旺旺：独孤求败到孤独之败

中国旺旺自2008年香港上市以来，市值曾超过1400亿元，一度*“中国零食龙头企业”，而今旺旺市值却几近腰斩。曾经无人能敌的旺旺，为何落得如此境地？从孤独求败到孤独之败，旺旺走过了怎样的历程？

旺旺作为最早进入大陆的中国台湾食品企业，可谓家喻户晓。每逢春节，孩子们最希望收到的礼物总是少不了旺旺大礼包。这个在中国台湾占据95%市场份额的企业，挺进大陆后用一招狠棋击败所有竞争对手。旺旺不但成为米果代名词，还用独特的广告攻势，最早将食品的情感和符号价值发挥到*，颇有零食界“维密”的风范。

自2008年中国旺旺在香港主板上市以来，股价一路高升，市值由*时200多亿元涨到逾1400亿元，一度*“中国零食龙头企业”。然而2014年，旺旺却开始出现危机，走向了下坡路。其营收从2013年的252.58亿元降至2016年的197.1亿元。虽然2017年营收有小幅提升，最新公布的2018年年报显示，营收为207.1亿元，有2.8%的提升，但仍低于4%-5%的市场预期。

旺旺的净利润逐年下滑也是不争的事实。2013年至2017年，公司净利润分别为45.45亿元、41.08亿元、35.86亿元、35.19亿元、31.16亿元。2018年公司净利润为34.76亿元，虽比2017年略有提升但仍不及2016年的水平。至笔者截稿，旺旺股价为6.24元，市值为775.17亿元，距离最高位如今市值已经几近腰斩。

康师傅2018年净利润为24.63亿，统一为10.3亿，比起来旺旺营收几乎为两者之和，应该算成绩不错。而且公司有171.34亿的现金及等价物，现金流充沛，为何依然不被市场看好？曾经无人能敌的旺旺，为何落得如此境地？从独孤求败到孤独之败，旺旺走过了怎样的历程？

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“败家子”的翻身之战

被称为台湾三剑客的康师傅、统一、旺旺，有着较为相似的经历，他们都进入于大陆市场经济蓬勃发展的上世纪90年代初期。人们日益提高的生活水平和逐渐崛起的消费意识为消费品的爆发提供了市场契机。正是看上了内地广阔的市场和巨大的商机，这三个在台湾已经积淀了一定的产业资本的企业，开始了布局内陆市场的步伐。

相比康师傅和统一，旺旺的企业历史更为久远。其前身宜兰食品成立于1962年，主要从事罐头食品的代工和外销，1976年由蔡衍明的父亲蔡阿仕接手，次年仅有20岁初中文凭的蔡衍明就以总经理的身份接掌经营。桀骜不驯的蔡衍明很快发现，看人脸色的代工业务不好干，唯有自建品牌才能自己说了算。

于是蔡衍明用“旺仔”商标推出了一款自主设计的产品“浪味鱿鱼丝”，缺乏经验又逞强的毛头小子失败几乎是必然。这段鲁莽的经历不但让公司损失了超过1亿元新台币，蔡衍明也落了个“败家子”的称号。蔡衍明的傲娇被打碎一地，连刚结婚三年的妻子也离他而去，进入极度低谷的蔡衍明险些自杀。

但把这场灾难说成是“天将降大任于斯人”一点也不为过。失败最强大的魅力在于它是成功者的试金石，无数成功的企业家都是在失败中勇敢的坚持和变革，从而获得通向成功的密码。而对蔡衍明而言，此次*的变化在于对其心智性情的改变。招摇的蔡衍明难得的低调起来。

三年后，22岁的蔡衍明看上了日本米果生意。结合台湾稻米资源过剩的社会现实，有日本市场的成功经验，有台湾本地的原料优势，加之自己做食品行业的积累，蔡衍明确信此次可以成功。于是他找上日本米菓大厂岩冢制果寻求合作，64岁的社长看见蔡衍明这个毛头小子唯恐他毁了自己的品牌，将其拒之门外。

与此前的桀骜不驯完全不同的是，要东山再起的蔡衍明变得极度谦逊，他每周都给桢计作寄一封信，每月去一次日本，用实际行动和恒心表达对技术的渴求。历时整整两年，蔡衍明终于打动了对方，在1983年取得岩塚制菓技术授权。他以忠犬“旺旺”的名字为公司命名，如火如荼的开展起米果事业。

稻米过剩不但使旺旺获得了成本优势，解决了原材料的后顾之忧，其释放的另外一个重要信号在于经济的快速发展和繁荣。休闲小食品作为低价的时尚快消品，最容易在市场中获得爆发式增长。两年的磨练，已经让蔡衍明从骨子里“爱上”了米果。来之不易的技术引进，蔡衍明自然无限珍惜。因此，即便有赚快钱的机会，蔡衍明也踏踏实实的做技术改造，提高自己的成本优势和技术护城河。这份坚定帮助了旺旺此后在价格战中，歼灭对手，一举夺魁。

1983年，“旺旺仙贝”问世，凭借可爱的形象和价格优势，迅速打开了台湾少儿食品市场。蔡衍明充分利用台湾对供奉神明的巨大需求，1984年用轰炸式的广告，将“旺旺”这个带着美好寓意的产品，列入了台湾市民的“贡品”清单，每家每户的供桌上都出现了“旺旺”食品来讨个吉利。蔡衍明的商品除了本身的产品价值，还包含了美好寓意的精神价值。而且技术优势下，价格优势也很明显，很快就将老牌的义美、统一挤出市场，在台湾的市场占有率一度达到95%。

米果从蔡衍明看中的事业，变成了他逆风翻盘的推手，米果之于蔡衍明意义越来越大。但彼时已经饱和的台湾市场已经无法再让米果大显神通。此时适逢邓小平南巡，旺旺嗅到了大陆巨大的商机。

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旺旺大陆市场夺魁

1992年，旺旺成为中国台湾*个在大陆注册商标，并且拥有最多注册商标的公司。90年代，外资进入大陆往往会选择交通便利、政策优惠的沿海城市，如宝洁中国的广州总部。出于原料和资金的考虑，蔡衍明在湖南建立自己的*个厂房。对于这个“稀客”，湖南政府非常重视，为其搭建了公路、发电厂等基础设施，“旺旺”迅速投产。

很快旺旺就收到了300货柜的订单，但是交货时经销商突然要求卖完付款。这种先货后款的现象在当时的零售行业也比较多见，为了让货品快速进入渠道，很多品牌都没办法只能忍气吞声，背着巨额负债前行。面对这种情况蔡衍明一下子傻眼了，是委曲求全先打开市场，还是果断拒绝违约行为，把这些存货留给自己？蔡衍明的傲气还在，自然不会妥协。

剩下的货怎么办？“全全送出”，类似于少年负气的行为却成就了今天的旺旺。于是，这些货被运到了上海、广州、南京、长沙免费送给中小学生。已经在日本和中国台湾广受欢迎的米果，得到了免费派发地区孩子甚至家长的喜爱。占领味觉高地的下一步是占领思想和意识高地，“你旺我旺大家旺”的广告随即投播。旺旺一下子获得了话语权，经销商排队拿货，一年就入账2.5亿人民币。

但任何先行者都少不了后来竞争者的压力，1994年以康师傅为首的200多家企业布局米果市场，米果的价格从50元一公斤降到30元。具有技术优势和深厚功底的蔡衍明自然不甘示弱，他直接放大招，在竞争者还没有站稳脚跟、摸清门道的时候，直接推出了四个副品牌的低价米果，把价格做到5元一公斤的冰点低价。这些望风而动的企业看见蔡衍明的狠辣，自然不会再硬碰硬，连康师傅也被赶跑了。

就这样，后入者“狼群”被斩草除根，旺旺霸主地位再无人能撼动。这场战役，蔡衍明把旺旺内地市场的占有率一举拉到60%以上。其中，“旺旺仙贝”在大陆的市场占有率已接近70%，遥遥*于第二名3.2%的市场占有率。

湖南成功一战后，旺旺开始全国布局，先后在30多个省市建立了上百家工厂，每年要消耗24万吨稻米，生产300多种食品。旺旺旗下不只是米果产品，在奶制品、软糖等产品上也赢得了市场认可，且奶制品饮料成为了旺旺新的增长引擎，至今仍占到公司营收的近一半。此后旺旺开始了自己的上市之路，但选择在哪里上市的确是个大学问，阿里在美股，腾讯在港股，其中各有学问，蔡衍明在资本市场又“犯了个错”。

1996年，旺旺在新加坡上市，由于股市本身的活跃度不够，虽然公司业绩很好，净利润达到16%，却只有15倍的市盈率。与港股上市近40倍市盈率的康师傅相比，蔡衍明自然不服气，做错了决定的他开始酝酿一场昂贵的翻盘。2007年5月，蔡衍明以私人的名义向高盛（亚洲）、瑞士银行、法国巴黎银行等12家银行财团贷款8.5亿美元，用于旺旺的私有化。

这笔巨额款项每天的利息就要高达7万多美元，转换股权并不是一朝一夕可以完成的事情，但既然要做就要狠下心。前后200天，支付了4亿美元利息，旺旺成功私有化。此后，蔡衍明开始公司事业的分割重组，2008年，把投资大陆的核心业务食品饮料业务剥离，以“中国旺旺控股有限公司”名义港股上市。依靠内地庞大的市场，其股价一路飙升，蔡衍明的身价也因此翻了两倍。该案例成为彼时亚洲规模*、杠杆比率最高的融资经典。

除食品饮料业务外，蔡衍明把旗下医院、酒店和房地产开发等业务拆分至另一家新成立的神旺控股公司中，改为由家族持股为主。旺旺集团在2008年开始进军媒体界，还拥有保险、房地产、医疗、农业、餐饮等产业。仅媒体界和食品界的双盈利使蔡衍明荣登2015年、2016年《福布斯》台湾首富。

但辉煌往往与危机同在，在2013年后，市场上的几大台资企业出现了“集体的滑坡”。不仅旺旺，康师傅、统一在大陆也迎来了自己的瓶颈期。然而，反观对手达利集团，却在2012年后业绩保持高速增长，2012-2017年，净利从6.93亿到34.33亿翻了将近五倍，到2017年比“台资三剑客”之和还多，旺旺昔日风光不再。

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独孤求败到孤独之败

作为米果行业的*霸主，蔡衍明用其狠辣果断的做法，在市场进入初期就一举消灭掉了几乎所有可能与之一较高低的企业，成为行业内的*佼佼者。以独特的产品和零食行业少有的营销方式，旺旺攻占人们味蕾的时候，同样攻陷人们的心智。以极度低价的产品售卖美好的愿望，以独特的节庆假日营销方式来创造多样化的使用场景，说它是零食界的维多利亚的秘密一点也不为过。

一家独大的市场占有，新颖别致的产品形态，别具一格的营销方式，旺旺非常好的建立了自己的市场区隔，从而形成了企业巨大的护城河。但市场竞争虽然残酷，却有着很强的正向意义。有科学研究表明，通常情况下人只能发挥自身潜能的百分之二十到百分之三十，而竞争的紧张情绪，能激发人的创造状态，充分释放个体潜能。竞争者向成功者的宣战不断改写着行业的面貌，带来新的可能。

没有竞争者的旺旺虽然日子很安逸，有正向稳定的现金流，有不错的利润率，但总让人觉得没有了朝气和想象力。所以在一条“只有自己”的赛道上，旺旺从孤独求败到“肆意妄为”，一步步在没有竞争的死水里踏向孤独之败。

米果之于蔡衍明的确有别样的意义，在旺旺我们也看见蔡衍明对米果别样的坚守。很难想象有一款食品30年依然是以前的模样，新品推广只是“换汤不换药”，把稻米换成黑米，把小饼换成大饼。没有竞争者的旺旺，在空旷的舞台上不用跳好看的舞蹈，只要挥挥手都会有人看。可怕的是，这种“创新”能力渗透到了旺旺所有的产品体系中。

在市场已经开始为油炸、膨化贴上不健康标签的时候，旺旺还在仙贝、雪饼、挑逗、小小酥的海洋里自得其乐。而在国内的其他乳制品牌向更短保、更健康的目标拼死挣扎的时候，旺旺饮品中90%贡献的旺仔牛奶却还在使用低廉的复原乳（奶粉冲调乳），所见的创新无非是把奶的浓度提高了，把包装的样子换了换。前段时间所谓刷屏的一轮营销，也无非是56个民族的瓶身创新和8升超大装创新而已。

旺旺的品牌老化已经成了不争的事实。在婴幼儿市场，旺旺越来越没有战斗力。作为“不健康”产品，家长自然不会主动给孩子们选择此类膨化食品和复原乳，况且市场中有大量细分领域的健康、进口、高端食品可供选择。《李子明长大了》的一波营销，正是旺旺未来市场丢失的铁证。

想要依靠情怀拉住这波30岁上下用户的旺旺，却再次暴露出自己的另一个问题：用户定位混乱。做衣服、做化妆品，旺旺随着自己辉煌时代的用户长大，未来要不要随着他们变老？定位不清晰，让旺旺上不去又下不来，成人觉得这是孩子的东西，但又因为不健康不愿意让孩子吃。

为了摆脱品牌老化的尴尬处境，旺旺推出了一系列新品牌，如“黑皮”“哎哟”“那多利”“辣人”等。近几年持续动作的旺旺，仅在2017年就推出了50款新品，涉及果汁、咖啡、能量类产品等，但是新产品再无切中市场要害的爆款。业务上频繁更新，但能活跃在市场上的产品却寥寥无几。为了扭转颓势，旺旺还开启了线下零售，以体验店的方式企图拉动新品曝光，还推出店铺限定商品来促活。但这种店铺，概念大于成效，想依靠它扭转颓势几乎无望。

在自我中心的舞台上，旺旺的一些失误让品牌进一步受挫。依靠电视广告成功起步的旺旺，在时代变化的今天，依然固守自我专注于电视广告，且这些广告非常近似。2004年临近春节时，旺旺一句“过年没有旺旺，就不会旺哦”，在捆绑消费者的同时，也丢掉了企业的道德底线。近期的一系列经典翻拍，虽然话题感不错，但在拉新和提升品牌形象方面难以奏效。

达利的渐渐崛起，与其无孔不入的渠道密不可分，这也是今天很多快消品牌崛起的关键。在市场趋于饱和的情况下，下沉市场成为了兵家必争之地。以往没有品牌资金优势不得不选择农村包围城市策略的品牌，随着消费升级开始出现爆发式增长。而此前盘踞于一线城市的品牌再想进入下沉市场，无论是从渠道还是成本上都不占优势，只能另作打算。旺旺进入大陆市场时，未出现新型的商业业态（如超级市场、量贩店），依靠着批发市场销售，批发通路也同样只做到中心城市。此后的下行渗透是在广告驱动下的自然流通，自然无法抗衡达利这样的毛细血管式市场渗透。

依靠批发商起家的旺旺，对渠道管理的不足导致的串货问题，损害了很多经销商的利益。2011年，旺旺意识到问题着手经销网络优化，但公司与渠道扁平化趋势逆势而为，将营销体系拆分为八大事业部，让各个部门负责更少的品类，使渠道无端又多出一大环，变得更加混乱。2017年，旺旺改为大区制经营，让渠道回归扁平，使业绩有所回缓。但对传统渠道商比较苛刻的旺旺，在没有自身的强势渠道搭建，品牌力下降的同时，还是有被抛弃的风险。

新零售时代，旺旺的成绩依然算不上优秀。食品市场已经发生翻天覆地的变化，增量时代已经过去，渠道的深刻变化让零食“新贵们”（三只松鼠、良品铺子、来伊份）形成了巨大的发展势能。尽管目前来看，这些企业都势单力薄无法与旺旺抗衡，但新时代，没有形成第二增长曲线的旺旺，必然面临从孤独求败到孤独之败的转变。

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结语

对旺旺而言，*的冤屈应该来自于创新，无论从营销、线下活动、新品推出、跨界营销，旺旺可谓无所不用其极，可为什么还是无法被认可？旺旺在没有对自己的消费群体做精准定位的情况下，即便再进行创新，也是模糊的创新，是基于生产者或者是产品本位的创新。

乐高面对电子游戏的冲击导致销量下滑时，应对措施和旺旺如出一辙，通过疯狂的推出新的产品线，造成产品矩阵越来越复杂，经销商压货严重，险些“失控”。但乐高花费7年时间，扭转局势，背后的核心就是把消费者放在*位，基于消费需求，针对不同年龄段的孩子进行产品研发，顺应时代发展潮流布局产品，终止无针对性的过度创新。

依靠单品打天下的时代已经过去了，想要靠一种食品去虏获所有年龄段的人的芳心和情感的时代已经过去了。产品端，旺旺应顺时代潮流而为，去针对目标用户定制产品。企图增加对母婴市场布局的旺旺，其钟情的米果产品对标嘉宝等品牌的婴幼儿产品依然有无限可能。不应让雪饼、仙贝固化了自己的发展空间以及产品溢价能力。

当然，针对细分市场的定制化产品的推出是一个系统战役，达利所有的新品推广就是在渠道、物流等各方面都成熟后，才推出更符合时代需求的短保面包产品。旺旺的新品推广除了产品力之外，渠道的能力也成为旺旺的考验。

通过完善冷链物流，布局更多自动贩售机、电商等新渠道，旺旺期望有效弥补渠道短板，这也成为传统龙头企业对抗渠道弊病的方案。宝洁就通过在产品、物流各方面向电商的倾斜，让产品出厂可以直接进入物流系统，无需二次包装，加速电商效率，逐渐修复渠道短板，收效很好。

最近旺旺还发出要布局东南亚市场的信号，将中国的模式横向复制，旺旺再去创造一个新的增长点不是不可能。但面对庞大的中国市场，旺旺如果不快速找到第二条生长曲线，则很容易在势能优势耗尽后，走入无可挽回的滑落之路，这也是旺旺的中年危机所在。

尽管战略上有些过失，但旺旺*的聪明在于政治正确性。无论是出于自身利益还是其他方面的考虑，旺旺从不做台独等伤害大众情感的言论，并积极参与公益事业等维护自己的品牌好感度，这也是旺旺*的品牌底气。创新往往是从混乱中萌生起来的，但愿旺旺一番头脑风暴之后可以真正花心思去理清自己的产品和受众，放弃这些隔靴搔痒的表面创新，让产品真正在能力的闭环里跟上时代和消费者的步伐，化解自己的危机。

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