“减肥”数年，中粮的整合还在继续。
通过“钢铁换金融”，10月8日，中原特钢更名为中粮资本，作价211亿正式登陆A股市场，股票首秀收盘涨幅达2.45%。中粮资本的上市绝不是中粮集团有限公司（简称中粮集团）的“上市公司群成员”改个名字那么简单。
对中粮而言，更多的新闻则是“卖卖卖”。
去年11月2日，中粮集团首次挂牌转让中粮天然五谷100%股权及其约1.08亿元债权，这个曾经缔造五谷道场的企业，却没了往年风头，一年内价格不断缩水至2529.81万元、1621.4万元，9月17日700万元的价格已不足当初的零头。
在长期盈不抵亏后，今年7月，中粮集团决定以1元的底价抛售旗下公司中粮创新100%股权。这家在“宁高宁时代”诞生的公司，缔造了拿到超过20亿融资的我买网，如今也成了烫手的山芋。
面对刚过半程的糖类市场周期，中糖业绩不断下滑，营收、净利润跌幅不断增加，今年上半年营收64.2亿，净利2.99亿，分别同比下滑31.72%、41.28%。壮士断腕、聚焦主业的中糖在10月9日出清持有的新疆屯河水泥有限公司49%的股权，来对此业务近4年造成的8.85亿亏损止损。
韦尔奇说过：*，No.2，fix，sell，or close，这也是中粮最近的动作。近两年，中粮集团已经退出总计100多个壳公司。宁高宁时代的全产业链布局带来的机构臃肿的余痛还没有根除，喊了数年的中粮整体上市至今依然没有实现。中粮作为“国之长子”在国家发展中的关键地位，央企身份为它带来先天优势的同时，也为其带来了诸多不确定性。
中粮到底有多少产品？从中粮为国庆70周年，阅兵村和阅兵仪式提供的食品供应保障清单就可略知一二：福临门米面油产品、中粮香雪面包、蒙牛乳制品、家佳康肉食、中粮屯河果蔬汁饮料和坚果制品、中茶茶叶、中粮可口可乐系列饮料以及中粮我买网的诸多休闲食品和生鲜……但这依然不是全部的中粮。
目前，中粮共有14家上市企业，分别是中国粮油控股、中国食品、中粮糖业、中粮包装、中粮生化、大悦城控股、蒙牛乳业、大悦城地产、酒鬼酒、中粮肉食、福田实业（香港）、雅士利国际、现代牧业、中粮金融。作为国际大粮商，且与中国银行一起成为中国最早进入世界500强的企业，2019年7月，美国《财富》杂志发布2019“世界500强”排行榜，中粮集团位列134位，这已是其连续26年入围。
要用7%的土地养育22%的人口，“舌尖上的中国让全世界都很紧张”，甚至一度引发中国威胁论。中国的农业发展，靠自给自足的确很难维持。解决十几亿人口的吃饭问题绝不是一个简单的事情，如何把中国人的饭碗牢牢端在自己手上这是个大问题。
从“吃不饱”到“吃得好”，从“有啥吃啥”到“吃啥有啥”，几十年来国人餐桌的巨变显而易见。从勒紧裤腰带粮食换外汇，到国家粮仓、田间与餐桌的打通，再到世界粮仓，梳理中粮的发展轨迹，“变”是其*的特性，可以说国有大事必有中粮。
1949年，在天津小胡同的一间平房里，中粮的前身——华北对外贸易公司成立了。彼时新中国经济刚刚起步，外汇十分缺乏，国家和人民勒紧裤腰带、省吃俭用出口粮食换取外汇，作为一个执行国家粮油食品进出口政策的政策性公司，中粮被赋予了经营及管理的双重职责。自此而后的三十多年间，中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多农产品以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易，均由中粮统一经营和管理。
60年代，经济困难粮食供应不足，饥饿成为普遍的社会问题，在这样的背景下，中粮展开与澳大利亚、法国、古巴等国的贸易，拉开了中国粮食进口的序幕。但简单的进出口只能从表面上解决中国的粮食问题，于是中粮开始在国内建立生产基地和车间，将产地和加工销售联系起来，将业务延伸到产业链前端。70年代，中粮建立了一批出口农副产品的单项生产基地，同时还扶持了一批*出口的工厂、车间。不仅增加了出口商品的数量，还对中国当时的农副产品养殖结构产生了巨大影响。
改革开放之初，中粮在政策指引下，开始由政策性贸易公司向市场化、实业化企业转变。销声匿迹了30年之久的可口可乐在中粮的帮助下重返中国。同时中粮开始涉足酒水行业，将洋酒引入中国市场。十余年间，中粮逐步形成粮油加工、酒饮料生产、酒店经营管理、农产品种植养殖、仓储运输、包装制品、工业食品、物业开发等八大业务系列，福临门食用油、长城葡萄酒、中粮广场等都诞生于这一时期。
到了80年代末，我国外贸体制改革逐渐深化，外贸经营权逐步放开，更多市场化公司加入到经营活动中。中粮对自身的经营结构、经营方式、商品结构、管理架构进行了调整，向市场化经营型企业转型。中粮的业务不再局限于贸易领域，同样开始涉及实业生产。
1993年，中粮集团登陆资本市场，成为最早涉足境外资本市场的央企之一。1998年是中粮的转折之年，这一年，中粮改制为国有独资企业，伴随着中国社会主义市场经济的发展，中粮利用粮油食品具有的传统优势，加快其食用油、面粉、大米、葡萄酒、金属包装等等产业的发展。
随着中粮打开我国粮油食品、产品通往国际市场的通道，各类粮油食品物资逐渐涌入国内市场，填补着需求空缺。国民生活境况逐渐改善，从家家户户的餐桌上可以看出，食品在不知不觉中变得丰富了。
对于中粮而言，宁高宁是个重要的人物。从华润到中粮，从中粮到中化，有“国企放牛娃”之称的宁高宁掌舵中粮的11年，收获许多赞誉，亦面对诸多质疑。
熟悉宁高宁的人说，“这样的国企领导人并不多见”，他有一股势在必得的刚劲和担当，在行业和资本市场上有很强的号召力和个人魅力。与出身基层一步步干上来的大多数央企领导人不同，宁高宁是改革开放后*批MBA，获美国匹兹堡大学工商管理硕士学位。没有官腔，回答问题直接，宁高宁一直努力在国企中践行职业经理人文化，给其他国企树立了标杆。
进入中粮之前，在华润的18年，宁高宁借助资本市场带领华润这家外贸公司转向了实业。利用收购整合，他在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，不但一手缔造了商业地产经典范本——万象城，还使华润在啤酒、零售等领域脱颖而出。如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，他被媒体誉为“红色摩根”。
2004年底，擅长资本运作的宁高宁来到了中粮集团，开始着手对中粮的基因变革。
米面油加工作为中粮的主业，不但不赚钱，还时常会亏钱，这是不争的事实。中国的大豆、水稻、小麦、玉米等原料价格高出国际市场一大截，但是食用油等加工出来的产品售价却不时受到有关方面的宏观调控，这样*挑战性的环境，不管是宁高宁，还是跨国粮油企业丰益国际老板郭孔丰，都只能徒叹奈何。在现有的国企体制和宏观大环境下，让宁高宁把中粮的主营业务变成大把赚钱的机器，难。
在主营业务无法实现持续盈利的时候，进行行业的选择、行业的调整、行业的扩展，对企业未来发展的确至关重要。10年前同样的资本、同样的勤劳，做了服装还是做了地产，今天会是天壤之别。2007年底隆重开业的西单大悦城，不但自开业*年就实现盈利，此后8年间做到了每年25%的超高投资收益率。在宁高宁眼中，无论是万象城还是大悦城，这样的大型综合体是很好的保值增值的方式。
通过多笔收购为企业注入新鲜血液，增加企业活力，宁高宁在华润如此，到了中粮，一如既往。中粮集团在宁高宁的统治下，重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。11年间的50起并购，让中粮拥有了福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。
超市里中粮的产品也比比皆是，从米、面、油，到巧克力、红酒甚至茶叶、木耳，中粮自己的产品多到可以开个独立便利店。期间中粮总资产从676亿元增长到719亿美元（4590亿元），营收从441亿元增至4054亿元，在全球主要粮食企业中位居前三。
宁高宁说，中粮的并购貌似“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他希望用全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样串起来。于是2009年，为了依靠规模经济、协同效应和产业地位实现价值*化，中粮提出要打造全产业链，展开“从农田到餐桌”的业务布局。
即通过从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多环节的全部覆盖，增强中粮的话语权、定价权和销售主导权。此举引来了光明、新希望等同类公司的争相仿效。这是一个重资产、重投入、考验综合实力的庞大精细工程。
全产业链的*步通过大规模并购完成，中粮在农产品加工和食品行业做了一系列收购。宁高宁亦深知对国企进行基因改造时的机制掣肘：“选择经理人，达到某个层级后，必须要在上级圈定范围内作筛选。”但努力并不会因此停止。中粮进入一个产业后，到一定阶段就开始引入外资或专业投资人，一方面是其通过股权多元化引入外力，用资本运作倒推国企体制改良。另一方面，对有前景的业务逐个证券化。随着“中粮系”公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人，切入互联网电商领域创办“我买网”，宁高宁大刀阔斧地完成了对中粮的基因改造。
完成全产业链上各个环节的布子之后，第二步就需要每个环节成比例的发展，衡量全产业链成功与否的关键指标是生产协同的比例。但协同的难度大大超出想象。
“中粮各个品类的生产协同比例还较低，各个品类不一样，大体上在10%左右，主要是上游多，下游少。中粮历史上是贸易公司，如今要在采购时考虑经营，衔接整个过程。而后端的品牌和营销的行业竞争比较激烈，还要考虑整合收购进来的公司的原有渠道，与各个品类的渠道协同起来。”宁高宁当时解释称。他认为，中粮已经变成一个投资多元化的公司，多元投资可能在某一时期、某个阶段做得不太好，但这不会影响中粮集团整个大局。
整合和协同的问题，在资产规模和利润规模的不匹配发展中清晰可见：2005年中粮的总资产规模仅有676亿元，经过密集的收购重组和投资扩张，到2013年的资产规模已经到达2843亿元，但其利润总额在2005-2011年增长了将近5倍，达到102亿元之后不断滑落。两年以来，中粮的业绩加速下滑，宏观经济不佳、市场竞争激烈、成本上升及财务汇兑损失等等因素，使得正在消化已并购资产的中粮越发蒙霜。
“即使短期内会面临亏损，但是，中粮不得不去做一些布局。中粮在粮食贸易不占优势。中粮的成本优势，主要在于规模和布局。通过控制产业链的各个环节，在整个过程中压榨成本，从原辅料到能源，到生产布局，到物流都可以进行系统安排。”宁高宁在2013年初的媒体采访中说。
但全产业链难度超出预期，旗下8家上市公司，除蒙牛外业绩大幅转差，全产业链概念受到市场强烈质疑是躲不开的现实。宁高宁说，中粮全产业链有自己的问题，比如扩张速度太快，整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配等。“给我时间。企业的成长、全产业链要做成需要时间！”
但市场竞争的不断加剧，企业的经营环境大不如前，企业在人才和制度上的弊病却一时难以根治，要快速实现协同绝不是一件易事。
还没解决全产业链里的协同问题，更棘手的问题又来了。
2013年底的中央农村工作会议把农业走出去定为战略方向之一。作为国内行业龙头的中粮扎进国际市场的“红海”展开多线作战，一年时间内交出两桩海外并购的成绩单。
2014年2月和4月，中粮集团联合厚朴、淡马锡等跨国投资团，先后收购了荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉（Nidera）51%的股权、香港来宝集团旗下来宝农业51%的股权。这两项收购耗资约30多亿美元，是迄今国内粮油食品行业规模*的海外并购。中粮初步形成了全球农产品供应链布局，国际业务量超过了国内业务量，成为国际化大粮商。
在全球的粮油产业链中，从大豆、玉米等农产品的上游种植一直到加工、销售，最终都必须依赖大型码头来实现物流运转，通过并购，中粮得以更加合理配置仓储、港口等资源，迈入世界粮食市场中心。
过去中粮在海外购买大豆，必须找中间商、供应商订购，现在通过控股尼德拉，就能从巴西、阿根廷的农民手中直接买到，在大豆的价格上，摆脱了中间商、供应商的“掌控”，减少了对“ABCD”（ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚四大老牌国际粮商）等国际农产品交易商的依赖。
但繁华之下，中粮之痛也分外明显。彼时中粮的资产规模攀升至4398亿元，但利润却跌落到31亿元。国内市场全产业链的摊子还没有理顺，国际市场的挑战更加严峻。
并购的财务成本，需要很长时间消化。“ABCD”四大国际粮商，掌控着全世界约80%的粮食交易量，它们对国际粮食价格的制定拥有*的话语权。世界上主要的粮源产区基本已经被“ABCD”国际四大粮商分割完毕，好的资产不会轻易释放。此次收购来宝农业的一个大背景是其自身经营状况不佳，对来宝集团的营收形成拖累，中粮的机会才得以出现。
在整合荷兰尼德拉公司的过程中，中粮发现该公司有很多违规和资产亏损隐瞒。2018年，中粮国际向荷兰尼德拉公司前业主艰难寻求索赔5亿多美元，曾在业内引起震动。中粮缺乏国际性的团队，囿于国有企业的激励机制，近几年来在国际贸易、期货交易方面的人才流动性很大，让“初生牛犊”的中粮在国际市场上扳倒四座大山，变得更加困难。
收购了尼德拉和来宝，获得了一个国际性的交易平台和南美地区的粮源，这仅仅是国际战略的*步。中粮要成为国际大粮商，缺的东西还很多。虽然有中国市场带来的规模贸易量优势，但是缺少上游资源，还没能走到北美、黑海地区、太平洋地区等三大粮源主产区的上游，使中粮暂时仍无法摆脱ABCD“国际中间商”，实现“将全球四分之一以上人口的餐桌与世界农场紧密相连”的“世界粮仓”梦想。
作为“国之长子”，成为“国际粮仓”是其无法推卸的责任与担当。保障全球四分之一人口的大粮仓，保障国家的粮食安全问题，中粮责无旁贷。
中粮的整合和协同还没有实现，2015年中粮的宁高宁时代就画上了句号。看上去宁高宁留给了后来者一个烂摊子，而对于宁高宁而言，这是一个没有机会画完的圆。在逐步完善企业战略布局的过程中，他无法陪企业走到最后的收获期，这是2015年宁高宁留下的最深的一声叹息。
对于整合与协同，宁高宁认为中粮应该按照粮油、食品、地产、金融等四个类别进行划分，比如，将中粮屯河、中粮生化、中国控股划归为粮油类公司，将中国食品、蒙牛乳业、酒鬼酒划归食品类公司，将中粮地产、大悦城地产划归地产类公司……在此基础上，采取“合并同类项”的方法，在2017年要完成对这些上市企业的重新整合，只是这个任务要留给后来人来实现了。
宁高宁调离中粮后，赵双连接任中粮集团董事长，再到2018年7月吕军接棒赵双连，执掌中粮集团帅印。从高速增长向高质量发展的转变，提升企业的核心业务能力，成为中粮的主旋律。
过去中粮主要是靠房地产、酒店等非主业盈利，此外就是靠国家政策优惠、国家政策补贴获利，到2015年底，中粮总资产约4590亿元，负债总额3241亿元，资产负债率约70.6%，粮油棉糖核心板块更是严重亏损。
2016年开始，中粮将盈利水平很差、与主业不匹配的一批辅助性业务彻底砍掉，进一步向粮油棉糖核心主业集中。中粮的“十三五”发展规划指出，粮油棉糖作为核心业务板块，国有资本要*控股，到2020年，中粮80%的资产将集中在核心主业，核心主业的市场份额要分别占到15%以上；对于核心主业之外的食品、地产和金融三大业务板块，均可以灵活掌握股权比例。
彻底退出非核心主业，中粮的“卖卖卖”止住了“出血点”。经过一系列的重组整合、淘汰退出企业百户，法人机构减少了20%。为了追求精简，连中粮集团总部的职能部门也从13个压缩到了7个。开篇提到的一系列瘦身行动的逻辑也正在于此。“瘦身”正在逐渐为中粮解决企业“大而不精”的问题，带其回归主业。
聚焦粮油棉糖核心主业，积极支持肉食、乳品业务发展，是中粮集团作为“国之长子”的战略抉择。
此举的社会根源在于，中国的农业发展现状下，亩产量无法与国际主要粮食产区相比，而且由于土地成本使粮食成本居高不下，缺乏国际竞争力。过去为了保住自己的生产，造成了大规模的补贴浪费。
中国的耕地本已不足，随着生活水平提高和人们饮食结构的变化，肉类消费的增长则导致主要由谷物制成的动物饲料缺口进一步扩大。在海外购买农田只是权宜之计，中粮将中国老百姓的餐桌同世界粮食生产基地链接，成为“国际粮仓”确实具有深远意义。
近两三年以来，中粮的粮油棉糖核心业务经营量迅猛增长，粮油棉糖核心业务效益提升也非常明显，2017年利润总额超过50亿元，占到集团年整体利润的42%。2018年，中粮集团资产总额达到5606亿元，年营收4711亿元，年经营总量近1.6亿吨，全球仓储能力3100万吨，年加工能力9000万吨，年港口中转能力6500万吨，跻身国际粮商前列。但前路依然曲折而漫长。
如宁高宁所说，“责任并不是成本，而是竞争力，是企业的优势”，从今日的华为和任正非看，这句话确有道理。国际市场的红海之战，中粮注定要有一番血战，但这场勇担重任的担当背后，中粮对主营业务的聚焦对企业而言的确使其业务聚焦，提高了竞争力。
在中粮11年，宁高宁说那是他最美好的时刻，面对这个没有画成的圆，宁高宁抱憾离开。也许他*的遗憾不在于在全产业链布局上曾犯过的错误，而在于此生永远没有机会把这个错号改过来。
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