周做一些露出，还是有必要的，具体看企业的实际情况。对于绝大多数公司来说，需要保证的是每月有东西出来。

　　在亿欧和盛景网联联合办的“B2B独角兽成长营”上，我曾跟学员（主要是to B公司创始人）提了一个做品牌的节奏，可以供其它行业领域参考：按季度参会，按月度发稿，按周更新公号，按天更新朋友圈。

　　按季度参会，指的是每个季度，从行业里面选择与自己定位相符的行业会议，通过上台演讲、告知公司的行业思考；按月发稿，指的是每月可以接受一次采访，放出公司的动态和进展；至少按周更新公号，这个要求不难，发什么不重要；按天更新朋友圈，作为创始人/CEO，要有意识做一套公司的PR或品牌素材包，带头在朋友圈宣传公司的品牌，带动公司其他人也参与。

　　需要说一下的是，很多时候对外做PR和品牌，其实也是对内。公司变大后，很多内部员工不知道创始人/CEO怎么想，平时对内的培训，员工在感知上比较疲劳；很多内部员工，通过外面的媒体了解公司和公司创始人/CEO，虽然听起来滑稽，但却是现实。

不要过于高调、也别过于低调

　　和“细水长流”有些类似的是，建议广大创始人/CEO们在公关上不要过于高调，但也别过于低调，这怎么说？

　　过于高调的表现是：几乎在任何行业会议上，都能看到他；在电视上是明星，在微博上是大V；出了任何热点，他所在的公司都能出借势的文案；他是创业导师，又是旅游达人……有一些PR驱动的公司（这年头，也包括一些VC机构），创始人/CEO到处走穴；但任何企业的成败，肯定取决于内部大于外部。把握PR的节奏和控制频度，相当重要。

　　当然，有一些公司，弄一个对外挂着高title、内部没实际管理权责的人负责PR，自当别论。

　　与过于高调相反的是过于低调，也不可取。低调做事是美德，但市场化企业，无论是to B还是to C，遇到一些公关事件是迟早的事情，需要主动而不是被动应对。过于低调的企业，到了融资关头，或大事件关口，往往发现自己孤立无援，没有人为自己发声。

　　2017年10月10月，趣店上市后遭遇巨大公关危机，媒体圈对该公司口诛笔伐；这和趣店创始人罗敏的“低调”、平时非常不重视PR有直接关系。这次拼多多的危机，和平时拼多多创始人黄峥的“低调”、不重视PR有关系。尤其是，企业长期低调，然后突然异常高调或太过光鲜，这肯定会出事。　

不要去塑造*的形象

　　大多数创始人/CEO都是控制欲强的人，在做PR时往往都是倾向于塑造*的形象；遇到媒体批评时，就假定媒体是出于恶意，要求删稿。亿欧创业四年半以来，我见过的创始人/CEO上千位，绝大多数创始人/CEO都很有眼界格局，但试图塑造*形象的，到最后都没有好下场：要么企业黄了，要么最后和最初的*形象形成了强烈反差。

　　“金无足赤，人无完人”，这句话不一定完全对，但圣人千年才出一个。对于大多数企业的创始人/CEO来说，去塑造*形象，无疑是给自己埋雷。即便塑造成功了，也是给自己背上了一个包袱。社会舆论，很喜欢看到完人摔到地上；很多人，也心底指望完人出事。2014年前，聚美优品的创始人陈欧塑造了*形象；2014年5月上市后，一堆人拔出很多负面的材料；2015年，聚美优品的股价大幅下跌后，陈欧更是被人批评得惨不忍睹。

　　出了事，不要试图去压制内部和控制外部；外部有批评，即便和事实有些出入，也别去分对错、要论利弊，媒体不可能比公司的创始人/CEO更了解公司的情况，但可能旁观者清。平时的PR，抛出一些公司的问题和自己的缺点，未尝不可。　　

PR、GR、IR三者融合

　　“人、钱、方向”是企业创始人/CEO的三大核心工作，彼此相互影响。定方向，首先是要判断对政策大方向，要把GR摆在比以往更加重要的位置。同样，企业在创造价值和保持市场竞争力的前提下，找钱（IR）越来越向产业资本（IVC）方向靠拢，IR和GR的关系越来越紧。

　　而新时代的PR，除了突出商业模式和影响客户用户外，还必须往突出社会责任、符合政策导向的方向靠拢，PR和GR也不可分割。拼多多的此次PR危机，现在在GR上引发了反应，股价应声下跌，也侧面证明了3R（PR、GR、IR）相互影响。

　　基于此，建议企业要在内部打通PR、GR、IR，至少要形成更加紧密的联动机制。不要去给3R的重要性进行排序，PR的好坏能影响公司的估值和融资，也能让政府形成对企业的初步印象。对于创始人/CEO来说，要加大对PR的认知程度和重视程度；即便不把PR列入自己的核心工作，也要看到PR在影响三大核心工作的开展。

　　最后，创始人/CEO平时要给予PR负责人足够的尊重；始终记住，如果PR没做好，PR负责人的责任最多排第二，创始人/CEO要承担*的责任。当然，解决PR问题，不是说要创始人/CEO亲自负责PR，但前提是创始人/CEO对PR要有正确的认知。

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