张瑞敏：教父级老板的企业管理奥秘

　　2018年9月20日上午9点40分，有着“中国白电教父”之称的海尔集团董事局主席张瑞敏站在记者的面前。

　　在聚光灯下，只见69岁的张瑞敏头发花白，一身深蓝色的西装，津津有味的讲述着“人单合一”管理模式最新研究成果——“首创‘三生’体系 率先引爆物联网范式”。“人单合一”也是张瑞敏执掌海尔集团数十年来的管理研究成果。

　　与其他企业家不同的是，这位教父级老板更像是一个风度翩翩的管理学教授。他对管理学的历史沿革如数家珍，对各门各派的管理学观点张口就来；他根据海尔三十多年的发展历程，建立起一套自成体系的“人单合一”管理理论，并不断演进。

　　与其他管理学者不同的是，张瑞敏执掌着一个全球*的家电帝国，他把海尔当成了校验管理理论的实验室。

　　过去几十年中，海尔一直被称为“中国制造”的代表、“民族工业”的标杆，从当初一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂不断蜕变，发展成为年销售收入过两千亿、全球布局的世界白色家电*。可如今，当你再走进海尔，已很难找到昔日的模样。在张瑞敏内心完成自我颠覆的同时，海尔也实现了一次自我革新、蜕变重生——去除沿用数十年的科层制、拆散庞大的企业架构，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。他甚至坚持认为，新时代下企业家不应该再有帝国式思维。

　　“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。”在改革开放四十年的今天，谈及海尔的发展与变迁，张瑞敏认为，海尔之所以能发展到今天，奥秘就在于能够根据时代的沿革不断创造新的价值体系，形成引领时代的发展模式。

品牌意识

　　四十年沧桑巨变。

　　如今，张瑞敏从那个30出头、满腔抱负的青年，一晃已是两鬓斑白的“家电教父”级人物。但他至今仍然清晰的记得，1984年刚刚来到海尔的那一幕。

　　1984年，邓小平来到南方，为深圳、珠海两个经济特区题词。当年10月，中共出台了《中共中央关于经济体制改革的决定》，阐明了加快以城市为重点的整个经济体制改革的必要性、紧迫性，强调了增强企业活力，发展社会主义商品经济等重大问题。

　　这一年，也被认为是中国现代公司的元年，社会上*次出现了“下海经商”的浪潮。王石、柳传志、李经纬等都在这时开始创业，成为*批“吃螃蟹”的人。同样是在这一年，35岁的张瑞敏从青岛家电公司副经理的位子上到了下属的青岛电冰箱总厂当厂长。

　　和王石、柳传志从零开始创办一家新企业不同，张瑞敏的起点是“负数”——一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。

　　张瑞敏回忆说，当时青岛电冰箱总厂欢迎我的是53张请调报告，工人上班8点钟来，9点钟就走，10点钟随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。外边到厂里只有一条烂泥路，下雨必须用绳子把鞋绑起来，不然鞋子就被烂泥拖走了。当时正好是冬天，厂房里连窗户都没了，工人们把木质的窗框全部拆下来烤火用。

　　今天的访客看到海尔现代化的互联工厂怎么想象不到，当年张瑞敏进厂后，发出的*批规定竟然是，“不准在车间随地大小便”“不准在工作时间喝酒”“不准打架”……

　　当时，中国改革开放刚刚起步，社会上物资匮乏，家电商品更是严重供不应求，企业只要能生产出产品就完全不愁销路，很多工厂都在不计质量拼命上规模。市场上一度流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法。

　　张瑞敏上任的第二年却发生了一件震惊业界、影响深远的事件——一举砸掉了76台不合格的冰箱。当时，一位用户来信投诉说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏突击检查了仓库发现，还有76台冰箱有类似问题。当时有员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工，但张瑞敏决定——开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸毁！由生产这些冰箱的工人亲自来砸！

　　当76台冰箱被一锤锤砸毁时，许多老工人当场就流泪了……在那个物资紧缺的年代，就是次品也要凭票购买。而且，那时企业就连开工资都十分困难。而张瑞敏却告诉员工，“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”

　　一把大锤砸醒了海尔人的质量意识！砸冰箱之后，张瑞敏在海尔随即提出：“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，并首创“上门服务五步法”。由此，在那个物资匮乏的年代，在那个只要生产出来就不愁卖的年代，海尔先于行业树立起产品质量意识、服务意识和品牌意识。

　　海尔“砸冰箱”事件不胫而走、传遍中国，市场上收获了奇效：1989年当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却凭借质量、服务优势以及消费者口碑逆市提价12%，用户却出现了排队购买的热销现象。

　　“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。”张瑞敏解读道，当时商场里卖冰箱，有一个规定所有冰箱都要开箱检查。只有海尔冰箱例外，买了之后直接拉走，保证不会出任何问题。其实这个质量溢价、品牌溢价，卖的就是一个诚信，卖的就是保证。

多元化兼并

　　在张瑞敏看来，“中国不断改革开放，不断的给企业发展创造机遇，关键是你能不能抓住。”80年代，海尔借改革开放之机成功引进德国先进的工艺技术和生产流水线，生产出中国品质最高的冰箱，成为国内行业的领军者。邓小平南巡讲话后，海尔又抓住了改革的良机收购了18家企业，迅速壮大了自身。

　　1992年，88岁的邓小平南巡视察。这位老人所说的“胆子要再大一些，步子要再快一些”成为那一时代的流行语。这一年，中央确立了市场经济的改革方向，明确指出要明晰产权关系，让产权流动和重组，产权改革成为企业改革的重要组成部分。

　　这时，海尔先是兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立了海尔集团。

　　在深化改革开放的政策指引下，张瑞敏在海尔成立之初制定出，“抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务”的多元化发展战略。从1992年起，海尔在国内接连发起了对18个家电公司的并购潮。

　　“我们当时为什么要兼并那么多工厂呢？很重要一个原因，那时国家政策规定你是做冰箱的，你就不可以生产洗衣机。所以我们一下子兼并了18个企业，进入到洗衣机，空调，冰箱，电视机等行业。”张瑞敏的大胆尝试，为今天海尔成就白色家电帝国奠定了基础的架构。

　　可是，兼并一家包袱沉重、亏损严重的企业并非易事。当时国内很多企业都在兼并，但却被兼并企业拖垮。如何使被兼并的企业扭亏为盈成为那一时代对于企业家的命题。

　　比如，青岛红星电器曾是中国国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台。但从1995年开始，其经营每况愈下，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元。1995年7月海尔对这家老国企进行了兼并。

　　兼并之初，张瑞敏对这家老国企进行了诊断，确定一个思路：红星电器资产是良好的，但管理出了问题。海尔的*优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。

　　在张瑞敏看来，被兼并的企业就像是一条“暂时休克的鱼”，但这种鱼仍然具有一定的生命力，只要注入活力，很快就能从休克状态中恢复过来。

　　兼并后的红星洗衣机厂车间里发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。但若是用海尔的管理观念来看这件事，领导干部更应当逐级承担责任。针对这件事，企业内部开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。最终企业明确了逐级领导干部的管理责任。

　　张瑞敏认为，与其他企业有的就是把物放在*位、把产品放在*位不同的是，海尔始终把人放在*位。而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80％的责任。

　　“兼并合肥当地一电视机厂的时候也遇到过员工闹事儿，甚至拿啤酒瓶把我们派去的人的头都打破。”张瑞敏回忆道。

　　1997 年12 月底，合肥市政府决定将黄山电子有限公司整体划归海尔集团。这家拥有2500 多名员工的公司曾是安徽省的支柱企业，黄山电视供不应求。但由于管理不善，截至1997年共亏损4982 万元。用当时安徽省官员形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了”。

　　“他们的要求很简单，就是不可以再采取这么严厉的管理办法。我们说你们出的产品质量这么差，让你提高质量，解决问题你觉得很严。可以，停产无限期讨论，到底这样做对不对？讨论的结果如果是这样做不对，还是要恢复到原来的状态，我们就撤回来，不要这个厂。如果你们认为应该提高质量，我们就制定出具体的措施。最后他们全体签字同意按照海尔要求去做。其实这不是海尔的要求，是用户的需要。”通过“吃休克鱼”案例海尔创出一条靠企业文化，将人的因素放在*位的兼并道路，许多兼并案例被写进了哈佛商学院教材。

　　截至1997年，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，海尔集团资产从几千万元猛增至39亿元，成为*家家电特大型企业。

市场导向 

　　邓小平在南巡讲话中进行着思想的启蒙:“计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，计划和市场都是经济手段。”1995年，中共中央开始实行“具有全局意义”的大变革——经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变。

　　与此同时，中国进一步加大改革开放，于1995年7月提出“入世”申请希望融入世界经济，经过多轮谈判2001年12月11日正式加入世贸组织。那个时代，市场成了企业变革的导向。

　　1995年，张瑞敏看到唐太宗和大臣一段对话顿生深有感悟——唐太宗问 “草创与守成孰难？”大臣们各执一词，唐太宗却说“草创”已经过去，今天面对“守成”，守业比创业更难。张瑞敏遂写下一篇《海尔只有创业没有守业》，誓言“二次创业”，在市场经济大潮下开拓世界市场。

　　从20世纪90年代起，海尔就开始进行国际化扩张：1997年，首次喊出“海尔中国造”，在菲律宾建立*个海外工厂；1999年，在美国南卡罗来纳州设立生产中心，进驻美国市场；2001年4月10日-12日，海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，其产品辐射到印度、阿富汗、中东、非洲等国家；同年，又收购了意大利冰箱制造商迈尼盖蒂的一家工厂……

　　一系列国际并购使海尔先于国内同行身处完全市场化竞争的国际环境中，这时张瑞敏发现，企业内部机制却仍处于计划经济向市场经济过渡之中，与国际巨头竞争必须首先将自身进行完完全全的市场化改造。

　　从1998年9月8日，海尔开始了全面流程再造，通过“市场链”理论把外部市场挪到内部。

　　张瑞敏回忆道，“流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场。”

　　比如，海尔就实施了SBU（StrategicBusiness Unit）战略，海尔把八万多名员工变成两千多个自主经营体，让每一位员工、每一个主体、每一个工序面向市场、成为独立核算单位，例如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；销售人员组成以市场为中心的经营公司等。

　　每一位海尔人都有三张表格：损益表、日清表、人单酬表。根据这三张表格，员工可以享受相应的待遇。例如对于销售员的差旅费报销标准，传统企业一般根据职务来决定，而在海尔，却依据的是员工的销售业绩。海尔对自主经营体的要求是：缴足公司利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。这样做的目的是为了将企业的每个部门、每个人都推向市场，按照市场化的规律去运转。

　　2005年，张瑞敏根据海尔市场化变革总结出“人单合一”模式：“人”即员工，“单”是用户资源。“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。

　　传统工业时代，企业追求规模效应以降低成本、提升市场竞争力，但要以市场畅销作为保证和前提。一旦产品滞销，企业产能越大、库存越大，危机也越大。经过一系列流程再造，海尔从内部树立起以市场为导向运营模式，平衡了产能与销售的关系。

　　在那个时代，高度市场化的海尔得以建成全球*的白色家电帝国——在全球就有21 个工业园，其中冰箱产能1000万台以上、空调产能1000万套以上；同时，设立了数十个贸易公司，近8000家县级专卖店、3万个乡镇级专卖店以及19万个村级联络站，总共近6万个营销网点。“海尔”也被欧睿国际评价为连续九年蝉联全球白电*。

　　回忆起那段经历，张瑞敏总结道，“当中国很多企业出口以创汇为导向，海尔却是以创品牌为导向。到现在为止，我们是中国企业里面很少有的、一台代工都不做。很多企业报表里销售收入很大，很一大块靠代工。海尔无论是在国内还是国外都坚持打造自己的品牌。为了创立品牌，我们当时至少赔了几百亿，那时候*一年利润率降到1%，多少利润都没有了。但最终海尔咬牙坚持下来了。”

从N到1

　　在张瑞敏看来，海尔创业33年来，大体上可分为三个阶段。

　　*个阶段是从1984年12月创业开始，海尔从0到1、从无到有，企业凭借的是质量溢价；第二阶段是从2005年开始，海尔从1到N，企业做大做强，依靠的是品牌溢价；如今互联网时代下，海尔在颠覆式大变革下从N到1，每个人变成一个网络节点。

　　倒逼着张瑞敏推动这场痛苦的变革的是家电业薄如刀片的利润。

　　一直以来，中国家电行业的平均利润率仅为2%-3%。可每当走进家电卖场，最常见的一幕却是到处悬挂着斗大的红字写成的降价广告。家电厂商常年血拼价格、割肉让利，很大程度上是因为闭门设计、批量生产同质化产品、且无法满足用户的需求。

　　传统工业时代，消费需求趋同，企业追求的是规模，“做大做强”成为那时企业家的口头语。可是，进入互联网时代后，消费者有了选择的话语权，借助网络足不出户就能全球比价。在以用户为核心的商业氛围中，消费市场呈现出需求多元化、细分化和个性化的趋势。

　　这时，传统企业几十年积累的诸多优势转眼间就变成了劣势——忽视用户需求、大规模制造的产品越多，销售的难度越大、积压的库存越多；传统产能越大、渠道越长、人员越多，企业的包袱越重。

　　“我们为什么一定要自我颠覆？因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式；时代改变，商业模式必须要改变。”为了达到真正的“人单合一”，从2015年开始张瑞敏把海尔作为实验室、推行了一场自我颠覆式的变革——从大规模制造向大规模定制转型。

　　传统企业是按照生产线性流程设置的，如采购部、生产部、市场部；可如今，变革后的海尔内部却只有三类人——平台主、小微主与创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销；“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被海尔雇佣，由企业付薪；“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。

　　任何的企业变革，归根结底都是人的变革。在互联网风暴的冲击下，在企业不断自我颠覆和探索试错中，包括张瑞敏在内的每个海尔员工经历了一次痛苦的转型。

　　“现在砸组织比当年砸冰箱更要艰难”。多年来，张瑞敏按照西方管理体系搭建起的“正三角”形科层制组织架构，海尔仿照GE建立起的200多项固定管理流程，企业培育强有力的执行团队……正如张瑞敏所言，“原来成功的做法现在都要摒弃掉”，这些恰恰是过去十年间支撑海尔帝国的基石与支柱，恰恰是为海尔赢得无数信徒前来顶礼膜拜的光环所在，恰恰是在张瑞敏内心引以为傲的……

　　几十年来，海尔管理体系需要的是快速准确的执行者，如今张瑞敏却发现，在互联网时代下未来海尔需要的却是具有创造力的创业者。

　　任何转型都有阵痛期。改革中，有些达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种。那段时间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工、占总人数的近一半。其中包括大量中高层管理人员，因为在扁平化组织架构中，中高层往往没有用武之地。

　　组织颠覆、人员裁撤招致诸多非议，把海尔推向了风口浪尖。张瑞敏在一次演讲中引用过王安石“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的话。

　　在阵痛过后，海尔开始蜕变，也萌生了许多全新的创意产品。比如海尔小微公司先行搭建起网络社区，在3万多条用户意见中寻找到游戏玩家的细分需求，最终研发出雷神“游戏本”。产品在网上销售时，20分钟内3000台笔记本被抢购一空。再如，一位海尔用户反映，洗衣机内桶满是残垢，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。海尔小微研发的免清洗洗衣机上市后，半年销售就高达20万台、销售额7亿元。

　　截至2017年底，海尔平台涌现出200多个创业小微，其中有超过100小微年营收过亿元，19个小微估值过亿，创造出“雷神游戏本”、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。

　　原本，中国家电业利润已薄如刀片，可经过一系列的组织变革，海尔集团2017年销售收入2419亿元，同比增长20%，利税总额突破300亿元，同比增长41%，转型红利得到显现。

　　在张瑞敏看来，互联网时代之后将是物联网时代。物联网最核心的东西是实现社群经济。“物联网时代和互联网时代有非常大的不同，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西。但将来不需要你挑选，我可以根据情景感知你需要什么。它的核心是什么？不再是名牌或者平台，是终身用户。”

　　比如，海尔一个小微在冰箱上安装了屏幕，连接了400家有机食品供应商。海尔不是卖给你一台冰箱，而是卖给你一个安全食品的解决方案。如果用户患糖尿病，冰箱就会送上低糖食品。再如，用户买烤箱，烤箱就会链接着所需面粉、食材，而烤箱本身有可能是免费的……

　　颠覆创新，凡墙皆是门；不颠覆创新，凡门皆是墙。“未来海尔不再是出产品的，而是出创客的。如果是出产品的，就会被自己束缚，但如果是出创客的，就会有很多新的产品、新的创意。”张瑞敏如是说道。

　　过去几十年中，海尔是中国改革开放的见证者、受益者，也是引领者。如今，回顾这一段历史，张瑞敏认为，“改革开放给企业带来了更大自主权。中国企业从原来只是亦步亦趋、跟外国企业后面学习的角色，变成今天我们可以不断进行新的创造，这是*一个变化。在物联网这一个阶段，大家都在一个新的起跑线，我们反而可以跑到另外一些国际大公司前面。我的概念不是弯道超车应该是换道超车。弯道超车超不过人家，弯道你必须减速，但换道则不是。在物联网这一个道上，任何人都要重新起跑，而且国际大公司更麻烦，你原来的资产今天可能都是负债，但是我可以轻装上阵。改革开放四十年的变化，我觉得这才是最有价值的。”

　　中国改革开放不断深化，海尔跟随时代的变革也不断加速。历数过往，张瑞敏将海尔从成功归结为——能够根据时代的沿革不断创造新的价值体系，形成引领时代的发展模式。一言以蔽之，“没有改革开放就没有海尔！”张瑞敏如是说道。

　　【时代背景】

　　海尔集团正式成立于1991年12月20日，正是中国市场化改革的前夜。

　　那一年，深交所开始“正式营业”，中国资本市场开始兴起。

　　那一年，由四篇“皇甫平”评论文章引发了一场深化改革开放的思想交锋，成为1992年春天邓小平南方谈话的铺垫和背景。

　　那一年，前苏联解体。

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