苏宁拉开第三次转型大幕，重返线下

　　整个苏宁控股集团（苏宁）最近都感受到来自董事长张近东的压力。

　　7月23日，在长达12小时的年中总结会上，张近东强调，随着互联网发展，要求苏宁快速响应、快速布局、快速调整，“尽管距年末还有5个月，但是我们必须现在就进入争分夺秒的状态。”他找到的支点是苏宁小店，作为超级流量入口。

　　“苏宁小店定位，就像阿里版淘宝，腾讯的微信。”苏宁零售集团苏宁小店公司总裁鲍俊伟如此向记者介绍。肩负打造苏宁版“微信”重任的他，每天工作12小时以上，几无周末，不过，在多位苏宁人看来，这亦是工作常态。

　　张近东认为，苏宁在电商时代（苏宁易购）跑得并不够快，在内部种种“拖沓”、“论证”中被超越，眼下，又到了新风口，苏宁小店就是机会。他在会上表示，小店进度还是不够，要加快，内部必须全力支持。

　　有苏宁高管向经济观察报记者透露，此前，确实存在着基层“只关注自己的工作，对新的业态还没有形成一个高度统一”的状况，但随着董事长加码，问题在逐步解决。

　　巨头面临的烦恼都是相似的。也有京东高管披露，由于部门间利益纠葛，京东某项技术改革推进坚难，好消息是随着时间推移，难度在减弱。“我们的改变，对业务部门来说，并无直接好处，甚至视作风险因素。”

　　强人张近东在去年10月末告诉经济观察报记者，2020年会是苏宁的“大节点”，为了这一目标，苏宁要加速狂奔。不过在当时，还未如此明确的提出某一方向、战略级产品。

　　在此之前，苏宁经历过两次转型。实现了从批发商到零售商再布局电商的转型。找到“苏宁小店”这一落点的张近东，以“争分夺秒”状态冲破苏宁第三次转型大幕。

小店狂奔

　　对于苏宁小店，苏宁将其定义为承载苏宁全品类产品的代表，为苏宁打造全产业、全品类、全服务概念的场景，更是技术及流量资源的出口和入口。

　　实质上，苏宁小店是目前以直营为主的苏宁便利店。“苏宁小店承接了内部流量的入口，在小店里面，线下可以有水果、日配、食品、生鲜和百货等全类目入口，线上有家电、3C、母婴和红孩子商品入口以及百货，它是一个核心的流量入口。”鲍俊伟说。

　　此外，苏宁小店亦是整个苏宁生态服务平台，包括苏宁有房、彩票服务、苏宁帮客、苏宁快递、苏宁金融等业务，都与苏宁小店存在协同。

　　鲍俊伟提供的数据显示，截至7月28日，苏宁小店数量超过1200家，落子北京、上海、南京、成都、杭州、武汉、天津、重庆等多地。“应该说整体已经有1200店，日均7家，下半年速度日均30家。”他说。

　　虽然苏宁已经加速狂奔，但似乎仍未达到张近东的要求。据5月23日苏宁易购(002024.SZ)在投资者交流会上披露，根据规划,　2018　年苏宁小店将进入 60　个城市,在全国保底开1500　家门店;到 2020　年将进入246个城市,重点在一、二线城市进行拓展,开设 5000　家店,设无人货架20　万组,自助购物机2万台,成为*的 O2O　社区小店。如按上述进度，苏宁小店已达扩张预期，张近东依旧在内部会上强调支持不够，可见其对小店厚望之深。“今年还要再快，但更多是内部要求。”苏宁零售集团副总裁卞农告诉经济观察报记者。

　　对于小店成本，鲍俊伟披露，均店初始投资100万左右，依据不同城市状况，运营成本一年50-60万。如按平均成本150万／店计算，苏宁1288家门店投资额在19.32亿元左右。更大的投资在于供应链体系，这又涉及苏宁物流的投资。

　　关于小店盈利，苏宁有着不同的测算标准，眼下更注重扩张。鲍俊伟称，苏宁有房、彩票、帮客都是盈利点。“其实小店看的是商业模式，它的核心商业模式就是在于用户的获取能力，用户的活跃度，这是核心的价值。”

　　苏宁易购总裁侯恩龙给出了另一层思考。他向经济观察报记者分析，苏宁小店获客成本在50—75元/人，远远低于线上费用。对小店投入，实际上就等于广告免流量的费用，相当于把广告流量成本变现。财报显示，2017年阿里巴巴（阿里）获客成本高达到310元/人，为2015年的近两倍；京东的获客成本虽然略低于阿里，也达到了225元/人。

　　同时，为了推动线下业务反哺线上，苏宁要求每位苏宁小店店长必须跟至少3000个客户建立联系，推动APP的下载。“按3000个用户来安排，在250块钱（获客成本）一人的话，相当于几十万的量级，获客成本就是几千万，所以，开店成本就基本被覆盖掉了。”苏宁零售集团副总裁范志军说。

　　在范志军看来，零售云和苏宁小店是同等重要的战略级流量接口。零售云是对四—六级市场的获取，而小店是对城市的社区用户的获取，它们都是未来流量主要的线下入口。

　　苏宁零售云平台公司副总经理刘怀力告诉经济观察报记者，苏宁零售云主要服务于B端客户，门店采取全面加盟的模式，目前业务集中于乡镇层级的家电板块，目前已在全国开店1000家。

　　“我们今年目标是，保底做2000家，冲刺3000家，也会开放母婴店（红孩子）加盟，没给自己太大的压力，但必须要确保这样的一个店铺类型能盈利，这样才能走得更远。”刘怀力说。他还透露，板块化赋能，包括开放SaaS平台等，均是未来苏宁零售云方向。

重返线下

　　电商增速放缓趋势已日益明显。艾瑞咨询数据显示，电商增速已从2011　年 74%下降至 2016　年的24.7%。2010年至2015年间,各品牌纷纷进驻京东、天猫等B2C平台,导致电商平台日趋饱和,竞争日趋激烈,纯线上零售平台已触顶。从市场集中度来看,阿里天猫在电商中处于*优势,2018年Q1　市占率达到 54.1%,京东排名第二为32%,苏宁排名第三,市占率为 3.9%。

　　在电商时代相对落后的苏宁，在线下有着优势，且便利店市场本身空间广阔。对标日本,中国便利店市场尚有较大发展空间。日系便利店近20年持续正增长,行业规模已达6923亿元。2016　年,日本平均每2275人拥有一家便利店,且该数字在过去20年中持续下降。上海是中国大陆便利店分布最为密集的城市,2016年约每2597人拥有一家便利店,尚有一定拓展空间。以每2597人拥有一家便利店作为一个地区便利店行业发展充分的标志，根据人口估计,中国大陆10地区便利店数量可达19.3万家;中国连锁经营协会数据显示，中国大陆单店日均销售额约为6002元,可估计中国大陆10地区便利店年市场规模可达4229　亿元。

　　此外，电商的发展对便利店不构成威胁。安信证券分析师黄守宏在研报中指出，根据细分数据，发现电商依次对专业店、超市、专卖店及百货店形成了较强替代作用，但是并未对便利店产生影响。究其原因,可知电商无法满足消费者临时、即时的购物需求,电商的发展对便利店不构成威胁。

　　苏宁做线下便利店也有着相对优势。鲍俊伟提出，苏宁小店相较于阿里、京东便利店,对终端控制能力更强，“他们是加盟制，线下培养体系也不是特别完整，这些方面都是优势。”他说。

　　对此，有阿里人士向经济观察报记者分析，认为苏宁在供应链端确实存在优势，但在线上数据方面，优势有限，而线上数据，对于选址等帮助颇大。鲍俊伟称，苏宁与腾讯在数据方面存在着诸多合作。

　　此外，相较7-11、全家等传统便利店,苏宁优势在于:电商系物流仓储设施齐全,品类更全、成本更低;拥有大数据信息，可刻画消费者行为,具备信息优势。“关键是我们有张全国网，这是日式便利店不具备的。”鲍俊伟道。

　　苏宁云零售亦依托于苏宁线下优势。“苏宁选择乡镇市场的方向和线下团队，都是优势。”加盟商牛铁生如此阐述加盟苏宁云零售理由。

　　苏宁“争分夺秒”转型更大的背景是，张近东并不甘心目前所处的位置。实际上，苏宁握有一手好牌。譬如，苏宁物流及广告费用弹性较大，具有大幅优化空间。其自建仓库比例较高,在仓库租赁费用大幅上涨的情况下,　具有较强相对优势；针对广告费用,可通过阿里合作带来流量拉升、打通会员体系,创新营销产品等，拉动线上流量增长。

　　此外，截至 2017　年底,苏宁金融共有金融牌照14张，在业内占据优势。全牌照优势使得苏宁可从事供应链、支付结算、银行、消费金融、财富管理全领域金融业务,渗透苏宁自身零售行业各个阶段,形成良好的整合作用。

　　打赢“美苏大战”的张近东，并不愿意延续电商时代的相对落后位置。“就像体育铁人比赛，比的是全项，有的是游泳快，有人是骑车快，但最后，谁先到终点才是冠军，现在到了线下阶段，这是苏宁的一大强项。”他曾对经济观察报记者说。

苏宁的钥匙

张近东奋力踩着油门，但他发现，进度并不如预期。于是，就有了前述会上“对小店支持还不够”的论调。

　　对于这一状况，有高管表示，更多是执行层面问题。“管理层肯定是希望大家所有人都重视，不光是领导，而是每一个部门，每一个个人，但是现在不同体系的人只关注自己的工作，对新的业态还没有形成一个高度的统一。”他说。但前述高管也透露，会后，情况已改善。

　　相对苏宁小店，零售云或面临更大的内部阻力。苏宁易购2017年年报显示，当年，苏宁易购直营店达542家，其中，四级市场（镇级市场）292家，占比过半。

　　基于一镇一店的做法，苏宁易购直营店与加盟制零售云存在互抢地盘的可能性，且有苏宁人士透露，确实存在这一状况。

　　对此，侯恩龙称，两者之间相互并不交叉，从目前来看，零售云是往再低级的市场在做。“直营店有区域性保护，这个镇开多了互相就会有特别大的一个内耗，同时，直营店和零售云在县和镇没有交叉。”他说。

　　此外，经济观察报记者还了解到，未来，苏宁云零售将分为内加盟和外加盟，内加盟针对直营店，相当于半承包，“就是相当于整体上来讲直营加盟就是看谁的效率高。”

　　同时，有做SaaS平台计划的零售云，或也面临着与正在独立拆分的苏宁云内部竞争，苏宁云亦有着SaaS平台对外赋能的打算。

　　总体来看，这一风险可控。苏宁科技集团副总裁乔新亮告诉经济观察报记者，苏宁公司治理良好，且具有相对集权化优势。一个例子是，目前，多家巨头均存在企业内部部门自建云局面，而苏宁则呈现“八大集团一朵云”状态。

　　外部亦存在压力。去年8月，阿里零售通宣布其覆盖的零售小店数量突破50万家，已成为快消B2B领域覆盖店数最多的平台之一。4月12日，京东董事局主席兼首席执行官刘强东在2018中国“互联网+”数字经济峰会上表示，京东的目标是今年年底每天要新开1000家京东便利店。

　　对此，苏宁方面显得淡然。鲍俊伟认为，翻牌店模式，破坏了现有的渠道链，会影响品牌商支持，此外，加盟制便利店控制力存在很大问题，苏宁体系化的生态支持，亦有助于平衡运营压力，这都是加盟制所不具备的。当然，鲍俊伟也称，未来苏宁小店会开放加盟，但会在合适的时间。

　　对于苏宁这一做法，全国性生鲜供应商三全鲜食COO杨志向经济观察报记者分析，直营是摸索形式的一种方式，从控制的角度最后会走向更加开放，“这比较符合市场实际状况。”

　　此外，苏宁还面临的是日资便利店扩张潮。对此，鲍俊伟认为，日资便利店不得不面临房租飙升、人工高涨等压力，此外，欠缺单独的开发能力、政府支持、线上数据等，都是日资便利店面临的问题。“2016年，之前和之后，房租的价格差异是一个质的差异，便利店的房租一般是3-5年一签，也就是房租到期后，会有40-50%、甚至100%的增长，7-11最高的时候，曾遇到三倍房租的增长，这是一个非常大的压力，他们盈利压力只会越来越大。”鲍俊伟说。

　　种种优势和挑战下，苏宁开启了自身加速度。张近东曾告诉记者，从苏宁角度，没有结构性风险，*风险是他的健康问题。从其连开12小时年中总结会上看，张近东身体应该依旧不错。

　　“我们走过了非常低迷的，被别人误解的时间，但是走下来了，逐步得到社会的认同。我觉得苏宁经过了这么多年的一个转型也好、升级也好、发展也好，逐步的找到了自己开门的钥匙，找到自己正确的方式和方法。”侯恩龙说。

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