庞大集团：追求“庞大”导致重组，过度扩张是企业避不开的魔咒？

庞大易主

9月9日，庞大集团股票被实施退市风险警示。9月12日晚间，在“披星戴帽”仅4天后，*ST庞大发布公告称已确定意向投资人参与庞大集团重整。同时，公司控股股东暨实际控制人庞庆华及其一致行动人同意让渡持有的全部股权，由重整投资人有条件受让。自此，庞大集团实际控制人易主。

目前，*ST庞大总市值为70.75亿元，庞庆华此前的持股比例为20.84%。庞大集团重整申请在被法院裁定受理后并迅速确定投资人，这对命悬一线的庞大集团可谓是脱困再生的*契机。根据公告，重整计划草案将于10月下旬出台。

而此前，受市场持续低迷、融资环境恶化等影响，庞大集团已挣扎自救了3年之久，2018年度更是出现巨额亏损，2019年业绩仍未好转，司法重整或许是挽救其于水火的*途径。

与破产不同，重整类似于国外的破产保护制度，目的是为了避免企业走向破产清算。该制度自2007年实施以来，全国一共有54家上市公司被重整，至今无一失败案例。

但是，尽管法院已经裁定进入重整程序，庞大集团仍有一定风险。首先是前述意向投资人能否最终成为庞大集团重整投资人尚未完全确定；同时，根据破产法相关规定，若重整失败，公司将被法院宣告破产，继而公司股票将面临被终止上市的风险。

相较而言，可能的退市对庞大集团重生威胁更大。因被实施退市风险警示，庞大股票开盘后即遭抛售，市值和股价均大幅下滑。而根据有关规定，若公司股票连续20个交易日（不包含停牌日）每日收盘价均低于股票面值，则公司股票存在被终止上市的风险。

类似的案例看多了，你会产生“其兴也勃焉，其衰也忽焉”的感慨，企业在不断做大的欲望下一路狂奔，最后被不断爆发的债务危机压死，债务危机只是表象。那么，到底是什么导致了庞大集团的落寞呢？

小镇青年上枝头

庞大故事的开端是一个叫做庞庆华的小镇青年逆袭的故事。庞庆华生于1955年8月，在他老家河北滦县是一位家喻户晓的人物。经济发展野蛮增长的年代，能够抓住机会脱颖而出的年轻人总是令人艳羡并常做谈资。

1971年，16岁的庞庆华开始进城参加工作，吃苦耐劳是他的标签。1983年，在改革开放的第5个年头，包产到户效果初显，国家出台了一系列政策刺激农村搞活工商业。那一年，庞庆华迎来自己人生的转折。在河北滦县物资局下属的机电设备厂，这个干杂活出身的人一下子做出了一个让人瞩目的成绩，即以10倍于物资局给他定的年销售额完成任务，5万元的要求他以53万元交差。之后庞庆华平步青云，在唐山市物资领域出任各种“领导”职务并在唐山汽车圈里树立了影响力。

上市公司庞大集团的前身就是滦县物资局的机电设备公司。早期进口汽车实行配额制，无需营销，后来随着广州标致、夏利以及“老三样”桑塔纳、捷达和富康等国产车不断出现，汽车销售开始以国产车为主，进口车为辅，营销的重要性开始显露出来，掌管公司的庞庆华的商业才华有了用武之地。

国产车以打品牌为主，以建立市场根据地为辅。1992年，庞庆华提出了五千辆车、五百万利润、五亿元销售额的三“五”口号，并且他是最早以4S店形式代理的一汽-大众的捷达，1995年获得了捷达销量全国第二名。

1998年，国企改革大潮来袭，在省里领导动员下，尽管不想当“个体户”，庞庆华还是带领企业进行了改制。为了不让自己变成“老板”、同事变成“打工仔”从而失去“当家作主”的地位，他决定实行“全员股东制”。

当时公司评估了680万元，从普通员工到总经理都要参股，只是出资份额和所持股数比例不同而已，改制后的公司变成了“冀东物贸”，直到2008年才更名为庞大集团。当时庞庆华作为总经理出资30万元，只占10%的股份。

“全员股东制”作为一种企业的激励制度，现在看也不过时，那些能够在竞争中发展壮大、脱颖而出的企业都是因为实施了恰当的激励制度，比如华为的奋斗者至上，还有很多企业都在用的合伙人制等。时代在变，但人性不变，所以有效的激励制度的根本点都是一样的，就是以实现“共同富裕”为目标。

正是这种以“共同富裕”为目标的“全员股东制”奠定了“庞大集团”后来的成功。“我们的管理有自己的特点”，庞庆华后来总结说，“我们在奖金中划出‘期奖’”，根据员工当年的业绩，预计他在五年或者十年之内的奖励，在职时每年兑现，这就保证了公司的稳定性。

庞庆华还非常重视人才的培养，2004年时集团就花了好几百万元将70人送到复旦和清华上EMBA和MBA，普通员工也可以到唐山市29中进行专门培训，一到三年不等。那时庞庆华以“打造百万富翁”为追求，他要在他这届董事会培养1000个百万级富翁和100个千万级富翁。

“实行全员股东制以来，我们只有2年是50%分红，其他年份都100%分红，通过这种‘二次分配’大大提高了员工的积极性和公司的凝聚力”。在全员持股、共同富裕的刺激下，冀东物贸长势喜人。

2004年获得了斯巴鲁在中国北方8个省份的代理权，经销店铺规模大幅扩大，当年实现总销售收入98.9亿元，税前利润1.5亿元，由此开始真正走出河北地界，逐步成长为全国性的汽车零售商。

如果说“全员股东制”是庞大集团成功的基石，那么一些“人无我有”的销售模式则是庞大集团超越对手的杀手锏，比如被庞庆华称为“冀东模式”的介于直客与间客之间的消费信贷。自1999年开始，庞大集团与中国银行联手开展这种汽车消费贷，此后10年共为24万客户办理了300亿元风险为零的贷款。

让庞庆华骄傲的还有庞大集团的“三驾马车”业务构成以及与此相配的“私房营销”。公司业务先是“商用车占1/3，乘用车占1/3，微面占1/3”，随着市场的发展变为“进口车占1/3，商用车占1/3，乘用车占1/3”，并用自己总结的“掐两头舍中间”、“春天货车，秋天轿车”等卖车经验让业务蓬勃发展。

独特的“冀东文化”也是庞大能够成功的重要原因。庞庆华认为，“流通企业的精髓就是管理人，人管不好就出不来产品”。庞大集团15000多名员工中90%是来自滦县的“子弟兵”，他们具有吃苦耐劳的韧性，恪守公司严苛的管理制度如两个星期回家一次、时间不超过48小时、上下班时间不固定、加班必须随叫随到等。这种独特的“冀东文化”夯实了庞大集团超越对手的真正核心竞争力。

2007年，庞大集团销售汽车20多万辆，完成销售收入200亿元，税后利润5亿元，跻身中国500强企业第238位；2008年，庞大集团以538亿元营业额拔得汽车经销商*榜单头筹，超过第二名十几亿。2011年4月28日，庞大集团在上交所上市，是国内首家通过IPO方式登陆A股市场的汽车经销商集团。

上市时庞大股票备受追捧，以发行价计算，庞大当时的市值高达471亿元。持股比例25.99%的庞庆华容光焕发，多年耕耘换得高达94亿身价，一举跻身A股董事长身价榜前列。同年，庞大集团还荣获了“中国汽车销售服务十大企业集团”*名，市值一度超过630亿元，成为全球市值最高的汽车经销商。

如此，出生在距唐山市区35公里之外的滦县青年庞庆华在上市当年年底，以100亿元身家登上胡润富豪榜，赶在花甲之年前夕完成了人生逆袭，被视为中国汽车经销行业无出其右的领军人物。

激进扩张

那些越做越大的企业总免不了滋生出更大的野心，何况把“庞大”放到名称里的庞大呢！为抓住高速增长的机遇，庞大集团开始了一次疯狂的扩张之旅，2011年前后，追求*规模的步伐达到高峰，正式上市后短短两个月，庞大就将募集的60.4亿资金消耗殆尽。

截至2011年6月，在近一年的时间里，庞大集团在国内28个省、市、自治区及蒙古国新增了410家汽车经营网点，在原有规模上增长了59%；2012年，其布设的经营网点达到峰值1429个，其中一半以上是4S店。

与其他经销商选择租赁土地建销售店铺的“轻”模式不同，庞大是直接买地自建店面，资金投入极大。得益于北京地价突飞猛涨，很快就尝到买地甜头的庞大走上了大规模买地建店的扩张之路。2010年到2013年左右，庞大在全国多个省市拥有土地共计两万亩（约1334万平方米）。

如此大规模买地以至于被媒体认为其是在变相从事房地产业务运作，庞庆华对此的回应是，处于发展期的企业就应该“向规模要效益”。面对质疑“都上市几年了，负债率咋还那么高，利润又那么少？”庞庆华不理会这些“杂音”，仍然带领庞大死命向前冲冲冲。

“如果不冒险，庞大和我还在滦县这个小地方”，“我已经到了这个年纪，再不拼，时间就不够了”，这种因为个人成就感需求而生发出来的积极上进的力量其实很可怕。2011年，经销网点不断扩大的同时，庞大还竭力扩展自己的业务线，一度想进军汽车制造业，包揽从生产到销售的全产业链。

一直在扩张路上“走钢丝”，用薄如“蝉翼”的资金链串联起诸多汽车4S店、汽车超市、综合市场、地产等沉重的产业链条，庞大长期处于求“钱”若渴的状态。激进扩张本是双刃剑，“盛世”之下乘势快进会深埋很多隐患，除了重资产模式带来的资金压力外，过往的竞争优势也在市场扩张中消耗殆尽。 

财报显示，2013年至2017年庞大集团的营业收入分别为639.85亿、603.15亿、563.75亿、660.09亿、704.85亿，同比增长10.71%、-5.74%、-6.53%、17.09%、6.78%；净利润2.11亿、1.42亿、2.36亿、3.82亿、2.12亿，同比增长125.55%、-32.86%、66.6%、61.9%、-44.45%；扣非后净利润-0.44亿、-2.73亿、-3063.61万、1.95亿、-2.09亿。

也就是说，上市七年以来，庞大集团仅2016年扣非净利润为正。高速列车般加码行驶让庞大停不下来，进而开始铤而走险，连续多次违法操作。2012年，庞大卷入“欺诈门”的漩涡，被大量卡车车主围堵股东大会。

根据当时中国保护消费者基金会打假委投诉部的记录，他们先后接获超过百名用户有关庞大集团以空白合同等手段涉嫌欺诈卖车以及出售假冒伪劣质量汽车的投诉，涉及车辆近200辆。这一风波延续多年，给庞大集团的声誉造成了巨大打击。

2015年，庞大集团与国信证券签署“股权收益权互换协议”，根据协议约定，双方在未来某个期限针对特定股票的收益表现与固定利率进行现金流交换，这是一种具有强烈高杠杆性质的融资方式，发生爆仓或强制平仓的风险很大。

2017年，庞大集团因为未如实披露权益变动情况、未按规定披露关联交易、未披露自身涉嫌犯罪被司法机关调查等违规行为被证监会处罚。今年5月，庞大再次因出现披露信息违规事件被调查并处以顶格罚款。

据统计，在过去6年里，庞大先后6次被曝涉嫌违法违规，违法占地、变相销售、内幕交易等等。另据天眼查显示，关于庞大集团的法律诉讼共计1115条，追偿权纠纷最多，共761条，其他如融资租赁合同纠纷、买卖合同纠纷、土地纠纷、劳动纠纷也不少。

从宣布立案到处罚下来这段时间，庞大进入至暗时刻。汽车销售行业资金需求量巨大，金融机构的持续贷款才能维持公司的正常运转，而在此期间庞大集团在资本市场的融资被禁止。又因为资产负债率常年维持在80%以上，且偿还能力受到质疑，金融机构开始对庞大密集抽贷，不到一年时间共抽走242亿资金。

据测算，庞大的银行贷款等每年对应15个亿的利息，再加上庞大所购土地的土地税、房产税等，公司每年固定支出共约18个亿。没了资金来源的庞大为了维持正常运转，2017年5月4日向冀东丰公司借款1700万元，期限为一年。这点钱对于一家市值几百亿的企业来说本不算多，但及至2018年5月借款到期，庞大竟未能如期清偿。

2018年6月，庞大集团的资金危机全面爆发，创业30多年庞庆华一直引以为傲的不欠上下游、合作方资金以及员工工资的铁律，瞬间被自己打破。2018年，因买卖合同纠纷、融资租赁合同纠纷、借款合同纠纷等原因，公司24次成为被告，涉及金额近9亿元。

缺少资金采购车辆、销售任务无法完成、厂家返利等政策难以兑现，加上中国市场又遭遇了20多年来的首次负增长，这让庞大集团陷入了严重的经营危机之中。而经营危机又带来了管理层的大动荡，短短几个月间，董事监事和高管离任多达8人，其他人事更迭更为频繁。

自我救赎

危局之下，作为公司实际控制人的董事长、总经理庞庆华带领公司展开自救。先是断臂求生，卖掉一部分资产以解燃眉之急。2018年，庞大集团出售旗下*钱的奔驰、雷克萨斯、广汽丰田等品牌19家4S店，获得26.66亿元现金。这些4S店在2017年至少为庞大集团贡献了50%的利润。

6月，公司将位于山东、河北的多家参股公司股权以3.2亿元转让给天津中原星。8月，公司筹划将9家子公司股权以及部分非流动资产转让给大连中升，对价10.9亿元。但因资金缺口太过巨大，短期内靠变卖资产难以填补，公司只能寻求河北当地、金融机构以及厂家的支持。

早在2018年9月，河北省、唐山市以及银保监会、证监会就曾专门就庞大集团的债务问题召开会议，并组成金融债委会，要求各债权人不得单独对庞大集团采取诉讼或查封、扣押、冻结资产等措施，尽快恢复授信敞口，落实融资方案，做到不停贷、不断贷，执行两年缓冲期和停止罚息。

与此同时，庞大集团还积极清减盈利性差的4S店，全国经销网点由2017年末的1035家缩减到了806家；公司后续还将对亏损和短期内难赚钱的网点出租或出售，最终保留约360家能持续盈利的4S店。另外，庞大集团层面的高管层还降薪减员以应对危局。

但是上述措施对已经病入膏肓的庞大作用有限，为了救活公司，5月庞大集团不得不提交破产重组申请，创始人庞庆华卸任公司董事长，“庞大破产重整并不是因为庞大资不抵债，而是为了解决庞大的资金流动性问题”。

申请破产之后，庞大仍未停止自救的脚步，为了尽快筹措资金，其早前一度向员工募资，7月甚至还进行了关联方借款。总之，为了能让自己创建的庞大集团活下来，庞庆华无所不用其极，让人忍不住想说，早知今日何必当初呢！

问题根源

庞庆华认为，2017年被证监会立案调查给庞大集团带来了前所未有的负面影响，这导致庞大集团融资成本上涨，成为资金危机的导火索。但这只是表象，如果庞大有良好的现金流且持续盈利，银行为什么会断贷呢？庞大集团陷入危局，看似是环境、银行抽贷等外部原因，但更主要的还是在其自身。

事实上，庞庆华走的重资产以及收并购的发展路径在市场好的时候，无所谓好坏，可一旦经济遇到风吹草动，选择自建方式的资金流就会受到巨大制约，因为企业能向银行借取流动资金、经营资金，也可以向银行借取收并购专项资金，但不能贷款买地。

庞庆华号称自己一辈子就干卖车一件事，但他却曾试图进军汽车制造业，包揽从生产到销售的全产业链，也曾推广自己的“汽车奥特莱斯”理念，最终都未获成功。

庞庆华的各种冒险尝试中对庞大造成重挫的事情有两个，一个是利润主要来源的斯巴鲁品牌代销遭遇困境，另一个是收购萨博失利。

庞大自2004年开始销售斯巴鲁汽车，并创建了批发+零售的销售模式，其旗下的中冀斯巴鲁也发展成为斯巴鲁在中国的*总代理商。2013年初，庞大集团还入股斯巴鲁中国，持有后者40％股份，成为国内*家与整车厂家建立合资销售公司的经销商集团。

在斯巴鲁品牌尚未正式进入中国市场前，庞大集团是该品牌在国内的三大代理商之一，而且庞大集团的市场份额占全国的60%-70%，斯巴鲁的销售利润也成为庞大集团盈利的重要支撑。但是随着SUV市场产品种类的增多，进口SUV产品通过国产降低售价之后，斯巴鲁的竞争优势不再。

庞大集团成为斯巴鲁中国的股东之后对该品牌再无建树，一方面没有生产资质不能令其国产，另一方面太过贪图斯巴鲁为其带来的高额利润，后果就是斯巴鲁品牌被严重透支，导致后期在市场上失去了竞争力。

2017年，斯巴鲁在中国销量仅为3.1万辆，较上一年同期下滑了34%。销量下滑的同时，斯巴鲁为庞大带来的利润也在严重下滑。而此时急需资金的庞大集团，在斯巴鲁无法为其输送足够的血液时，只能选择销售利润高的4S店来支撑。

除了斯巴鲁，收购萨博是庞大的另一次冒险失败。就在IPO后一个月，庞大集团发布公告披露了其以6500万欧元收购萨博24％股权的消息。庞大当时是希望拿到萨博在中国的进口车代理权，进而在萨博身上复制斯巴鲁的成功。但2011年底，萨博汽车宣布破产，庞大集团受此影响损失3个亿，遭受重创。

此外，为了开发多元化的创新业务，庞大还曾接手困境中的博湃养车，涉足上门保养O2O，以及泊车类业务和网约车业务。但因为缺少互联网思维，这些项目的运行效果都不理想。

一连串挫折之后，庞大的气数被大量消耗。冒险发展是流淌在庞大血液里的东西，这和它的缔造者庞庆华的个性有关。当别人质疑庞庆华买地自建店面时，他却“并不认为自己的路线错了”，因为迅速扩张的好处可以很快兑现；当庞大集团转让4S店的消息被曝出，外界质疑庞大缺钱时，庞庆华却说“这就是正常的企业资产买卖”……

你永远无法叫醒一个装睡的人，过往的成功给了庞庆华太多自信，企业出了问题他很难面对、正确认识和分析问题。面对内部不同的声音，庞庆华总是一锤定音。在庞大上市8年的大多数时间里，庞庆华都身兼董事长与总经理的职务。

这让庞大的管理形成了典型的“老板文化”，一方面缺乏成熟的职业经理人团队，另一方面庞氏家族成员在公司内担纲要职。在这次破产重组计划中，法院给庞大两年保护时间，期间，银行不能再向庞大抽贷。

尽管早已辞去了董事长兼总经理职务，但宣称一辈子只干一件事的庞庆华仍心有不甘：“我不会离开汽车业。”只是，即便重组成功，庞庆华也将尽失来之不易的名利和地位，变成公司“很小很小的小股东”。

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