研究了100+10亿美金公司后，有人总结了云计算10大定律

在过去的11年中，100余家云计算公司的市值 / 估值已经超过10亿美元，亚马逊、微软、谷歌同样也投身于云计算的浪潮之中。ToB服务通常会经历产品-标准-规模化的一个标准过程，但从打磨初期再到中后期很多数据如何量化、定位以及分析态势？

今天分享的文章，其价值恰恰就在于提供了美国主流VC对于“健康成长的中后期SAAS公司”定性定量的分析。诸如“如何衡量产品及竞争态势”、“早期一边花钱一边做收入，什么样的花钱效率是健康的”、“哪些数据是一个公司发展过程中要看重的，又以什么样的频率考核”等等。

大道至简，对于投身于此的创业者，我们想也许以此为线索，尽早思考长远战略是个一个不错的起点。

此外，即使你并非云计算领域的创业者，即使指标不同，但很多时候本质是不变的，所以这样的思考角度或许同样是具有启发意义的。今天我们编译的文章来自bvp.com，原题为《The new 10 laws of cloud》。以下，Enjoy：

引言：2008年，几位早期创始人曾经撰写了“1.0版本”的云计算十定律，这个版本总结了业界深刻的思考，极有价值。11年后，时移世易。100余家云计算公司的市值/估值已经超过10亿美元，亚马逊、微软、谷歌同样也投身于云计算的浪潮。

今天我们分享的是云计算十定律的11周年纪念版。希望对你有所帮助。

01

规模优先

从估值上看，市场*占据了超过50%的额度，第二名不到30%，而对于第三名只有非常幸运才能攫取剩下的20%。在市场定价权和人才聚集上，规模效应会形成正循环，进一步拉开市场差距巩固*者的优势。投资者通常也愿意给*者在估值上有一定的超前，降低资金成本。

这样来看，对于创始人来说，有方法论去通过第二增长曲线扩大自己的核心市场规模变得非常有必要。建立和扩大规模优势要求不断地创新，比如推出全新的产品、加强有协同性的功能或者为现有客户提供更深的价值。

在云计算公司的实践上，我们可以看到提供支付层解决方案、移动化、商业化已有数据是有效的途径。当然，每家公司都有自己的特点，但市场*者需要描绘出广阔的市场前景蓝图，在自己的平台上逐步将其变为现实。

02

成本优先

高效增长，意味着每一分花出去的钱都能换取有效的营收增长。如果已经处在很大潜在市场的创业公司，且客户和收入增长都很快，是值得比较高的花钱速度的。但对于教育市场阶段的创业公司，在客户和收入还没有快速成熟的时候，必须在花钱速度上保持比较低的比率。

在公司早期阶段，如何看待收入增速？——有效的增长比盈利能力更重要。

随着市场*地位的建立，增长速度和烧钱率都会更为高效。这时，公司的策略要转向在增长率和烧钱率之间找到正确的平衡。

对于ARR（平均会计收益率，扣除所得税和折旧之后的项目平均收益除以整个项目期限内的平均账面投资额）低于3000万美元的成长期创业公司而言，有效增长的定义是ARR超过net burn（净现金消耗率），*数据约为1.5。

长远来看，云计算公司的重点应该放在效率*化上，打个分的话就是ARR增长+自由现金流的ARR（calculatedas ARR growth plus FCF margin of ARR）。

从BVP Nasdaq Emerging Cloud Index（曾名为Bessemer Cloud Index，这个指数的追踪对象包括Salesforce、Adobe、Dropbox、DocuSign和Okta等公司）来看，云公司的平均效率得分约为45%。

03

扩招前先验证销售营销模式

经营销售组织的*要务是只做有效的事情。在传统的外拓型销售（outbound sales，企业主动外部开拓客户，是外推式的销售）中，如果你有两到三个客户经理能够自主完成销售额，那就不需要再雇佣更多的销售。对于内部销售（inbound sales，吸引式销售，比如你卖产品是通过内容营销让客户主动上门）而言，应该根据公司的*速度调整招聘节奏。

过早启动销售和市场营销工作的公司，会发现员工数的增长并没有带来相应的销售增长，销售人员的质量也会因为公司屡次不能达到预算指标，而影响销售的收入和士气，进而下降。

测试你的销售和营销模型。在扩大招聘规模之前，先论证模型是否匹配公司阶段。

尽早尝试找到有效的方法，比如新的销售线索来源；新的客户需求定位；扩展测试渠道；在销售团队中尝试不同的专家团队组合，包括业务开发代表、销售开发代表、客户主管、服务工程师等等。

总之，只“投资”那些具有*边际生产率的创业公司，即每投入一美元有*的边际生产率。同时这样的生产率，在销售执行上也应该是可重复的，比如潜在市场足够大；有比较成熟的销售培训体系；有客户口碑的产品。

04

产品才是竞争优势

*的产品才能笑到最后。

在过去，优秀的销售能够掩盖产品缺陷，营销活动也可以影响采购部门选择某款软件产品，因为采购部门往往不是这款产品的真正用户。但在今天，人们采购或部署软件前，都会提前做功课，比如跟同行交流、体验和评估你的竞品等等。

产品优先的今天，强大的自下而上的分销模式得以崛起，许多公司也以此为根本，从而建立了10亿美金级别的业务。强销售的公司未必能成为市场*，但产品做得好的公司可以。

尽快改进产品，以此促进客户的销售。

专注于打造一款优秀的专有产品吧，它才是是赢得并留住客户的首要因素。

总的来说，赢得市场份额的好产品会有几项特质：提供“消费级的用户交互体验”；提供网络和移动解决方案；集成所有必要的核心应用程序；在功能更新和增加上，较竞品更快更好。我们也强烈建议大家采用API优先的开发理念，这样开发团队就不会浪费时间重新去做已经存在的API服务。开发资源的使用应当更有效率，更专注于优秀的产品上。

05

掌握财务数据

表现*的公司都会持续留意以下的财务指标，因为这些指标能够更清楚地呈现你的业务健康水平。

1.承诺的年经常性收入2. 现金流3. 客户获取成本(CAC)回收期4. 客户终身价值5. 顾客流失

Committed Annual Recurring Revenue（CARR），是云计算公司最值得注意的指标，它是最直接的反映业务健康状况的指标。CARR是已签订合同但未计入当下ARR中的收入，加上“当下ARR收入减去预期要断约的ARR收入”的总和。现金流管理水平决定了一家公司的生死，所以云计算公司必须密切地跟踪烧钱效率。分析现金消耗率与应收增长，可以让公司知道哪些增长手段有效 / 无效、哪些部门需要增员 / 减员，以及是否需要融资。所以公司往往愿意提供一些折扣和优惠，以争取用户提前付款。 Customer Acquisition Cost (CAC) Payback Period，是在毛利率调整的基础上，完全偿还销售和营销费用所需的时间。对中小企业客户，一般回收期约为6-18个月，大企业客户的回收期可长达24-36个月。当这个周期超过36个月时，回收的款项通常很难用于支持企业增长的费用，除非你的客户终身价值(CLTV)的回报特别高。Customer-Lifetime-Value（CLTV），是给定客户的经常性利润流的净现值，减去该客户的获得成本。其计算方法是将合同价值(根据客户的预期存续时间或金额续约率做调整)乘以毛利率，再除以客户获取成本（CAC）。 跟踪基于客户细分的客户终身价值(CLTV)将有助于找出那些最有效的销售渠道，因此团队可以细分并分配销售和客户成功的投入。根据经验，客户终身价值(CLTV) /客户获取成本(CAC)应该是3倍或以上。 客户续约率会影响长期盈利能力，从而影响估值。*企业公司年度品牌流失率（gross churn，毛流失率）低于7%，CARR更新率高于100%（net negative churn，净负流失率）中获益。专注于中小客户（SMB-focused，Small / Medium Business）的公司往往有较高的流失率（通常毛流失率约为20%）和较低的客户终身价值（CLTV）。然而，较短的销售周期和较低的客户获取成本，仍然使得专注于中小客户的路径具有吸引力。CARR，现金流和流失率往往是高度动态的指标，因此应该每天或每周盘点；而CAC 和 CLTV 是长期的，通常每季度盘点一次即可。

06

发现你的秘密KPI

对于成功的公司来说，定律6中提到的五个关键数据构成了财务的基本面。但每一家公司都会有自己独特的KPI，这个KPI为客户行为和产品性能提供了更细的颗粒度。“北极星指标（北极星指标，是指与公司业务/战略目标相关的*核心的指标）”是高度变化的，也反映和决定了一家公司独特的价值主张。

伟大的云计算公司都会有一个或多个北极星指标。

亚马逊以其在每个产品领域的独特指标而闻名，围绕这些数据指标，他们也有非常详尽的讨论和定义。Twilio在早期专注于消息发送量；Docusign跟踪签名的数量；而 Shopify以GMV作为未来业务价值的衡量指标。对于其他的公司，这个核心的KPI可能是产品指标，也可能是API。

选择一个适合你公司的指标，它通常用于衡量产品使用的*性，也由此可以衡量收入。将你的公司方向对齐这个指标，据此安排发展路线和优先级，让团队的每个人都朝着同一个方向工作。

07

顾客成功就是公司的成功

在公司生命周期的早期，品牌至关重要；但着眼长期，对企业价值影响*的是更新续约和获取新客户。

每月续约率下降1%，也许意味着你在IPO的时候市值少了1亿美元，并且时间越长这个影响越大。这个道理不难理解，让老顾客续约的成本通常会低于获取一个新客户的成本。

*的公司可以做到每月流失不到1%，而净增长超过100%。

*的公司平均增长率超过30%。如果你无法留住老客户，销售团队拉新能力再强也无法堵住“漏水的水桶”，这无疑将使你的增长之路更加艰难。

高绩效的客户成功团队可以将人员、流程紧密地收拢到执行团队最重要的指标上，即如何提高客户留存——比如用户采用、NPS（Net promoter score，净推荐值）、用户参与度。客户成功应该被放在首位，它能够帮助调整产品路线图，以便随着时间的推移提高客户忠诚度。

08

通过客户互动以及提供商业洞察创造价值

一直以来，软件解决方案都是通过用户的高参与率和“使用时间”证明它们的价值。许多现代云计算公司也是遵循这种模式，取得了巨大的成功。现在，通往成功的第二条道路出现了，一些公司只需要比较少的用户使用时间，就能给终端用户提供结果和很有价值商业洞察。

有效的软件既可以是一个结果系统，也可以是一个参与系统；这两种模式虽然方法截然不同，但都提供了非常有竞争力的投资回报率。

对冲基金是黑盒系统的*例子，但是我们也看到AI和机器学习也越来越像黑箱系统。所以，未来价值最高的软件产品也可能是这样的模式：摄取和处理海量数据，然后每天得出一个关键的结果。另一方面，也有许多产品的核心用户每天使用产品的时长可达数个小时。

软件创造价值有不同的实现路径，但是你需要有一个心目中的模型并将其付诸实践。 仔细想想你的软件是做什么的，以及在构建它的时候你需要想清楚用户将如何使用它——谁是你的用户，他们成功的使用模式是什么？

09

公司文化自下而上

伟大的公司文化是创造一个价值体系，让每个人都可以有更好的表现，成为更好的自己。它还涉及到投入资源支持和组建公平、平等和包容的体系，让每个人都有归属感，并能在工作中发挥重要作用。每个团队成员都有责任坚持这些价值观，如此团队才能保持专注和积极，并知道他们如何能够更好地影响组织。

伟大的*会设定道德准则，定义企业文化。

文化也是招聘人才和留住人才的驱动因素。 慈善事业成也渐渐为企业文化的一部分，包括公司运营自己的慈善网站，以及举办以社区为导向的团队建设活动等。

我们也建议*们关注员工敬业度、执行按部门衡量高管的净推荐值（NPS）、 员工调查，寻求网上评价。我们经常在董事会层面上看到这些指标及结果，对企业文化做出积极贡献的员工应该得到认可和奖励。

10

绘制发展路线图

最有经验的公司懂得与如何与资本相处，他们在需要资金之前就筹集资金，也会在战略上想清楚何时以及为什么要进行下一轮融资。

建立一个伟大的企业总是风险重重，但融资不应该成为风险。今天整个环境已经非常成熟，在这个环境中，投资者理解并热情支持云业务。如果你的业务天花板足够高，并且已经成为市场*者（见定律1），也已经有可以验证的商业模式（定律3），投资者将趋之若鹜。

尽早建立一个高水平且持久的财务模型，并且从一开始就要记住你的财务关键点。随着规模的扩大，持续改善和细化模式。在我们的经验中，成功公司的创始人通常会比计划提早半年融资，以便在现金流方面留下1到3年的缓冲余地。

资金缓冲期的好处是你占据了主动，也有足够的实力消化风险和挫折。这种缓冲使企业能够积极地进行增长实验，并在计划不如预期效果及进度时留有余地。充沛的现金流可以让业务能够免受市场环境的负面影响，保持主动。

彩蛋

雄心勃勃的创始人都希望掌控自己的长期命运，并最终成为一家大型上市公司。在当前的市场环境下，当ARR超过1亿美元时，能够在现金流盈亏平衡（或者说在IPO一年内达到现金流盈亏平衡点），还能保持40%的增长的公司，能实现成功的IPO。同时这些公司效率指标得分超过40%。

通过1亿美元的ARR大关，说明一个公司已经证明自己有能力应对竞争压力、保护产品-市场匹配和建立了高效的销售引擎。以目前的市盈率作为参照，这一关也常常意味着超过10亿美元的市值，这个数字足以让机构投资者关心是否持有该公司的股份。

既为了掌握命运，也为了让IPO之路更为顺遂，你的目标应该是1亿美元以上的ARR和40%的效率指标得分。

另外据统计，大多数云计算领域的创始人会选择在达到首次公开募股的里程碑之前出售他们的企业。但如果把目标定得高一些，并且有一条可靠的途径来实现这些目标，会极大地增加你在并购中的影响力。通过与收购公司的CEO建立私人联系，可以在并购中创造额外的影响力；通常，*的并购背后都有这些关系的影子。

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