腾讯开荒

“到底公司是不是真的下决心做 To B？”

“腾讯云与友商对比，差距在哪里，后来居上的转折点出现了吗？”

“做 To B 老是要出差，比 To C 辛苦多了，薪酬能不能涨？”

……

腾讯成立云与智慧产业事业群（CSIG）半年，做*期“CSIG 正发声”高管会面时，台上穿着白T恤的高管们坐成一排，直播画面中，CSIG 员工的几百条尖锐问题，堆在屏幕右侧持续滚动。

这正是8000腾讯员工转战企业服务市场之后，所受心理冲击的直接表现。

腾讯从未经历过此种情形。它此前20年都做着典型的互联网生意，无论是做游戏还是卖流量，都在一个“舒适圈”内：边际成本低，利润率高，员工收入也远高于实体企业员工。

马化腾表示腾讯要All-in To B后，新成立的、承担企业服务业务开荒职责的CSIG（云与智慧产业事业群）可谓饱受折磨。

“到了CSIG后，哪怕签了一个几十万的单子都会很有成就感，”腾讯安全业务安全产品经理Nathan对36氪说，“在其他BG（事业群）就不一样了，比如广告业务动辄有几千万的冠名费。他们会觉得我们的单很小。”

腾讯副总裁钟翔平将转向 To B 的过程比喻为“被虐”。此前，钟翔平手上最出名的产品是QQ 浏览器，现在他在 CSIG 负责出行板块，“被客户拒绝，被骂，都再正常不过了。”

作为互联网巨头、吃惯了肉的腾讯，有没有“To B基因”，来啃下企业服务市场的硬骨头？这是许多人的疑问。这也是此时诸多互联网公司说要转战企业服务、进入实体经济时，共通的难题。

但是，腾讯在企业服务这个业务上不能退。这代表的是未来十年的增长。

腾讯互联网业务20年，中国互联网20年，一直坐享的人口流量红利终于走到尽头，连微信活跃用户数都在今年停止增长。所有公司都不得不从粗放的外部规模增长，走向在内部用技术管理提升自己能力，来寻求增长。

这也是为什么马化腾在去年发布公开信称：移动互联网上半场已近结束，腾讯将扎根消费互联网，拥抱产业互联网。

这种决心从马化腾的公开日程表就能可见一斑：6 月，马化腾在沈阳，跟辽宁政府达成合作；8 月，马化腾去了长沙，拿下长沙城市大脑项目；10 月，马化腾出现在云南……马化腾每到一个城市，腾讯就会多一个政府项目。一位腾讯高管曾在内部会议上透露：“每个总办成员都认领了对接政企客户的任务。”

更具体来说，开荒趟路的责任，落在了汤道生与8000名CSIG员工身上。

腾讯怎么办？

大船掉头之时，汤道生被认为是掌舵者的*人选——从职业经历上看，他不仅带起来了QQ空间、QQ音乐，还在To B业务领域，从 0 到 1 孵化出广点通与腾讯云。而从职业经历上看，他也是腾讯总办成员中，为数不多的曾经在甲骨文这种老牌 IT公司工作过的人。

图注：腾讯高级执行副总裁、 CSIG 总裁汤道生。拍摄：苏建勋

此外，汤道生非常谦和，见人时总是先微微欠身。一位接近汤道生的腾讯高管告诉 36 氪，起初以为 Dowson（汤道生）是香港人、又是职业经理人出身，会比较“端着”，但接触后发现，Dowson很快就能和身边的人以“兄弟”相称。在需要服务大客户的to B业务中，这也是不可或缺的一种行事姿态。

但仅仅谦和，并不足够。

腾讯首先要回答的是，在传统To B巨头，诸如IBM、甲骨文、EMC、SAP、Salesforce……以及国内经营多年的用友、金蝶，乃至阿里云、华为，企业客户们为什么要选择欠缺经验的腾讯。腾讯能为企业客户提供什么独特价值？

“毫无疑问，C2B是腾讯独有的方法论。”汤道生回答36氪说，B端的客户最终也还是要服务他们自己在C端的用户，了解并且能够触达C端用户是腾讯的优势。

汤道生将腾讯 To B 能对外输出的强项分为三种：流量、能力、数据。其中，“流量”早有成熟模式，比如广点通、朋友圈广告，腾讯已经卖了十数年；“能力”可以开放，比如安全、车联网等技术方案。所谓 C2B 方法论，就是腾讯把过去 20 年在个人用户上的的产品、流量营销、数据，拼装组合成一套方案，卖给企业客户。

以服务C端用户的能力为例。

Nathan记得，自己当年负责QQ安全业务时，常有用户黄钻，QQ皮肤被偷走的情况，后来他发现很多消费品企业也面临类似困扰——他们的促销券会被羊毛党薅走。

为了找到行业内痛点最深的用户，Nathan和团队想了个办法：找到在腾讯产品体系里中被黑产薅得最严重的企业。这意味着这家企业营销预算最多，损失*，也最有切身之痛。

过去，企业服务领域常规揽客打法是陌生拜访或从已有的资源中筛选，但是腾讯手握流量和C端用户，可以透过对C端用户行为的分析，推断出B端客户的需求。

他们筛选出来了东鹏特饮。依托腾讯多年来在C端的大数据和反黑产能力，Nathan和团队很快去谈下了这一单。用类似的方式，他们也拿下了蒙牛。

零售是另一个特别适合C2B方法论的领域。

例如腾讯与沃尔玛合作过“扫玛购”方案，用户打开微信小程序，选好商品后扫描货架上的二维码添加购物车，完成支付后在超市出口验证即可。对消费者来说，免去了结账排队的麻烦；在 商超这侧，则省去部分收银员的人力，还能统计消费者行为数据。

目前，“扫玛购”成为零售商超行业*突破千万级用户的小程序，用户数超过6000万。

但也有一些超出想象的问题。

在腾讯930组织架构调整前，2018 年 4 月，经过十几个小时的飞行，一家跨国服饰巨头的 CDO（Chief Digital Officer 首席数据官）和他的五位下属走进腾讯滨海大厦。为了迎接他们，腾讯出动了总裁刘炽平、副总裁林璟骅等人夹道欢迎。

对方之所以远涉重洋，是看上了腾讯提供的零售方案。该公司中国区的员工说，腾讯在国内有一款叫“微信小程序”的应用，能将其门店的商品，搬进十亿中国人都会使用的微信售卖。

腾讯对这家跨国巨头十分重视，先后出动了包括总裁刘炽平、副总裁林璟骅、副总经理田江雪等近 20 名管理者。“智慧零售、云、微信支付、开放平台的同事都来了，找了一个巨大的会议室，椅子都不够坐了，只能临时塞进去。”宇凡对 36 氪回忆到。

但刚刚涉足To B业务的腾讯没有想到，外企内部沟通流程冗长，当会面结束，腾讯积极地发起合作邀约，却发现连一个基本的产品需求，这家公司都要从国内层层报备至总部，真正落实一个合作需要非常久的时间，这让腾讯首次认识到，To B业务的节奏远不像他们所习惯的To C那样能迅速搞定。

事实证明，新入场的腾讯，对服务企业客户的这一套流程，了解还不够。

腾讯做To C虽强，但缺少做 To B 企业服务的Know-How，也是最初的现实。

踩坑和补课

在并入腾讯云后，腾讯海纳智慧社区总经理章显接受过一次销售培训，讲师在白板上画下一个大大的圆形，代指 To B 流程中的“坑”，章显记得，这场培训持续了40 分钟，有三分之二的时间是在讲“怎么给自己挖坑，再怎么自己爬出来。”

企业服务里有太多的坑了。

“很多时候前端商务给客户说，你把钱给我，这个需求我能做，但拿回后端产品很难交付，钱又已经收了，这种坑只能自己跪着爬出来。”章显对 36 氪说。

Nathan至今还记得客户的那句话：“你们腾讯也不过如此。”

在并入 CSIG 之前，Nathan在 QQ 从事反欺诈工作，用产品手段防止用户被盗号、被骗钱；转向 To B 后，Nathan设计了一套系统，可以帮零售品牌解决营销活动“薅羊毛”的难题。

不少企业接受了这套方案，东鹏特饮甚至在启用这套系统后，节省出超过 3000 万的营销费用。但对于一些企业来说，相比腾讯教你怎么反欺诈，它们想的是利用腾讯的流量和数据点石成金。

图注：通过对 QQ 群“羊毛党”的观察，腾讯安全研发出一套反欺诈方案。制图：苏建勋

“很多企业会觉得跟腾讯合作后，它的用户量、销售量一定会爆炸性增长，”Nathan对 36 氪说，但客户们对引流的期待太高了。加上谈客户时，前端销售有事难免为了谈成项目，夸大对方案的实现程度。在听过几次客户“不过如此”的感叹后，Nathan开始懂得让销售把交付条件，即“什么能做，什么做不了”尽量明晰，同时避免过度营销，在签合同前控制客户预期。

“客户会觉得腾讯可以交付一座皇宫，但我必须让客户明白，我们能交付的只是一座还不错的房子。”Nathan对 36 氪说。

在不断踩坑中，Nathan和章显逐渐找到关窍。“管理客户预期”，是他们从 To C 角色转换至 To B 后的*课。

白羽是腾讯金融云业务的商务经理，在加入腾讯之前，她曾在传统 IT 公司工作 5 年。来到腾讯后，她发现同事们年轻、有朝气，“跟创业一样，晚上十点前下班根本打不到车”。可另一面，白羽也发现“年轻”的 CSIG ，当时连一个 To B 组织中基本的交付流程都不完备。

“说得夸张一点，我以前的公司，连戳章都有一个专门的团队在做。”白羽对 36 氪说，她所熟悉的成熟 To B公司的 交付环节，包括前端商务售前、中端产品研发、后端实施交付……可到了腾讯，白羽记得她在*个项目投标时，从标书排版、打印、封标全部是她和三个同事通宵完成，“一个人干了十个人的活儿。”

汤道生也对 36 氪坦承：“（腾讯）过去有很多系统的建设，都是基于原来 To C 的模式发展下来，所以在财务流程、项目管理、交付服务等环节都需要去优化，也会有一些new challenges（新挑战）。”

为了弥补流程性的漏洞，930 调整之后，腾讯招聘了大量来自微软、IBM、华为的员工，CSIG 事业群也从 5 月的7000 人，快速增长至 10 月份的8000 人，成为人数增长最快的事业群。

腾讯成长得很快。白羽在下一次投标时，就发现公司内部已经有了专门支持投标的小组，这让她感到惊讶；一次，她因为一项财务流程问题无法推进，在公司加班到半夜，她的上司知道后反问她“为什么现在才说？”然后立刻把相关负责人拉群讨论如何解决问题。

“像我们这些传统 IT 公司过来的人提出一些建议，腾讯是很愿意听的。”白羽告诉 36 氪。它像海绵一样在汲取各种经验。

流程上的问题，腾讯可以通过向前辈学习，和增加人力来补，行业经验就没有那么好获得了。

在谈及过去一年的表现时，汤道生谦逊地给自己打出了一个不太高的分数：“需要努力的地方是，我们需要加强对行业的理解。因为每个行业的水还挺深。”他对 36 氪说。

理解行业，也是腾讯必须交上的学费。

以腾讯与家纺品牌“梦洁”的合作为例。由于梦洁的经营模式以经销商为主导，当腾讯要给梦洁提供小程序电商方案时，遭到了梦洁经销商们的集体抵制，在这些门店老板们看来，梦洁对线上数字方案的拥抱，是在革他们的命。

“那个时候非常痛苦，和加盟商开会的时候，他们真是一万个不理解。”梦洁集团副总裁成艳回忆到。

为了把这套门店小程序推进下去，腾讯与梦洁想了两套方案。

首先，在促销一类的活动中，梦洁把一些线上爆款产品的优惠券发给线下门店，让消费者在线下领券，线上购买，这相当于把线上的流量导给线下；之后，在具体的分佣上，一旦消费者通过线下优惠券在线上产生交易，这笔订单的批零差将全部归加盟商所有。

“加盟商看到了流量，也看到通过用户复购产生的更多收益，很多人这才理解了。”成艳说。

汤道生向 36 氪举例，比如服务汽车厂商，跟服务零售是完全不一样的思路，比如主机厂的研发周期往往是四年五年甚至更长。服务这种客户所要考虑的和做零售要抓住下一个旺季所达到的即时销售目标，是不一样的。

汤道生对36氪说，不同行业的成熟度不同，要求也不能一样。比如医疗，需要长周期和用户建立连接能力，而针对云这种已经相对成熟的业务，则要更多关注服务质量，稳定性和成本。

To B流程和客户的行业特性都需要长期积累。最终，都可以归结为“人”的问题、“机制”的问题和“文化”问题。

团队、机制和心态

章显度过了惊心动魄的一个月。

2018年8月，章显收到一封来自腾讯总裁办公室的邮件，被告知自己所在的“互联网+合作事业部”就地解散。由他直管的“智慧社区产品中心”20人团队也被打散，被分散到3个部门，他自己被调至社交网络事业群（SNG），手下的员工只剩不到 10 人。

一个月后，正当章显逐步与 SNG 业务融合时，腾讯拉开 930 组织架构变革大幕，章显所在的 SNG 再次被撤销，新的 CSIG 成立。

一个半月的时间，章显接连经历 MIG、SNG、CSIG 三个事业群。此时章显才恍然大悟，他的经历，是腾讯整合调整各企业服务团队的前兆。

整合前，腾讯To B服务分散在各个小团队里，一个企业客户，得对接腾讯多个部门。当然，此前已经有些小修小补。2018年3月智慧零售成立，在此之前，如果要和腾讯展开相关合作，需要找到微信开放平台、微信支付、广告、云五六个团队。2018年3月之后，对接人只要宇凡自己就可以了。

另一个问题，是To B服务争取不到足够资源。“QQ 有需求，云也有需求，所以部门公共资源池里的底层能力（比如 AI），还有产品设计、测试，都需要去抢，还是挺头疼的。”Nathan对 36 氪说，他此前搭建安全类 B 端产品时，由于 SNG 尚未将 B端、C 端业务完全分开，内部开始出现“抢资源”的现象。

去年的930组织架构大调整，意味着To B服务从此前的小修小补，到进入深水区。“930 之前，我们是在’点’上解决问题，930 之后，是从 To B、To C 公司整体的’面’上重新整理。”汤道生对 36 氪说。

汤道生对36氪解释，CSIG现有的组织架构调整主要基于两个维度。一是前线不同的行业团队，通过整合公司多个产品来建立行业的解决方案，也会形成符合行业特性的方法论的打法。

图注：腾讯 CSIG（云与智慧产业事业群）组织架构图。制图：36 氪

但仅仅靠整合腾讯内原有小股团队，还不足以“拥抱产业互联网”。

在心态和行为方式上，几乎全员都要做出调整。

在CSIG工作的现实是，“被客户骂哭的现象还挺多。”章显对36氪说。原来做to C端产品时，大家关在小黑屋里闭关干一个月就能解决问题。但是现在不同了，要走到前端去和用户打交道。“以前和产品经理和研发争执，大家很容易互相理解，现在如果碰到客户的需求不合理，商务可能就会内部怼起来，被客户骂哭。不是过去内部拍拍桌子就能解决的。”

此前做to C产品时，大家会更关心产品、日活跃用户数、留存。到了CSIG，不但不能丢掉C端的优势，汤道生希望团队学会站在客户的角度去考虑问题。

在CSIG成立后，产品经理也被要求去拓展自己的边界，甚至背上了销售的KPI。

其中一个考核标准是，产品经理要先给自己的产品争取到0-3个用户，吃下几个种子用户，才能推给销售部门，凭借着自己摸索的经验，再去培育更多人，调动更多的资源。

为此，许多团队甚至总结出了叫做“销售一指禅”的方法。“要去告诉我们销售的同学，我们的经验是什么。比如客户的刚需很重要，比如金融领域在打单时，我要怎么去跟售前售中配合，都是销售一指禅中会总结的。”Nathan对36氪说，每个产品经理在做产品时都要写一份这样的经验总结，这些总结出来的经验，会被记录在腾讯文档中分享。

从一个产品导向的团队，转为一个有营收压力的团队。章显能明显感觉到，周围人都在为生存而战。

商业化开始变为整个部门的重要考核依据。

930后，章显的团队人员被调走了一半，背水一战的气氛在团队内部蔓延开来。“我拿上甘岭战役给大家打比方，如果我们不把收入和合同搞来这个团队就挂了，我们这个产品就没办法生存，这是生与死的战役，必须得克服，克服不了团队就解散了。”章显对36氪说。

不过，章显回忆，他跟汤道生有过几次汇报，在优图这个项目上汇报时，汤曾经提醒他这个产品不要只盯着收入看。看起来是给团队减压，但另一方面也给了团队压力。这意味着，汤希望团队应该有点耐性把产品打磨得更好。

“也靠客户和市场反馈指引我们。如果是领导说往东但客户不认，那你也需要随时去调整优化。外界的反馈对我们来说就像指南针。”汤道生告诉36氪，他认为这是服务企业客户的指导原则。

做To B 后，反思成为汤道生的习惯动作，他尤其关注细节。汤道生考虑的事情甚至细化到签合同，盖章的效率怎么提升。汤道生会跟财务同事一起去思考建立某种机制，来支持季度末的需求。

他会注意跟下属邮件沟通时的语气；在得知团队需要在半夜三点签署合同却找不到人后，汤道生主动与财务负责人沟通，在季度末将合同盖章机制改为“三班倒”。

其他互联网公司也足以以此为戒。另一家互联网公司对36氪反思，自己试水开实体店一年，才发现“真的要转变互联网人的思维”，因为互联网公司还是对浪费容忍度高，比较“大手大脚”，但传统产业已经做了很多年，抠流程和抠成本到很细，“还是对传统产业要有敬畏心”。

在很多传统企业客户看来，直到现在，腾讯身上的社交、游戏标签依旧显眼。根据Gartner数据，腾讯云2018年在IaaS及IUS领域的增速达到128%；拿下了四大国有银行中的三家，和6000家金融客户达成合作；一年多时间先后与长安、广汽、东风等21家车企展开合作……即便如此，负责腾讯 CSIG 出行板块的副总裁钟翔平告诉 36 氪，在腾讯拿下宝马合作前夕，曾听到对方内部有质疑的声音：“腾讯不是一家游戏公司吗？”

企业服务需要多年积累。一年能做的事情毕竟有限。

这一年的开荒摸索中，汤道生的遗憾之一在于，早在云会议软件Zoom今年上市和市值飙升前，汤道生就曾在内部建议团队，也要尽早建立音视频标准的能力，深入更广泛的通讯场景。虽然腾讯后来主导了一些音视频标准和产品尝试，但节奏还是有些慢了。

“有些新的机会，我觉得明明看得见，可能投入慢，或者说耽误了。现在看就是资源有限，本来已经投入在很多在不同的地方，但其实每个地方都资源不太够。”汤道生对36氪反思。

看到未来大趋势在向企业服务走的，不止是腾讯。

字节跳动已经投资、收购了朝夕日历、石墨、幕布、坚果云、蓝猫微会等。据 36 氪了解，字节跳动旗下的企业 IM 飞书（Lark）近期正在国内密切接触一批SaaS 厂商与渠道商，考虑加速国内业务扩展节奏。

以“铁血”著称的华为，不仅放言华为公有云“三年超过阿里云”，并在过去两年对云业务三次动刀，目前华为云已经升级为“cloud&AI ”一级事业部。

万事开头难。十年之后再看过去的一年，一切只是一个开始。

（应采访对象要求，文中白羽、宇凡为化名）

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