马泷齿科邵宗宗：医疗连锁的春天在哪里？临床技术是核心，运营系统至关重要

　　由清科集团、投资界、新芽主办的2018中国创业武林大会于2018年9月18-20日在北京香格里拉大酒店举行。本届大会设立包括人工智能、企业服务、高端制造、新零售、泛娱乐、金融科技、医疗科技与器械等在内的16场行业视听风暴，横跨3大热门领域、万家精品项目以及百余家参评机构与行业媒体的强力支持下，汇集各领域*的知名投资人和创业者进行一年一度行业的灵思碰撞。

　　此外，国内首家投资维度的企业评选——V50风云榜、新芽榜也将现场决出年度榜单。该榜单已陪伴创业者十三年，被誉为“行业投资风向标”。

　　会上，马泷齿科董事长邵宗宗作了《医疗连锁的春天在哪里？》主题演讲，经投资界（微信ID：pedaily2012）精编整理如下：

　　大家下午好！感谢清科的邀请，机缘巧合2014年马泷齿科在中国拿到*轮融资，在中国区的*场路演就是清科的大会，4年之后又回到清科大会。今天我从自身口腔服务的角度，做一些分享。

　　马泷齿科是我和马泷博士2013年在中国创建的口腔医疗连锁项目，这是一个门槛不高的行业，与三甲医院和核心医疗机构的竞争没有那么白热化，这让民营口腔有了发展机会。口腔医生自由执业和离开公立医院时间比较早，他们比较适应出来自由执业甚至建立自己的医疗机构，也有自己执业的场所和地点。口腔医疗可能是整个医疗服务里面医保覆盖率*的，绝大多数的服务以自费支付为主，商业保险和医疗保险对口腔的覆盖限制在一些基础的费用上。我们用了4年的时间在中国磨砺前行，中国的口腔人走过来都不容易，口腔再次证明了医疗服务是个慢活，不是快回报的行业。

　　马泷齿科1995年诞生于葡萄牙里斯本，这栋大楼是马泷齿科的里斯本总部，一共18层、5万平米，大概700多个员工为所有的患者服务，提供全面的口腔治疗服务。

　　2018年马泷齿科已经发展成为全球的齿科连锁机构，到今年为止马泷齿科在6大洲、20个国家、61个城市有自己的口腔医疗机构，23年的发展历史，也是*一个全球型的口腔连锁机构。2013年底，我们在北京建立*家诊所，到现在中国区有21家诊所、2家技工所，分布在16个不同的城市里。4年做了20家诊所，在口腔连锁行业和机构里面不算快，我们是以健康发展和稳健发展为主。

　　很多人问我齿科为什么会连锁，为什么可以做到全球的连锁？其实在医疗行业中，核心临床技术是一个核心资源和核心竞争力，这是我们的基础。在种植方面，2012—2013年在中国区有很多民营牙科机构开始有全口种植，马博士18年间拥有专利和发明，到现在还在全国的主流牙科医疗市场上广泛的应用。

　　马博士是一个传奇性的牙科医生，今年57岁，也是全球公认的种植修复大师，16岁做过模特，18岁上大学，葡萄牙橄榄球队员，参加过世界杯，23岁大学毕业回到资本，24岁创建自己的机构马泷齿科，27岁出了一系列的发明和专利，拥有14项发明专利技术。

　　马泷齿科开始进入到中国时，是一个种植为主的公司，也是一个种植专科诊所。之后不断地发展技术，正畸和美学是我们这两年重点发展的专项。临床上出现更多消费的需求，隐形矫正和美学修复变成了非常重要的市场和争夺的要点。马泷齿科的正畸，有一个出名的产品——美国隐形矫正产品，现在在全球有不可撼动的*地位，马泷齿科是中国销量冠军，一年可以达到5000例的患者，包括后期的美学贴面服务完成正畸+美学的整体服务。

　　马泷齿科品牌在20年的基础上不断地学习和进步，不断地修正自己的错误、优化系统，在中国建立起来一套好的运营方法和公司机制。我原来做房地产，后来转向医疗，2010年进入复旦大学，现在还兼复旦大学医疗投资公司健康事业部的CEO，向公立医院的院长们学习医疗管理。在八年的历程中，医疗机构进行两件非常重要的事情，一个是教学医疗体系，一个是学科建设，这是每一个医疗机构必须坚持做好的事情，坚持以医疗为本。

　　教学医疗体系是医疗机构不断生长和扩张的关键，因为人才是*生产力，医疗服务系统面对巨大的问题可能是人力资源的问题，如何让自己的机构产生有自造血能力的医疗专业人力资源系统是这个行业整体的挑战，越来越多的民营机构设立，越来越多的医生走出公立、走进民营，但中国民营医疗市场面临着缺少优质和好医生的局面，大家无论是互相挖医生，还是医生快速频率的跳槽，从一个机构跳到另外一个机构都会造成民营医疗机构短暂性的人才缺失，一个医疗机构如何去搭建自己的教学医疗体系，以老代新，一代一代哺育出自己体系内优秀的医生，这是企业发展的关键。

　　一个企业的发展有了人、有了方向，做正确的事情，但是*的问题是运营的问题，如何获客？如何做好运营？如何让企业具备盈利能力？如何让企业获取更稳定、更多的复合增长率和净利润？这是我们面临的问题。

　　中国民营医疗还有第二个痛点，缺失运营人员，我们很多人都是从医院出来，会管医院和诊所，管理人员可以把一个机构或者几个机构内部的医疗管理和医疗临床的路径安全全管的很好，但是运营是另外一件事，如何做好一个企业的整体运营系统，从获客到服务到临床技术到安全到企业不断地发展增值，需要一个非常有效和强大的运营团队。

　　马泷齿科2015年提出医疗服务产品化，在4年中坚持以产品的心态做医疗服务，做出10个主流产品，从0岁覆盖到80岁，面向所有不同年龄段、不同专业的患者，产品包括了在寻找客人阶段、确定需求阶段到客人到店诊前、诊中、诊后和后端的随访二次运营。我们有两个产品，*，我们有0到5岁的儿童产品，包含了儿童到5岁中所有的医疗服务，0到5岁之前从孩子没有牙的时候直到乳牙结束，在这个过程中诊所可以照顾孩子所有的口腔安全。第二，邻家老人计划，老年人60岁以上买一个邻家老人产品直到去世之前所有的医疗费用全部涵盖，整个的价值2000多块钱，包括了老人所有的根管治疗、拔牙。我们是一个健康级别的产品，它像一个保险，我们在填补一些医疗保险中对牙科产品覆盖的不足，也希望通过这些产品建立起所有患者对口腔健康的关注。

　　接下来我想讲的是财务运营体系。所有从大企业出来的人都懂财务体系，如何以财务体系、运营数据为依据让运营不断地发展和提升？在医疗服务行业中我们碰到一个很特殊的问题，目前民营的参与者绝大多数创始人是医生，而医生在他们漫长的学习过程中，学习的是临床的知识和实际的临床医疗工作能力，他们对运营管理的财务体系并不是那么了解，让大家半路出家去学习一个整套的财务运营管理体系，这不是一件简单的事情，造成了中国的民营医疗市场中财务运营管理体系的缺失。医疗机构达成一个财务运营体系，需要长期耕耘的过程。

　　另外，我们在摸索专科连锁运营的模式和模型。我做过很多行业，但我觉得最难的还是医疗，毫不夸张的说，医疗利润是一分钱一分钱省出来的。临床上所有的费用成本开始不觉得重要，控制在22%—24%左右就很好了，这些长期的低值医耗品没有关系。但当企业到达一定规模的时候，每降低一个点，到年底会有几百万的利润，不需要用连锁的力量找供应商降低采购价格，这个钱你留不下来，供应商赚不走，你的员工也拿不走，它是浪费在整个的管理流程里面了，这是一个企业非常核心的。好多人说连锁机构可以集团采购，能便宜点吗？能。我拿的价钱是中国*的价钱，但是有限，还不如在临床上面材料的节省和创新，找到一个新的材料，或者一个新的方法就把临床的直接成本降低了不少，这是连锁的意义，而不是简单的有100家、200家诊所。我们也在慢慢摸索连锁运营的方式和方法，如何去提升效率？4年走下来，医疗服务机构最重要的是效率，成本中最吓人的是人力资源成本，有的医疗机构说自己可以做到40%的人力资源成本，有的人说30%、20%，我到今天为止没有听到过低于20%的人力资源成本，人力资源成本是企业的*成本，如何去优化自己的人力资源成本是企业产生净利润的关键。提高人力资源的成本的核心不是降薪，也不是少招人，而是提高单位人员成本的效率，企业要学会给员工一个好的系统，帮助他提升单位人员成本的效率。

　　马泷齿科还有比较特殊的地方，我们在做创新的事情。马泷齿科是为数不少的口腔连锁里面达到全产业链进程，在产业链圈层里面有一些是非常基础的，核心是医疗服务，但是我们有新技术、新材料的创新和发明，马博士是种植专家也是发明家，全球*的种植科目前有30%左右的是马博士设计的，马博士本人和马泷齿科集团每一年从公司拿出超过200万欧元的知识产权费用，现在每年保持着2—3种新产品的发明和售卖给厂家。我们有很多的合作，现在马泷齿科有一家医疗器械的代理公司，全中国的总代在我手里，在我们推进这个种植企业应用的过程中，可以从供应链体系上获取一些利润和利益。我们有两家加工厂，这两家加工中心每年给集团贡献三四千万的收入，其中只有20%是内部使用的，另外的70%、80%基本来自于外部，加工行业其实是硬道理，在加工上我们有些突破，教育体系每年会开不同的内训和对外的课程。今年做了两件新事，一个是马泷品牌衍生品，我们有咖啡、红酒，7月份做了社交属性的*个产品，在全国供销售和吃饭大概有15万左右的会员，诊所为他们提供日常的服务，今年下半年我们会跟诺亚财富和一些大的集团做一些品牌联合和联动获取更多的会员权益。

　　我提了一个很重要的要求给团队，今天分享给大家，你敢不敢在患者非医疗需求的时间跟你的患者有更多的互动、连接，甚至是消费，一个牙科医疗机构能不能在患者牙没有问题的时间里让他能跟你产生关联，这个是我心中的医疗服务机构的未来，这也是大家投资圈内可能会比较多的定义为消费医疗的概念。

　　医疗服务机构需要一个灵魂，做教育和医疗的人有一个共同点，可能要多一点情怀，这是一个慢工作。马泷这句话是来中国马泷齿科*家连锁店开幕的时候说了一句话，希望把技术带到中国，希望让中国的患者受益，我们只想还给他一个人生，无关金钱、国籍、宗教，我们希望带给更多患者更好的生活。

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